现代企业激励机制研究-工商管理类毕业论文VIP

PAGEPAGEIXXXXXX大学姓名：学号：摘要当代人力资源管理的实践活动，主要包括四部分内容:人员的遁选聘用、员工的培训与开发、员工绩效考核以及员工激励。在这四部分之中，激励问题显得尤为重要，因为它直接影响着员工能力的充分发挥，并最终关系到员工个人的发展以及企业整体的生存与发展。人力资源管理的精髓从某种意义上说就在于激励员工。无论企业的技术水平多么高、产品多么精良，服务多么优秀，决定一个企业成败的关键在于员工的团结合作和努力奉献精神。激励对一个人的心理和行为会产生强大的作用，经过激励的行为与未经激励的行为有着明显的差别。不同形式的激励，在不同的场合、时机，对行为过程会产生程度不同的影响。采取科学有效的激励手段，激发员工的积极性和创造性，提高对企业的忠诚度，才能使企业在竞争中始终处于有利地位。但在实践中，很多国内企业对激励机制的认识既不到位又不全面，没有真正认识到激励机制是企业发展必不可少的动力源。因此，激励要在实践中有效发挥作用，就必须选择科学的激励机制。本文在结构安排上由表及里、由浅入深。首先对激励的定义和特性进行了简单的阐述，通过借鉴他人的研究成果，结合本人的学习和分析将国内外现有的激励理论进行归纳和分类，按照研究曾面的不同将激励理论分为内容型和过程型激励理论，并在此基础上对现有的激励理论进行综述。其次，对我国企业的激励现状进行调查和分析，通过分析我国企业对激励的认识误区和实践误区，深刻揭示了我国企业激励机制中存在的问题和弊端，尤其是关于企业经营者的激励和约束问题显得更为突出，因而提出了制定科学有效的激励机制的必要性和迫切性的问题。再次，通过对激励机制的各个技术环节进行分析，为最终解决“如何建立”做好铺垫。论文从分析影响激励效果的关键因素入手，认为选择合理的激励因素是进行企业资源配置的重要环节。接着是从物质激励和精神激励两个方面对现代企业激励模式进行论述，有理有据地论证了建立现代企业激励机制的充分必要条件，及各环节应注意的问题。最后部分是文章的最终落脚点，是解决问题的部分，主要论述了现代企业激励机制的建立问题。论文着眼于大局先列举了建立现代企业激励机制必须遵从的有效原则，再从静态和动态的角度将企业员工进行合理的分类，针对不同的员工和员工不同的阶段设计了不同的激励机制，并设计了现代企业激励机制具体实施的操作流程图。关键词:现代企业人力资源激励理论激励机制

AbstractHumanResourceManagement(HRM)includesfourpartsofcontentinpractice:employingbyselect,trainingfordevelopment,evaluatingofperformanceandmotivating,inwhichmotivationseemsparticularlyimportant.ThemarrowofHRMliesinencouragingstaffinasense.Nomatterhowhightheengineeringlevelsofenterprise,howoutstandinglytheproducts,whatdeterminethesuccessorfailureofanenterprisearethestaff’sunitedcooperationanddiligentspiritofutterdevotion.Motivationcanproducestrongfunctionpsychologyinaperson.Indifferentoccasion,Multi-formmotivationwillproducedifferentinfluence.Themeansofeffectiveandsciencemotivationcanexcitestaff'senthusiasmandcreativity,Improveemployees’loyaltytoenterprise,andmaketheenterprisehavefavorablepositionduringthecompetition.Butalotofdomesticenterpriseshaven’tunderstoodandrealizedtheincentivemechanismsareforcesourcefordeveloping.So,howtochooseandsetupscientificincentivemechanismsareveryimportant.Thestructureofthisthesisisarrangedfromoutwardappearancetoinneressence.Atfirst,themotivation’sdefinitionandcharacteristicareexpositedsimply.Throughstudyingothers'achievementinresearchandanalyzingtheexistingmotivationaltheoriesinworld,theauthorclassifiesthesetheories,whichbedividedintothecontenttypeandcoursetype,andcarryonthesurveyonthebasisofthis.Secondly,thisparthasexpositedsomemistakeideasofunderstandingandinpracticebyinvestigatingandanalyzingthecurrentsituationofourcountryenterprises’motivations.Andthequestionsanddrawbacksaredeeplyannounced,whichhaveexistedintheincentivemechanismofourcountryenterprises,especiallytheoperators’incentivesandrestraintquestion.ThereforetheauthorconsidersitisnecessityandurgencyforsettinguptheincentivemechanismofeffectiveandscienceMoreover,thispartisanalyzingtheall-technologicallinkersoftheincentivemechanismforsolving‘howaboutsetup’.Itisstartedwithanalyzingthekeyfactorsformotivation,whichareimportantforthedistributionofenterpriseresources.Thenexpoundthemotivationmodefrommaterialandspiritualrespects.Atlastpartofthearticle,itsolvestheproblemofhowtosetupthemodernenterpriseincentivemechanism.Thethesisfocusesontheoverallsituationandenumeratedtheeffectiveprinciple,whichmustbecompliedwithassettingupthemechanism.Thendifferentincentivemechanismsaredesignedtodifferentstaffsanddifferentstagesinmodernenterprisesfromthestaticbehavioranddynamicangle.Andachartofmotivationaloperationordersisschemedforthemodernenterprises.KeyWords:Modernenterprise,humanresource,Incentivetheories,Incentivemechanism

目录TOC\o"1-4"\h\z摘要Abstract引言 1第1章激励理论综述 31.1激励的概念与特性 31.1.1激励的含义 31.1.2激励的特性和功能 41.2激励理论的类型 51.2.1内容型激励理论 51.2.2过程型激励理论 7第2章我国企业激励现状与问题 122.1我国企业激励制度简析 122.2我国企业激励中存在的问题 142.2.1我国企业在认识上的误区 142.2.2我国企业在具体实施激励时存在的几个误区 16第3章现代企业激励机制 183.1现代企业激励因素分析 183.1.1组织因素 183.1.2工作因素 193.1.3个人因素 203.2现代企业激励模式 213.2.1物质激励 213.2.2精神激励 28第4章现代企业激励机制的建立 334.1现代企业激励机制建立的原则 334.1.1公平公正原则 334.1.2因人制宜原则 334.1.3及时适度原则 344.1.4目标结合原则 344.2现代企业激励机制设计 354.2.1静态激励 354.2.2动态激励 404.3现代企业激励机制的实施 444.3.1激励模式的选择 444.3.2激励因素（资源）配置 454.3.3激励方案整合 454.3.4激励方案实施和监控 454.3.5激励效果评估 454.3.6激励信息反馈和调整 46结论 47主要参考文献 48致谢 53附录 53引言人力资源管理是现代管理理论和实践中发展极为迅速的部分，虽然属于起步不久的新兴学科，但由于有效运用了经济学、管理学、心理学等学科的经典理论和最新研究成果，而且近年来有效利用人力资源取得成功的案例越来越多，因而使得其成了人们关注的焦点。现代行为组织学和心理学理论认为，人类行为是一个可以调节和激励的系统。哈佛大学WilliamJames教授发现，在缺乏激励的环境中，员工潜力只能发挥20%～30%；但在良好的激励环境中，同样的员工却能发挥其潜力的80%～90%。拿破仑认为：“一支军队的战斗力有3/4是由士气构成的”。士气对一个企业又何尝不重要呢？现代管理学认为人力资源属于企业核心竞争力的重要组成部分，而人力资源作用的发挥又取决于激励机制的制度安排。通过怎样的激励方式去调动员工的积极性，使每位员工始终处于一种良好的激励状态中，发挥出其内在的潜能，是人力资源开发所追求的理想状态，也是管理中的一个永恒课题。国内外现有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度展开研究的。激励理论一般分内容型和过程型两类，过程型理论体系较之于内容型理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步，但从根本上来说仍以对人的心理特征和行为特征为出发点。目前国内外各个研究学者也都作了大量的研究工作，但有的研究要么普遍侧重于物质激励的研究，对精神激励的研究没有涉及或少有涉及；要么是纯理论性的研究，对公司具体实践操作很难有指导性的意义。本论文在学习、借鉴他人研究成果的基础上，努力创新，力求对现代企业人力资源激励机制的相关问题进行探讨性研究，尽量不以偏概全，也不面面俱到。在激励理论和实践操作方面希望能对提高我国企业管理水平具有较大的指导作用和参考价值。尤其是加入WTO后，可以对企业留住人才和发挥人才潜能，以及确保企业在国际市场上的竞争力和与国际惯例接轨建立合适高效的激励机制提供理论依据和借鉴作用。为了使本文的内容更具有操作性和实用性，本人对一些重要论点的提出，力争有充分的证据和相关数字进行说明。由于激励机制属于当前的热门课题，许多专家和学者已经研究出了不少有价值的成果，但笔者坚信研究工作没有止境，也希望本文能“站在巨人的肩膀之上”，将激励机制这一研究工作向前推进一步。第1章激励理论综述人力资源管理（HRM）近年来成为了人们关注的焦点。在实践活动中，HRM主要包括人员的遁选聘用、员工的培训与开发、员工绩效考核和员工激励四个部分。其中，激励问题显得尤为重要，因为它直接影响着员工能力的发挥，关系到员工发展和企业的生存。有效的实践离不开正确的理论指导，因此科学有效地掌握激励的概念、特性以及系统的激励理论，有助于企业的管理者提高认识，开拓思维，并可以事半功倍地增强激励效果。1.1激励的概念与特性1.1.1激励的含义激励一词对应的英文动词是“motivate”，来自于拉丁语。激励概念用于管理中是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简单而言，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。王承先.企业员工激励技术[M].广东经济出版社,2002年4月第1版第16页。王承先.企业员工激励技术[M].广东经济出版社,2002年4月第1版第16页。激励一般包括激励主体、激励客体、激励目标、激励手段和激励环境五个基本要素。西方激励理论对人的行为发生过程可简单总结成如下模式(见图1-1)：这个模式表明了一个人的行为发生的全部过程。一个人产生某种行为的根源是某行为心理紧张(新)需行为心理紧张(新)需要需求满足/消除紧张需求满足/消除紧张目的目的图1-1行为模式图种需要，即“激励不是外界刺激，而是人对外界刺激的反映”。根据心理解剖学的研究，当某种需要对人的大脑产生刺激，大脑在接受这种刺激的时候，便产生一系列活动。可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。人的需要使人产生了动机，行为是动机的表现和结果。1.1.2激励的特性和功能激励能激发人的潜力，开发人的潜能，调动人的积极性和创造性。在实践中要灵活运用激励，必须了解其特性：第一，激励是从外部推动力到内部自觉的动力。在一般情况下，激励表现为外界所施加的吸引力与推动力，即通过多种形式对个体的需求予以不同程度的满足或限制。而激励的实质是个体内部受到推动力后的心理状态，即激发自身的动机，变组织目标为个人目标。第二，激励受个体自身因素的影响。不同人的需求与动机不同，同一个人处于不同的时期、处于不同的等级其需求也不同，因而同样的激励方式对人的激励效果会大不一样。正如树上没有两片完全相同的树叶一样，世界上也不存在两个完全相同的人，这种复杂的差异性赋予激励以极大的灵活性。第三，激励的前提在于员工的潜力。激励不能超越人的生理限制，只有在员工有潜力可挖的前提下激励才能有效。因而可以通过各种测试方法测出人的潜力所在，并加以观察和推测，有针对性地制定激励措施才能获得理想的效果。激励是企业开发人力资源的重要手段，好的激励措施可以有效地调动人的积极性和创造性，能使企业的经营取得卓越的成效。合理有效地开发人力资源，必须进一步了解激励的具体功能。1、实现组织目标的功能。管理学家研究发现，对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生，即激励不仅仅直接作用于个人，而且可以间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织有着至关重要的影响力。采用好的激励措施不仅可以协调组织目标和个人目标，提高组织的凝聚力，而且可以吸引优秀人才到企业，形成良好的企业文化，营造良性的竞争环境。2、提高工作绩效的功能。管理学家通过大量的调查发现，绝大多数组织能以激发工作动机为契机对员工的潜力进行挖掘。哈佛大学的WilliamJames教授就曾发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜能只发挥出20%～30%，即刚刚能保住饭碗；而在良好的激励环境中，同样的人却可以发挥潜力的80%～90%，激励的作用由此可见一斑。3、提高员工的业务素质与能力。人的素质构成既有先天的因素，也有后天的影响，从根本意义上讲主要还是后天的学习和实践。通过学习和实践，人的素质和能力能得到提高，人的社会化过程才能完成。通过激励控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而导致个人素质和能力的不断提高。1.2激励理论的类型由于我国在激励理论这一研究领域还只是刚刚起步，在此，着重介绍国外的一些研究成果。国外现有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，按照研究层面的不同，激励理论可以分为两种类型：内容型激励理论与过程型激励理论。1.2.1内容型激励理论（ContentTheories）内容型激励理论，着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于该类理论主要研究人的心理需求和动机以及如何满足需要的问题，故而又被称为需要理论。l、马斯洛的需要层次理论(hierarchyofneedsTheory)该理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham·Maslow)于20世纪50年代首先提出的：马斯洛认为人的需要可以划分为五个层次，从低到高依次为生理需要(维持生存的基本需要，包括空气、食物、水等)、安全需要(保护自己免受生理和心理伤害的需要)、社交需要(包括爱、规避、接纳和友谊等)、尊重需要(自尊、受尊重、被关注、认可、地位和成就等)、自我实现需要(最大限度地发挥自己潜能的需要)。虽然每个人都具有这五个方面的需要，但在某一时刻只有一种需要是引发动机和行为的主导需要。而且只有在较低层次的需要获得了基本满足后，下一个较高层次的需要才能成为主导需要。当一个人到达了自我实现的最高层次时，对于行为的激励就是无限的了。因为在马斯洛看来，任何人都不可能完全地自我实现。按照这一理论，如果想要激励某个人，就应设法知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后试图去满足该层次及更高层次的需要。2、赫茨伯格的激励——保健理论(Motivation—HygieneTheory)弗里德里克·赫茨伯格(Frederick·Herzberg)的激励——保健理论是在马斯洛理论的基础上于20世纪50至60年代发展起来的，该理论也被称为双因素理论。其理论前提是满意与不满意，是两种尺度而非一个尺度上两个相反的极点。以此假设为出发点，赫兹伯格通过调查研究发现，促使员工在工作中产生满意感的因素往往与工作本身有直接联系，称为激励因素，包括：成就、认可、工作的挑战性、责任、进步和成长等；产生不满意的因素往往与工作环境或条件相联系，称为保健因素，包括：公司政策、管理、监督、与上下级和同事的关系、工作条件、薪酬、地位和安全保障等。他认为，良好的保健因素只能使员工的不满意感消除，这些因素是不能产生激励作用的，只有与工作本身有关的因素才是激励因素。将该理论付诸运用，赫茨伯格建议要努力实现工作的丰富化。3、阿尔德佛的ERG理论(ERGTheory)克雷顿·阿尔德佛(Clayton·A1derfer)的ERG理论某种程度上是对马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的激励——保健理论的一种延伸和扩展，而且他对于人类需要的研究成果与实际情况更为接近。阿尔德佛也认为对人的需要进行分类是有价值的，同时低层次的需要与高层次的需要之间有着根本性区别。阿尔德佛将人的核心需要划分为三类：生存需要(Existence)、交往需要(Relatedness)和成长需要(Growth)。但是，阿尔德佛同时也认为这三个层次之间的界限并不十分清晰。在阿尔德佛看来，并不是只有较低层次的需要获得满足后，高层次的需要才能被激发，并且满足较高层次需要努力受挫时会倒退到较低层次的需要，因而需要更应被视为一个连续的整体而非严格的等级层次。尽管也有少数学者对阿尔德佛的理论提出了异议，但与马斯洛和赫茨伯格的理论相比、大多数学者更加认同ERG理论。因为它吸收了前两者的精华，同时局限性较小，特别是在解释工作行为中的激励问题方面ERG理论更具说服力。4、麦克菜兰的成就需求理论(Achievement-needTheory)美国心理学家大卫·麦克莱兰(David·McClelland)提出：有三种主要的需要影响着人们的行为，并且这些需要并非如马斯洛理论所指出的那样是先天的本能欲求，而是通过后天的学习获得的。这些有助于解释个体间激励差异性的后天需要，分别是成就需要（追求卓越、实现目标和争取成功）、权力需要（对名誉、责任、影响力和控制他人能力的关注）和归属需要（建立友好和亲密的人际关系的欲望）。如果说需求层次理论和ERG理论普遍适用于大多数人的话，那么，麦克莱兰的需求理论则更适合于对企业家的研究。可以说所有的内容型激励理论都试图确定与激励密切相关的具体需要及其层次结构。通过聚焦于激励的内容，每种理论都将其对激励的解释限定在一系列特定的因素上，并试图阐明如何利用这些具体因素来激励人。该类理论的贡献在于找出了有助于更好地理解激励问题的重要概念。然而，由于不同文化中的价值观念往往有所差异，因而很难找到一套适用于所有人激励的需要层次。1.2.2过程型激励理论（ProcessTheories）过程型激励理论以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象，关注动机的产生以及从动机产生到采取具体行为的心理过程。1、期望理论(ExpectancyTheory)维克多·弗鲁姆(Victor·Vroom)“期望模式理论”的基本观点是：人们只有在预期其行动有助于达到某种目标的情况下，才会被充分激发起来，从而采取行动以达到这一预期目标。该理论认为人们决策在一项工作中应投人多大努力时，会考虑尝试和付出努力是否能带来好的绩效，也会思考良好的绩效带来组织奖励的可能性有多大，还要衡量特定奖励的效价，即该奖励对于被奖励者而言的价值。所以当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，才会采取特定的行为。在此基础上，美国的波特（L·W·Porter）和劳勒（E·E·Lawler）在60年代末建立了期望论模型。扈文秀《对波特－劳勒综合型激励模式的分析与评价》《西安理工大学学报》2001年第3期第320页期望理论认为激励力量的大小取决于多方面的变化因素，涉及当事人对该项工作的成功、所获报酬以及相关影响的认识和评价。这一理论强调了内在激励的重要性，认为在其它条件相同的情况下，把一项工作交给内在激励价值高的人会比交给内在激励价值低的人产生更大的激励效果。波特和劳勒在维克多·弗鲁姆的期望理论基础上明确指出：激励、绩效和满足都是独立的变量，满足取决于绩效，绩效也取决于满足。他们将内激励与外激励综合在一起，并在报酬与满足感之间加入了一个中间变量“公平的报酬”，成为传统思想的转折点。他们不仅清晰地勾画出了综合激励模式的架构轮廓（见图1-2），而且揭开了员工在获得报酬后仍然感到不满足的谜底，从而使激励理论的内容更加丰富多彩。期望理论的主要贡献，在于它阐明了个人目标以及努力与工作绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。作为权变模型，该理论意识到不存在一种普通的原则能够解释所有人的个体行为，同时该理论也为我们进行奖励实践并评估组织的奖励政策提供了基础。当然，有些学者认为期望模型看似正确但却难以检验，还有的学者则怀疑个人是否有能力如该理论所描述的那样有意识地做出各种理性的选择。扈文秀《对波特－劳勒综合型激励模式的分析与评价》《西安理工大学学报》2001年第3期第320页完成特定任务能力奖酬对个人的价值对奖酬的公平感满足完成特定任务能力奖酬对个人的价值对奖酬的公平感满足内在性奖酬内在性奖酬工作绩效努力程度工作绩效努力程度外在性奖酬外在性奖酬对所需完成任务的了解程度对努力导致奖酬之概率的主观估计对所需完成任务的了解程度对努力导致奖酬之概率的主观估计图1-2波特－劳勒综合激励模型2、亚当斯的公平理论(EquityTheory)美国心理学家亚当斯(Adams)于1963年提出了其著名的公平理论。公平理论认为个人不仅关心自己经过努力获得的报酬的绝对数量，更关心自己的投入与所得与其他人的投入和所得相比较的结果。人们的这种对公平与否的判断会对自己工作积极性产生影响。这里的投入包括个人的努力、以往的工作经验、教育背景、时间、能力等；而所得包括薪酬、奖励、认可、晋升、培训、工作条件等。在大多数工作环境中，与低报酬带来的不公平相比，报酬过高带来的不公平对行为的影响并不显著，人们更能容忍甚至喜欢报酬过高带来的不公平。公平理论表明，对大多数员工而言，个人对公平性的感知不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响，这为我们认识员工的激励问题提供了又一思路。3、迈克尔·罗斯的归因理论（AttributionTheory）迈克尔·罗斯(Michael.Rose)的归因理论主要研究人的行为受到激励是“因为什么”的问题。归因理论最初是在研究社会知觉的实践中提出来的，随着人们对归因问题地深入研究，它逐渐应用到管理领域中。目前，归因理论在管理领域主要研究两个方面的问题：一是对人们的某一行为究竟是归结为内部原因还是外部原因；二是研究人们对获得成功或遭遇失败的归因倾向。心理学家认为人们对自己的成功和失败主要归结为四个方面的因素：即努力程度、能力、任务难度和机遇。归因理论认为人们把成功和失败归因为何种因素，会直接影响以后的工作态度和工作积极性，进而对人们的行为和工作绩效也有着很大的影响。利用归因理论可以很好地了解员工的归因倾向，以便正确地指导和训练员工的归因方法，调动和提高员工的积极性。4、斯金纳的强化理论(ReinforcementTheory)强化理论是由斯金纳(Skinner)于20世纪70年代提出的。该理论认为人的行为是由外界环境决定的，外界的强化因素可以塑造行为。人们的行为是对其以往行为所带来的后果进行学习的结果。如果一个人因为他的某种行为而受到了奖励(正强化)，那么他很可能重复这一行为；如果没有人认可这一行为，那么这种行为便不太可能再发生。当人们因为某种行为而招致负面后果(负强化或惩罚)时，通常会立刻停止这种行为，但惩罚并不能保证该行为将彻底消失。强化理论为分析控制行为的因素提供了有力的工具，但是该理论忽视了人的内部状态以及情感、态度、期望和其它已知的会对人的行为产生影响的变量。5、道格拉斯·麦格雷戈的X、Y、Z理论麦格雷戈（D·McGregor）概括了两种相互对立的动机理论：X理论和Y理论。X理论认为人是“经济人”，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足。不负责任，没有志向，在允许的条件下，会消极怠工，所以必须强迫他们工作。这种理论在很长一段时间是西方工业国家管理员工的出发点。Y理论是后期比较流行的理论。这种理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，而且具有创造精神。相对来说X理论更适合那些简单、机械、不需要创新性且挑战性低的行业和工作岗位，例如流水线上的工作。而Y理论更适合那些工作本身对个人具有很大吸引力，能够体现个人能力和才华的工作，例如科研设计工作。

Z理论即通常所说的权变理论，其基本观点就是管理组织中的行为没有标准可循。没有哪种情况正好符合人们的精确分类，每种情况都有其特点，管理也要根据其特殊需要进行。权变理论反对那种认为有一些可以适用于一切情况的普遍原则的看法。该理论认为对于设计组织、领导下级、激励工人及掌握群体的讨论来说，都不存在最佳方式。各种各样的管理行为可能各自适宜于不同的情况，这就取决于当时管理人员所处的环境条件。只有在管理人员正确地了解了那种特殊的形势之后，才能有特定“管理原则”可以遵循。权变理论让一个管理人员把出现的每个问题都看作是一个机会，组织面对出现的问题不应试图“解决”它，而应通过在组织中“展开”变化来对付出现的问题和机会。简单地说，组织不应该只是试图解决问题，而是应该适应环境的变化。当然过程型激励理论还有很多，总的来说，过程型激励理论试图发现用于解释激励行为的普遍过程。由于这类理论聚焦于过程而非具体的激励内容，因此较之内容型激励理论而言，具有更广泛的适用性。内容型激励理论和过程型激励理论是相互联系和相互补充的，它们分别强调了激励的不同方面。内容型激励理论告诉人们人有哪些需要，并认为激励就是满足需要的过程。当然，作为管理者，如果没有原则地一气满足员工的需要并不能保证员工出现企业所希望的行为。过程型激励理论告诉人们激励行为的过程是如何产生的，而且可以通过外部强化物的刺激把实现企业目标与满足个人需要统一起来，有助于使员工出现企业所希望的行为。第2章我国企业激励现状与问题2.1我国企业激励制度简析在我国国有企业改革和现代企业制度建立的进程中，人们逐渐认识到了激励的作用。近年来，先后采用了放权、让利、承包、重奖、年薪和持股等各种激励手段。其实，回顾我国20多年的经济体制改革历程，可以说改革的历史同时也是激励机制演进的历史。从20世纪80年代的包产到户到奖金制度，再到最近的年薪制和股票期权，改革的目的无不是为了增进激励。胡迟《利益相关者激励》经济管理出版社2003年1月第一版第39页然而，我国的企业，特别是国有企业目前的激励制度现状并不乐观。由于认识和实践上有一定的差距，一些问题的存在制约了激励与约束机制的建立和运行。虽然近年来大多数企业已经认识到了人力资本价值的重要性，这方面的情况有所好转，但根本性的变化尚未发生，我国在建立激励制度上，尤其是建立有效的经营者激励制度上仍然是任重道远。目前人们谈论激励制度时，议论最多的是企业经营者的激励问题。经营者作为企业的最高决策者，在企业中起到的巨大作用有目共睹，一个好的决策往往能带来成万上亿的经济效益和无法计算的社会效益，他们的劳动远非一般员工的劳动所能比拟的，然而他们的价值却难以从他们的价格——工资上得到体现。经常有学者痛惜地说中国有世界上公认最便宜的企业家和最昂贵的企业家制度，由于没能解决好对于经营者的激励问题，结果往往是股东和经理两败俱伤，或因小失大。很多经营者在任时，直接的利益分享与其承担的巨大责任极不相称，但可以通过控制企业而获得巨额的灰色和黑色收入。这种控制权回报的一个致命缺陷在于其要求经营者永远在任，但是这种脆弱的平衡根本不可能逾越60岁退休的制度。因此，在权力交接过程中便突如其来地显示出其巨大的杀伤力，这也是很多人在59岁左右出现晚节不保现象的原因。上个世纪80年代有广东万宝的邓绍琛携款出国，90年代又有武汉长江动力的于志安重蹈覆辙。近年来，云南红塔集团褚时健事件《中华人民共和国最高人民法院公报》1999年第2期又被吵的沸沸扬扬，在褚时健刚刚服刑三年时，媒体上出现了种种的“呼声”，包括对褚时健能力的肯定及遭遇的“同情”，在褚时健效力红塔的18年中，红塔为国家贡献的利税至少有1400亿元，但褚时健18年的收入加奖金不过80万元。如果一个问题反复出现，肯定是规律性的问题；如果一个问题成为现象，肯定是普遍性的问题。“为什么不能在很能抓老鼠的猫没偷吃鱼时给它一些鱼呢？”《中华人民共和国最高人民法院公报》1999年第2期褚时健的继任者字国瑞，年薪加上奖金超过100万元，褚时健一生的工资加起来也没这么多。当年，全省其他所有烟厂利税的总和还不及褚时健时代玉溪烟厂的一半，现在，其他几家烟厂利税的总和已经接近200亿元，远远高于红塔。目前云南全省烟草产业都在上升，只有红塔下降。由红塔的现状证明，高薪并非国企兴旺的立竿见影之策，除去老总个人能力不说，干部遴选机制也成为国企发展的障碍。《南方都市报》2003年3月11日《南方都市报》2003年3月11日由此看来经营者的激励机制很不完善，对普通员工的激励也就可想而知了。很多企业要么根本没有建立激励制度，只是心血来潮的进行奖励或惩罚；要么建立了激励制度，但很不规范，也不成系统，根本达不到应有的效果。当然，在此指出我国企业在激励机制上的弊端，并非要造成人们一团漆黑、前途渺茫的感觉，而是应该正视现状，找出解决的有效方案。2.2我国企业激励中存在的问题人力资源管理的精髓从某种意义上说就在于激励员工。无论企业的技术水平多么高、产品多么精良，服务多么优秀，决定一个企业成败的关键在于员工的团结合作和努力奉献精神。采取科学有效的激励手段，激发员工的积极性和创造性，提高对企业的忠诚度，才能使企业在竞争中始终处于有利地位。很多国内企业对激励机制的认识既不到位又不全面，相当多的企业存在甚至出现误区，没有真正认识到激励机制是企业发展必不可少的动力源，在实践中也存在种种误区。2.2.1我国企业在认识上的误区1、只要建立激励制度就能达到激励效果有些企业把激励机制与其他种种机制的建立作为重中之重，常常“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”，而实施起来则多以“研究，研究，再研究”将之浮在空中，结果导致不少人才离开企业。同样有些企业虽然建立了激励制度，实施起来后员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。例如，某公司推出年终奖计划，本意上希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的平均主义，打击了贡献大的员工的积极性。另有一则案例说的是某企业奖励了一位看起来最忙碌、日工作时间最长的员工，却收到一封自称是“愤愤不平者”来信，称获奖者一天的工作量，他两个小时就可以完成，而且工作质量更胜一筹。因此，一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关制度配合才能发挥作用。2、激励就是奖励目前国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此，在设计激励机制时，往往片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些企业虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期效果。惩罚是对个体施与心理或生理的不愉快刺激，从而减退或遏制不良行为的出现，若能适当应用，它可以抑制较为特殊的不良反应，收到一定的预期效果。当员工的认识或行为与组织的要求不一致时，管理人员对其行为进行矫正，也可以对其他员工起到威慑的作用。具体执行奖励和惩罚时，管理者应该认识到惩罚是一种教育手段，必须坚持公平、适度原则，面对因懒散、失职所造成的不良后果，应保持理智冷静的态度，做出合情合理的判断和决策。在管理科学中，激励不等于奖励。如果将激励狭义地从字面上理解为正向奖励，只强调利益引导一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。美国企业管理家L.M.米勒认为：“论功行赏，赏罚分明是提高生产力的法宝。”奖惩是规范人们行为的有效杠杆，是激励员工的基本手段，奖励和惩罚应该相互配合、综合运用，只有奖惩适度才能服众，才能达到激励的效果。3、同样的激励可以适用于任何人许多企业在制定激励措施时，并没有对员工需求进行认真的分析，对激励机制的理解相当片面。先是用承包制替代企业激励机制，后又把引进的ＥＳＯＰ员工持股计划ESOP是员工持股计划，见本文第26页。作为企业激励机制的全部，只是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。例如，某科研单位将全体员工简单地“一视同仁”ESOP是员工持股计划，见本文第26页。2.2.2我国企业在具体实施激励时存在的几个误区1、重视对先进员工的激励而忽视对后进和中间员工的激励企业运用先进员工的工作行为去激励、规范所有员工，鼓励并调动全体员工的积极性，这当然无可厚非。然而有些企业在对先进员工激励的同时，却忽视了对后进员工和中间层员工的激励。中间层员工是企业的主体，企业生产与管理任务完成与否，主要是通过他们来实现的。中间层员工表现的好坏直接影响着企业先进典型的树立与后进员工的转化，影响整个企业员工激励的效果。中间层员工一般注重实惠，对物质利益比较关心，进取心不强，明哲保身，遇事无争，钻研技术，对业务比较精通。要作好中间层员工的激励工作，必须根据他们各自不同的特点和类型采取适当的方法。后进员工是与先进员工相比较而存在的。所谓“后进”，只不过是与其他员工相比较，他们身上的不足之处多一些。对后进员工的激励就是要发现挖掘他们身上的闪光点，使之发扬光大、对他们的每一点进步都要充分肯定，给予适当的鼓励，这样才能促使他们不断成长进步，逐渐把他们的积极性调动起来。企业应该对不同层次员工的激励工作都重视起来，对不同层次的员工采取不同的激励方法，这样才能调动全体员工的积极性，取得更佳的激励效果。2、重视物质激励而忽视精神激励目前的大多数企业将激励仅局限于物质方面，如改善生活条件和办公条件、加工资、奖金、股权、分红、实物分配以及福利待遇等等，而忽视了精神方面的激励。物质激励有其固有的缺陷，随着物质激励上升，物质激励的边际效用递减，如第一次用100万元能达到的激励效用，第二次可能要用150万元，甚至200万元才能达到。员工的需求是多层次的，单纯的物质激励只能满足员工基础层次的需要，其激励作用是表面的，激励深度有限。事实证明，过多的报酬竞争将产生负面效果，并不一定能换取员工的忠诚和对事业成就的渴求。3、重视目标任务激励而忽视员工培训激励在企业中，制定目标和利用任务进行激励的情况比较普通，如企业产品质量评比、每日(月)产量目标、降低原材料消耗等，都能对员工产生激励作用。随着现代科学技术迅速进人企业的各个部门和领域，传统企业员工面临着巨大的挑战，知识要更新，技术要提高，管理思维要创新，使企业员工难以适应企业发展提出的要求。在这种情况下，企业就不能不重视开发另一种激励资源——培训激励。通过培训激励，可以提高员工完成任务、达到目标的能力，为承担更大的责任、更富有挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。培训激励可以满足员工特别是青年员工求知的需要，既增加了员工的知识财富，又培养了他们的个性，还为员工职业生涯发展提供更有利的条件。第3章现代企业激励机制激励对一个人的心理和行为会产生强大的作用，经过激励的行为与未经激励的行为有着明显的差别。不同形式的激励，在不同的场合和时机，对行为过程会产生程度不同的影响。因此，激励要在实践中有效发挥作用，就必须选择科学的激励机制。所谓激励机制就是在各种激励形式运用过程中起关键作用的一些因素、关系与规律之和。胡迟《利益相关者激励》2003年1月第一版第5页3.1现代企业激励因素分析前面已经提到，有些企业在激励的过程中会遇到激励效果不如意的情况，万事皆有因，这就提醒我们必须关注影响激励效果的因素。从一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可以称为激励因素。现代企业对人力资源的激励因素有很多，具体来说可以从三个方面分析：3.1.1组织因素这个方面主要是指与企业组织的行业背景、政策环境以及企业文化等与企业组织相关的环境因素，可以从小到团队、大到整个公司的情况来看组织的激励状况。环境对激励的引发是最为直接的，创造适宜的组织环境可以更有利地激发员工的激情。比如公司的行业背景及知名度、企业的组织结构、团队的人际互动以及企业文化等因素均会对员工的激励效果产生极大的影响。1、公司的知名度：如果公司有很好的行业背景和乐观的发展前景，再加上有较高的知名度，那么员工就会以在这样的组织中工作为荣，认为自己比在普通企业中工作更为优秀，可以学到更多的知识。另外有在知名企业工作的经历，也更有利于员工事业的开展和个人职业生涯发展。2、企业的组织结构：官僚性的组织结构不利于员工反映自己的主张和意见，不利于培养员工的创造性和独立性；而过于松散的组织结构可能会导致对员工管理上失控，不利于激励员工努力工作。现代公司理论认为好的企业组织结构必须能鼓励员工更多的关心企业长期的持续发展，而不仅仅是短期利益。为此，可以通过建立有效的剩余索取权和控制权的配置机制来实现。剩余索取权和控制权尽可能对应，即拥有剩余索取权和承担风险的人应当拥有控制权，或拥有控制权的人应当承担风险。如经理的补偿收入应当与企业的经营业绩挂钩，即经理应当承担一定的风险。3、企业文化：企业文化是一种价值理念，是市场经济条件下的微观经营管理文化，是企业在长期经营实践中所形成的企业精神、价值观念、文化氛围以及广大员工认同的道德规范和行为方式。优秀的企业文化能激发员工的积极性和创造性，开发员工的潜在智慧。好的企业文化不仅体现了对员工人格的真正尊重，还强调以人为本，重视沟通和协调，促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合，它同时创造以创新为特征的企业氛围。企业文化在企业经营活动、管理活动的各个方面均发挥着重要的功能，如凝聚功能、约束功能、纽带功能，同时也有着激励的功能。优秀的企业文化可以激发员工的积极性和创造性，开发他们潜在的智慧。企业文化如果与个人的特点不相适应，则会对员工的激励产生不良的作用。4、规定与管制的复杂程度：没有规矩就不成方圆，缺乏必要的规定和管制会导致员工行为涣散，就无法实现组织目标，更谈不上形成管理严谨、团队合作的企业文化。就是说没有一定的外部条件，任何杰出的天才都将无所作为。但企业组织中任何陈旧、过时或过于繁复的规定和严格的管制会使个体产生压抑感，也会束缚员工创造力的发挥。在制度上加以保证和规范的同时，也要为员工创造必要的工作条件，向他们提供创新的环境和施展才华的舞台。3.1.2工作因素企业对员工的激励与员工个人的工作性质有非常大的关系。如工作的社会地位越高、越稳定对员工的激励越好控制，工作的内容越丰富、任务越完整对员工的激励程度也越高，工作目标的具体化程度越高、与个人道德标准符合程度越高则越能起到激励的作用。1、工作目标：具体化的工作目标可以使员工预期自己行为的目的和结果，减少行为的盲目性，提高员工自我控制能力。工作目标设定应适度，如果工作目标设定超出了员工个人的能力水平，会令员工产生挫折感，丧失信心；如果过于简单，对于员工又会缺乏挑战性，会降低员工的工作热情。2、工作性质：工作能够带给员工强烈的责任感，可以使员工工作更为负责；工作要求使用多种技能，可以更充分发挥员工的能力和挖掘其潜能；工作的稳定性对员工的激励效果也有影响，过于频繁的变动工作会使员工对工作环境和人际环境处于陌生状态；工作社会地位越高，会使员工感觉自己更优秀，可以更好的促进其努力工作。3、工作内容：丰富的工作内容可以保持员工工作的新鲜感，激发员工不断学习和探索，而不至于对工作产生厌倦的情绪。而且员工更乐于从事相对较完整的工作，而不是某一阶段的工作，这样更能够得到工作结果的反馈，对其结果也更有责任感和成就感。3.1.3个人因素员工个人的性格、生活背景、道德标准、与领导相处的难易程度、对工作的喜好程度以及个人处于不同发展阶段等因素均会对激励的效果产生很大的影响。比如为生计奔波的年轻人可能会比较看重物质待遇和生活情况，而对于生活条件较好、有较高学历的员工来说可能会更加看重个人的兴趣爱好和个人潜能的发掘情况等。另外如果员工认为烟草是有害健康的，销售烟草与自己的道德标准是相违背的，则很可能不愿意推销烟草、不愿意从事相关的工作。员工的背景不同也可能会影响到激励的效果，尤其是在世界经济一体化进程加快的今天，很多企业中的员工均有可能来自不同国家、不同民族，有着不同的宗教信仰、不同的文化背景。这就增加了激励的难度，不恰当的激励可能会激化企业中的种族或民族等方面的矛盾，从而影响企业的生存和发展。随着社会的发展，影响激励效果的因素还会有更多，因而激励员工应该从实际出发，以员工的基本需求为基础，制定不同的激励方案来调动员工的积极性和主动性，从而为企业的发展作贡献，最终实现激励的目的。3.2现代企业激励模式激励手段的选择是做好激励工作的必要条件，对人的激励手段多种多样。激励模式按照不同的分类方法，一般可以分为以下三类：（1）从激励方向上可以将激励分为正向激励和反向激励。正向激励是当一个人的行为符合社会需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。而反向激励指当一个人的行为不符合社会需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。（2）从激励的内外性上可以将激励分为内在性激励（内激励）和外在性激励（外激励）。内激励指由工作本身引发的、源自于工作人员内心的激励，即人们的兴趣所在或在工作过程中能够获得的满足感，从而产生持久的激励作用。外激励是指与工作任务本身没有直接的关系，但完成工作之后或在工作场所以外可以获得的满足感而产生的激励，如荣誉、报酬、奖金等。（3）从激励内容上可以将激励分为物质激励和精神激励。物质激励是从物质方面来满足人们物质需要，以达到激励的目的，主要作用于人的生理方面。精神激励满足人们精神方面的需求，主要作用于人的心理方面。本文从内容方面来具体论述现代企业的物质激励和精神激励模式。3.2.1物质激励“金钱与物质堆不起事业的引力场，但可以建造引力场。”谌新民武志鸿《员工潜能激励》广东经济出版社2002年6月第一版第85页物质激励是传统的人力资源管理所擅长的范围，物质激励是许多激励因素的反映，物质激励往往有比物资本身更多的价值。物质的经济价值使其成为能满足人们的生理需要和安全需要的一种重要手段，物质谌新民武志鸿《员工潜能激励》广东经济出版社2002年6月第一版第85页对不同的人来讲，物质激励的作用是有区别的：对那些为了生计和抚养家庭的人来说，工资的提高、福利的改善、住房的分配等等物质是非常重要的；对那些已经功成名就、在物质需要方面已不是那么迫切的人来说，物质激励则不是那么重要了。要使物质激励作为一种有效的激励手段，必须建立相应的制度，创造一种氛围，以减少不必要的内耗。而且必须对所有的员工一视同仁，不偏不倚，否则会产生负面效应。只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，物质才能成为一个强有力的激励因素。随着现代企业制度的建立，物质激励除了传统的工资、奖金和福利等以外，出现了许多新形式，目前企业里比较常用的物质激励有：薪酬激励、年薪制、股权激励、管理层收购等。1、薪酬激励所谓薪酬就是企业对员工为企业所作的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、经验与创造所付出的相应的回报，这实质上是一种公平的交换或交易。薪酬作为企业组织对员工所付出的劳动的一种直接回报，是一个员工工作与责任的象征。薪酬的多少标志着一个员工的才能、积极性和贡献的大小，象征着员工的地位和荣誉。合理薪酬制度不仅可以有效吸引员工和留住员工，还能有效地激发员工的积极性，促进员工去完成企业的目标，提高企业的效益。广义的薪酬包括基本薪资、奖励薪资、福利薪资、附加薪资以及保险等。基本薪资是相对稳定的部分，通常由劳动熟练程度、工作复杂程度、责任大小及劳动强度决定，它是构成薪酬的主体，是确定其他部分金额的主要依据。奖励薪资是根据员工的特殊业绩或企业的经济效益状况给予的额外报酬，如合理化的建议奖、节约奖等。其作用在于激励员工提高工作效率和工作质量，所以又称为“效率工作”或“激励工资”。福利薪资通常指员工均能享受，与贡献关系不太大的利益，如文化体育设施、午餐费等，是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的。保险是指企业为了员工在受到意外伤害或失去劳动能力和失业时提供的补助，包括工伤保险、失业保险、医疗保险以及养老保险等。2、年薪制年薪制其实就是薪酬制度的一种，是和计时工资中的小时工资制、周薪制、月工资制相对应的工资计付方法。其以年度为基本的考核周期，根据员工所承担的工作责任的轻重、决策风险的大小，把员工的总收入与其业绩和成果挂钩，并视其业绩和成果分档浮动发放风险收入的一种收入分配制度。企业年薪制的实施对象一般是具有独立法人资格的各类企业的高级管理人员、高级专家、工程技术人员或对企业经营业绩影响较大的员工。年薪收入通常包括年度基本收入（基薪）和年度风险收入（效益收入、绩效收入）两部分。前者相对固定是劳动报酬，是对劳动耗费的补偿，其与工资分离，不列入工资总额内，但也是人工成本，从管理费中支出。后者随企业经营绩效是变化而浮动，其从企业税后利润中支出。但总的年薪收入水平中，浮动收入一般均大于、甚至远大于相对固定收入。年薪制与其他的薪酬制度最大的区别在于它是激励制度和约束制度的有机统一。年薪制是通过与其劳动付出和效益相对称、成正比的年薪报酬，是人力资本市场化落实在管理经营者层次上的具体体现，是遵循价值规律的理性选择。年薪制承认享受年薪者的劳动是一种高风险、高创造的复杂劳动。贯彻年薪制应考虑报酬结构及其变化对员工的影响，操作时应该注意以下几点：（1）按市场方式选拔经营者；（2）按劳分配制度和按管理要素分配制度相结合；（3）年薪水平与企业规模和经营业绩挂钩，并适当兼顾职工的收入水平；（4）建立科学的考核指标体系，先考核业绩后兑现效益收入；（5）公开、透明、准确、规范的运作，激励机制和约束机制并举等。3、股权激励股权激励一般都是指企业出资者同员工商定在任期内由员工获得适当比例的本企业股份或股份的某一方面收益，收益延期兑现，并享有相应权利和义务。股权激励可以有效解决效率低下和企业经营者“59岁现象”等难题，使经营者和优秀员工以人力资本参与企业利益的分配，通过构筑利益共同体，充分调动经营者和员工的积极性，最大限度发挥企业的潜力，实现资本最大限度的保值增值。按照基本权利义务关系的不同，股权激励方式可分为三种类型：现股激励、期股激励、期权激励。现股激励：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向经理人文中经理人泛指企业管理层的人员出售的方式，使经理人即时地直接获得股权。同时规定经理人在一定时期内必须持有股票，不得出售。文中经理人泛指企业管理层的人员期股激励：公司与经理人约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限做出规定。期权激励：公司给予经理人在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经理人到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限做出规定。传统的股权激励对象一般以企业经营者(如CEO)为主，但是，由于股权激励的良好效果，在国外股权激励的范围正在扩大。下面分别谈谈员工持股计划和经理人持股：(1)员工持股计划（ESOP）员工持股计划（EmployeeStockOwnershipPlan，简称ESOP），是指企业内部员工以个人出资（大都指未来劳动收益）的方式，或贷款融资方式，来持有本企业的一部分特殊股票或股份，并委托员工持股会集中管理，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红的一种产权组织形式。实施ESOP，其根本出发点是基于这样的基本原则：人们对自己的东西总是会更在乎些。按照管理学专家的说法，除了为自己工作以外，人们没有办法发挥自己的主观能动性和创造力，这些是企业创新、成长和繁荣的必要条件。企业推行ESOP可以改善公司股权结构，使员工享受部分资本收益，从而成为企业的所有者，使员工承担自己出资范围内的风险并分享收益，使员工和股东成为利益共同体，减少代理费用，从而提高企业效率。有人把ESOP描述为“四金”：金手铐、金色的梦想、金色的握手和金饭碗。金手铐是说，用企业发展所带来的丰厚收益把人“铐住”，使员工为企业的发展贡献力量；金色的梦想形容股份或期权是一种长期报酬；金色的握手是指员工持有企业股份后，劳资管理人员，甚至企业经营者和普通员工都在同一“战线”上了；金饭碗是指员工会加倍珍惜自己的工作机会。ESOP本质上是一种股票奖励计划，是对普通员工的激励，在美国它还是一项特殊的养老金福利计划。国内一些企业也有员工持股会，但这种员工持股实施起来也需要进行斟酌和论证，如果仅作为一种福利和采用平均分配的形式，那么就很难达到激励的效果了。（2）经理人持股（ESO）经理人持股（ExecutiveShareOption,简称ESO）即经理人在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，使管理层和股东身份重叠，从而使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值，达到激励的目的。股东委托经理人经营管理公司资产，这构成了一种委托代理的关系，由于信息不对称，他们之间的契约并不完全。股东希望其持有的股权价值最大化，经理则希望自身效用最大化，因此股东和经理之间存在“道德风险”，需通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为，对此经理人持股可以起到一定的作用。在不同的激励方式中，工资主要根据经理人的资历条件和公司情况预先确定，在一定时期内相对稳定，因此与公司的业绩关系并不非常密切。奖金一般以财务指标的考核来确定经理人的收入，因此与公司的短期业绩表现关系密切，但与公司的长期价值关系不明显，经理人有可能为了短期的财务指标而牺牲公司的长期利益。但是从股东投资角度来说，他关心的是公司长期价值的增加。尤其是对于成长型的公司来说，经理人的价值更多地在于实现公司长期价值的增加，而不仅仅是短期财务指标的实现。为了使经理人关心股东利益，需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此，股权激励是一个较好的解决方案，可以防止经理人的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。股权激励手段的有效性在很大程度上取决于经理人市场健全与否，只有在合适的条件下，股权激励才能发挥其引导经理人长期行为的积极作用。经理人的行为是否符合股东的长期利益，除了其内在的利益驱动以外，同时受到各种外在因素的影响，经理人的行为最终是其内在利益驱动和外在影响的平衡结果。股权激励只是各种外在因素的一部分，它的使用需要有各种环境机制的支持，这些机制可以归纳为市场选择机制、市场评价机制、控制约束机制、综合激励机制和政府提供的政策法律环境等。4、管理层收购（MBO）管理层收购，又称经理层融资收购（ManagementBuy-out，简称MBO），是杠杆收购(LBO)的一种形式，是美国20世纪70年代兼并浪潮中涌现出来的一种通过融资完成并购的方式，是经理人持股的一种特殊形式。具体指目标公司管理层采取杠杆收购的形式，通过大量举债融资，收购目标企业的股票，以取得目标企业的控制权，改变公司所有权结构、控制权格局和公司资产结构，进而达到重组本公司并获得预期收益的一种收购行为。实质上，MBO就是利用股权机制来实现激励管理层的目的。在经理人没持有公司股份或是持有很少股份时，他们所感受到的来自利益上的激励就比较小，因而在企业中的努力程度也是很有限的。而在收购企业后，管理层将会持有很大比例的公司股份，并通过拥有股权取得了公司的控制权和利润分享权。正是这种以股权为基础的激励机制吸引了优秀的经营人才，能够有效地降低企业的代理成本，增强管理人员对企业的归属感，并改变他们在企业中的行为模式，从而造就忠诚的企业管理者。管理层收购的激励作用主要体现在以下两个方面：一是有效解决委托代理关系中的监督激励问题。通过引入剩余收益分享机制，形成全新的公司治理结构，将经营者的报酬与经营业绩紧密结合起来，可以有效解决委托代理关系中的监督激励问题。同时通过MBO形成的股权结构比较集中稳定，特别是新的机构股东的介入，强化了对管理者的监督和约束，有效降低了代理成本。二是开创了现代人力资源管理的新思路。MBO在利益驱动的同时，赋予管理者剩余控制权，并以此达到了吸引人才、留住人才的目的，同时可以解决我国国有企业中的“所有者缺位”和管理层“59岁现象”等问题，是传统国有企业向现代企业制度转变的一种较为有效的改制方案。管理层收购能够从一个方面改善企业的法人治理结构，克服“委托－代理”链中存在的信息不对称问题，提高企业的经营效率。但在这种情况下，需对大股东的行为进行有效的约束和监管，防止出现管理人员利用自身的特殊地位，损害企业和中小股东利益的行为发生。随着实践的不断发展，MBO的形式也在不断的变化，目前有三种基本模式：（1）企业管理者为唯一的投资收购者；（2）由目标公司管理者与外来投资者或并购专家组成投资集团来实施收购，这样使收购更易获得成功；（3）管理者收购与员工持股计划（ESOP）或员工控股收购（EBO）相结合，通过向目标公司员工发售股权，进行股权融资，从而免交税收，降低收购成本。这是目前中国应用最多的形式，相对于国外的管理层收购而言，这种方式可以在更大程度上调动员工的积极性，产生更大的凝聚力，也更符合我国国情。3.2.2精神激励本文所提到的精神激励是指除了物质激励以外的其他的激励方式。所谓精神激励就是通过一系列的非物质方式来满足人们对尊重、成就、自我实现等方面的精神需求来调动积极性，从而使人们的行为向管理者所预期的方向发展。美国通用电气公司认为，金钱不是万能的，对一个人最大的奖励是给他荣誉，给他探索和创造的机会，让他承担更重要的责任。我国古代早有“为将之道，当先治心”的名言，毛泽东也曾说人是要有一点精神的，无不说明了精神的重要性。物质激励固然重要，但从长远来看也有其局限性。与物质激励相比，精神激励有以下的特点：（1）经济成本低。与物质激励相比，只要平时多费心思，精神激励几乎不需要花多少钱。正如人们常说的一样“发奖金激励不算本事，不发奖金也能激发员工的干劲，这才是企业管理者的本事。”（2）具有间接性。与物质激励相比，精神激励层次更高，操作难度更大，因而其效果具有间接性。一般而言，物质激励只要把握好了适时、适地和适当等原则就行了，而精神激励则远非如此，其操作需要更具有艺术性。（3）持久性。在时限上，物资激励仅有短期效果，时间长了会失效，甚至会带来副作用，物质激励到一定程度，就会出现边际效益递减的现象。而来自精神的激励具有持续的内驱动力的作用，效果更持久、更强大。因此，物质奖励一旦离开了精神依托，其应有目的和效果均会弱化。在实际工作生活中，员工的精神状况受到多种不确定因素的影响，外界的变化、领导的变更以及其他人员的职级调整等，都会引起员工精神状况的变化。因此，在对员工进行精神激励时要掌握好时机和把握好度，采用多种形式和方法，兼顾普及性、一致性和公平、公正、公开等原则。从现有的理论研究和实践经验来看，企业人力资源激励常用的精神激励方法非常的多，有自我激励、目标激励、荣誉激励、情感激励、文化激励等（见表3-1），这里选择几种作简单评析。1、目标激励目标激励就是确定适当的目标，诱发员工的动机和行为。组织目标是组织凝聚力的核心，体现了员工工作的意义。组织可以将长期目标、中期目标、近期目标进行宣传，使员工更加了解自己在目标实现过程中的作用。并且将组织目标和个人目标结合起来，宣传二者的一致性，使员工认识到只有在完成组织目标的过程中，才能实现个人的目标。俗话说，楼梯的台阶不单是用来承载重量的，还是为了帮助人们达到新的高度的。所以目标是对大家行为方向的一种引导和驱动。2、工作激励工作激励就是培养员工的主人翁意识和员工的自律性，包括工作过程激励和工作成就激励。根据当代激励理论，真正有激励作用的因素都存在于工作本身。日本著名的企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么？”时指出“工作的报酬就是工作本身！”这表明工作本身具有激励的力量。大多数员工尤其是知识型员工总是力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，并在进行创作、克服困难和完成工作中感到最大的满足。3、培训激励培训激励就是通过培训和再教育，提高员工的素质，进而增强企业的竞争力。未来唯一持久的优势就是学习能力，因而企业必须比竞争对手学习的更快，可以说培训和再教育已成为组织发展成功的必要条件之一。对员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉，培训使员工在工作实践中增长才干，优化知识结构，增强适应职业变化的能力。优秀的员工普遍渴望得到培训，员工的素质提高后会增强企业的竞争力。为此，组织应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯中，使他们能够在工作中不断更新知识，随时学习最先进的知识与技术，与组织同步发展，从而成为组织中稳定可靠的人才资源。4、情感激励情感激励就是加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发工作热情。优秀的管理者会通过人与人的关系，以自己的行为影响、激励员工的积极性，注重和员工在情感上沟通。通过对他们无微不至的关怀，使他们感受到组织的关心和温暖，感受到他的成败和组织兴衰密切相关。如果能用心对待每一个员工，员工必定会更加尽心尽力地工作。中国人都很重情感，尤其是知识分子都很信奉“士为知已者死”的理念。创造良好的工作环境，加强管理者与员工之间以及员工和员工之间的沟通与协调，是情感激励的有效方式。5、榜样激励榜样激励即用榜样的正向辐射效应影响整个群体的行为模式。对企业而言，榜样激励包含两层含义。一层含义是结合自身的特点和实际，充分运用企业内、外的正面楷模形象来激励员工，通过评先进、树优秀，培养和宣传各种先进典型，充分发挥先锋模范的示范效应。另一层含义是以管理者的人格魅力和示范行为来激励员工。作为企业的带头人，管理层自身首先要以身作则做好工作，即通过展示工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬。“榜样的力量是无穷的”，榜样激励不仅可以激励员工积极工作，而且能够培养员工奋发向上的世界观，对于员工克服人生道路上的种种困难也会大有益处。6、文化激励文化激励就是用企业文化激励员工，以提高企业的凝聚力。文化激励作为企业文化的一个重要管理手段在许多企业中推行并发挥了积极的作用，全面理解企业文化的激励功能有助于提高员工的整体素质，增强企业的竞争力。文化激励主要以企业精神为核心，把企业人才的思想和行为引导到企业所确定的发展目标上来，又通过企业所形成的价值观念、行为准则、道德规范等，以见于文字的形式（如厂规，CI手册等）或约定俗成的社会心理的形式（如厂风），对企业员工的思想、行为加以影响和控制。企业文化企业文化的定义见本文第20页。作为企业形象和理念的氛围平台，在激励员工成长的正向行为上有着巨大的作用。企业文化的定义见本文第20页。从前面的分析来看，物质激励和精神激励在企业中有着各自不可忽视的作用，它们是相辅相成的，不能仅仅强调某一个方面。可以说没有精神激励，物质激励就会迷失方向；没有物质激励，精神激励就会失去载体。为了最有效地、长期地调动人们的积极性，必须把物质激励和精神激励两种手段有机结合起来，相互搭配，“软硬兼施”地构成物质激励与精神激励两位一体的驱动机制，才能发挥出激励的最佳效果。精神激励一览表（表3-1）培养员工的自我激励意识和能力，帮助他们发现自己的需求并进行有效的评估和激励。确定适当的目标，诱发员工的动机和行为。以工作过程和成绩进行激励，培养员工的主人翁意识与自律性。员工享受民主权力，通过参与企业管理，获得归属感与认同感。通过给员工赋予重要的使命，使员工感到受重视，进而使他们有参与感而更富有责任心。以赞扬满足人们自尊需要，激发人们奋力进取。其特点是成本低廉，但效果很好。加强与职工的感情交流，使职工始终保持良好的工作状态和情绪。以挑战性、新颖性的工作，充分调动员工的“求变、开拓、进取”精神。通过职务和级别的升级来激励人的高层追求和进取精神。以上下级的相互信任、尊重来增强企业的团队精神和凝聚力。用榜样的正向辐射效应影响整个群体的行为模式。通过培训和再教育，提高员工的素质，进而增强企业的竞争力。关心员工工作、生活方面的问题，对员工进行感情投资。在同级、上、下级之间保持有效的水平及垂直的沟通，来实行“人性化管理”。针对团队进行激励，发挥团队中成员之间的协同、规模效应。综合各种形式的精神激励手段的更高层次的激励，即用企业文化来激励员工。自我激励目标激励工作激励参与激励授权激励荣誉激励情感激励创新激励晋升激励信任激励榜样激励培训激励关心激励沟通激励团队激励文化激励第4章现代企业激励机制的建立员工对企业的价值并不完全取决于个人能力，在很大程度上取决于工作动机，也就是工作的积极性。人的工作动机不是天生的，人没有生来就懒惰的，也没有生来就勤快的，人的潜能、积极性和创造力的发挥取决于目标对他的吸引力。企业实行激励机制最根本的目的是正确引导人的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发