基本竞争战略课件

基本競爭戰略

競爭優勢是一切戰略的核心。如果一個企業要獲取競爭優勢，它必須就爭取哪一種競爭優勢和在什麼範圍內爭取競爭優勢的問題分別作出選擇。第一節概述競爭範圍

(1)整個市場(2)細分市場

競爭優勢

(1)低成本(2)產品獨特性

三種基本競爭戰略

美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾·波特提出三種基本競爭戰略：即總成本領先戰略、差別化戰略和重點集中戰略。

總成本領先戰略差別化戰略重點集中戰略低成本獨特性競爭優勢競爭範圍廣闊的市場細分的市場

類型比較專案總成本領先戰略差別化戰略重點集中戰略瞄準的目標市場整個市場整個市場佔領一個狹窄的小市場競爭優勢的來源總成本低於同行競爭對手提供給顧客的某種特殊產品或服務在一個狹窄的市場上，提供價格更低的產品或服務，或者差別化的產品或服務形成核心競爭力的關鍵製造過程研發過程選擇某一狹窄市場進行有效的成本控制或差別化管理市場行銷的重點低價格差異化某一狹窄市場上的低價格或差別性三種基本競爭戰略的比較至本章目錄總成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在開發、生產、銷售、服務和廣告等領域裏把成本降到最低限度，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，從而成為行業中成本領先者的戰略。第二節總成本領先戰略有效地提高市場佔有率從供應商獲得好處應對價格競爭的威脅形成進入障礙應對替代品的威脅總成本領先戰略的優點投資較大容易忽視顧客需求的變化企業容易忽視技術創新總成本領先戰略的缺點總成本領先戰略的實施條件先進的生產設備嚴格控制一切費用開支經濟規模較高的市場佔有率企業產品設計強調可製造性，研究開發側重於生產經營過程創新採用“傳統”的管理風格總成本領先戰略的風險集中於生產活動的成本而別無他顧把採購看作一種次要的輔助職能忽視那些規模小的或間接的活動沒有認清形成總成本領先優勢的源泉缺乏對成本關聯性的分析損害產品差別化的形象至本章目錄差別化戰略是指企業提供的產品和服務具有獨特性，即具有與眾不同的特色，滿足顧客特殊的需求，從而形成競爭優勢的戰略。這些特色可以體現在產品設計、技術特性、產品品牌、產品形象、服務方式、促銷手段等方面。第三節差別化戰略差別化戰略的優點容易形成產品特色降低顧客對價格的敏感程度增強討價還價的能力降低產品的可替代程度差別化戰略的缺點保持產品差別化，往往要以成本的提高為代價買主對差別化所支付的額外費用是有一定極限的由於特色產品價格較高，很難擁有很大的銷售量有些對象的差別化的餘地不大形成差別化戰略的方法

產品內在因素差別化法這是指企業產品在性能、設計、品質及附加功能等方面與競爭對手相區別的獨特性。產品外在因素差別化法這是指企業充分利用產品的定價、商標、包裝、銷售管道及促銷手段等方法，使其與競爭對手在行銷組合方面形成差別化，從而創造良好的商品形象，開拓獨特市場的方法。

差別化的基本途徑

產品服務人事形象特徵性能耐用性可靠性易修理性式樣設計送貨安裝顧客培訓諮詢服務修理其他服務能力言行舉止可信度敏感度可交流性標誌傳播媒體環境差別化戰略的實施條件顧客需求的差別化;

具有較強的研究開發能力，研究人員有創造性眼光；企業具有以產品品質和技術領先的聲望；很強的市場行銷能力；研究開發、市場行銷、產品生產等部門之間具有良好的協調機制；企業具備吸引高級研究人員、創造性人才的物質條件。

差別化戰略易犯的錯誤

難以被顧客接受的獨特性過分地追求差別化差別化產品的溢價太高不能正確認識顧客需求

至本章目錄重點集中戰略是指企業通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或者集中於某一有限的區域市場，從而建立企業的競爭優勢，獲得有利的競爭地位的戰略。第四節重點集中戰略經驗基礎：公司80％的利潤來源於20％的顧客？？重點集中戰略與總成本領先戰略、差別化戰略的不同

重點集中戰略與前兩個基本競爭戰略不同點主要體現在：總成本領先戰略與差別化戰略都是面向全行業，在整個行業的範圍內進行設計。而重點集中戰略則是圍繞一個特定的目標市場進行密集性的生產經營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務。

重點集中戰略的優點經營目標集中，管理簡單方便，可以集中使用企業的人、財、物等資源。有條件深入鑽研以至於精通有關的專門技術。熟悉產品的市場、用戶及同行業競爭方面的情況，因此，有可能提高企業的實力，爭得產品及市場優勢。由於生產高度專業化，可以達到規模經濟效益，降低成本，增加收益。

重點集中戰略的實施條件購買者群體之間在需求上存在著差異。在企業的目標市場上，沒有其他競爭對手試圖採取重點集中戰略。企業的目標市場在市場容量，成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對較高的吸引力。本企業資源有限，競爭實力不足以與同行業廣泛市場的眾多企業相抗衡，無法追求更大的目標市場。威脅重點集中戰略的因素以廣泛市場為目標的競爭對手，很可能將該細分市場也納入其競爭範圍，可能成為該細分市場的潛在進入者，構成對企業的威脅。除了本企業採用重點集中戰略之外，其他企業也相繼採用同樣的重點集中戰略，或者以更小的細分市場為目標，從而造成了對本企業的威脅。由於技術進步、替代品的出現、價值觀念的更新等變化因素的作用，細分市場中的消費者偏好發生了變化。至本章目錄

瞭解競爭對手所可能採取的戰略行動的實質和成功的希望分析競爭對手對其他公司的戰略行動傾向可能作出的反應分析競爭對手對可能發生的產業變遷和更廣泛的環境變化可能作出的反應

第五節競爭對手分析

分析競爭對手的目的競爭對手的分析框架競爭者的動力何在？競爭者正在做什麼和可能做什麼？未來目標現行戰略

競爭者反應的輪廓競爭對手對競爭反擊的概率？競爭對手是否滿意目前所處的位置？競爭對手將有怎樣的行動和戰略轉移？競爭對手的脆弱之處何在？是什麼將激起競爭對手最有效的報復？

假設潛在能力關於於自己和產業的觀點競爭對手的優勢和劣勢競爭對手已公開聲明和來公開聲明的利潤目標是什麼?競爭對手對待風險的態度怎樣?如果財務目標基本上是由獲利能力。市場地位(佔有率)、增長率及風險的合適水準所組成，那麼競爭對手將如何平衡這些因素?為實現公司目標，競爭對手是否擁有廣泛分享或由高級管理部門掌握的經濟方面或非經濟方面的準則或信條，這些準則或信條在多大程度上影響其目標?未來目標不同戰略管理層的不同部門有關未來的目標方向究竟存在多少明顯的一致性?其管理部門的各個握別是否正在支持不同的目標?公司總目標與各事業部單位的目標分別是什麼?是否存在不相一致的地方?各事業部單位在公司總戰略目標的地位和作用如何?總公司是如何看待各事業部單位重要性的?未