【成本控制对企业发展的影响：以必胜客为例4000字（论文）】

PAGEPAGE8成本控制对企业发展的影响—以必胜客为例一、绪论调查的主要目的作为全球最大的连锁餐饮集团，百胜荣获各项业界第一。必胜客也归属于其旗下。在肯德基和麦当劳两大快餐巨头的阴影下，想要展露出其头角并不是一件容易的事情。首先，如何在如此竞争激烈的连锁餐饮业中脱颖出来并且维持下去、生存下来是其必然考虑的事情。这此情景下，进行有效的成本控制对于其企业来说尤为重要，如何进行、有何有效便捷的途径、在此条件下又有何缺陷、把企业发展做强做大。这就是我们这次调查的目的。调查意义现如今，全球经济都面临着衰退。各行各业都逐渐意识到成本的降低才是未来经济的战略发展趋势，对于连锁餐饮行业来说尤甚。随着行业竞争的愈演愈烈，间接成本的升高，我们更加需要进行成本的有效控制来对抗这项严峻的挑战。成本控制在本质上是一组思想、程序和行动等的有序组合。其并不仅仅是一种状态也是一个过程。企业的经营运作就是一项成本的管理和调配控制的过程。如今成本管理的复杂化、系统化、集成化和程序化等的特点愈加的凸显出来。怎样进行有效的成本控制和适合的企业管理模式已经变成全球企业的重要课题。调查背景随着世界经济的发展，全球餐饮行业迎来了许多挑战，例如经营成本的增加、食品安全事故的频频发生、人力资源的逐渐匮乏、人们口味的日益升级等众多挑战。许多企业无力招架，濒临崩溃。但是，这些挑战也带来了许多机会，证明市场的需求仍然很大。只要迎合时代的发展，在资本充足的条件下，进行适当的成本管理，调控成本，就能占取先机。当然，作为资本雄厚的老牌餐饮家——必胜客，也需要对应挑战，调整好成本管理模式，进行有效的成本控制。调查对象和方法调查对象——百胜集团旗下必胜客调查方法——文献研究的方法。主要是检索和阅读与本文相关的研究文献，吸收前辈学人的研究成果，对前辈的成果进行梳理和总结并从中得出支持本研究的相关论据，进而形成自己的观点；实地调查方法：深入调查企业，利用观察、访问、座谈等方法收集少数单位人员的各方面信息，以便对调查对象作深入的剖析，对每一个案例的各种特征和各个方面做长期、深入细致的调查，依靠主观的、洞察性的定性分析得出研究结论。二、百胜集团旗下必胜客成本管理现状（一）百胜集团旗下必胜客成本体系分析根据调查材料显示必胜客在组织管理上采用事业部模式在每一个事业部内采用职能性结构的组织形式使得每一事业部的结果与目标同时它在每一个事业部内部通过专门化与服务共享实现成本节约的好处。在每个管理区域内采用总经理直线管理本品牌经营部门并对经营结果直接负责机制为了降低资源的重复配置、减少人员发挥职能部门的专业化的优势与功能通过服务共享的方式以区域为单位采用虚线管理的方式。职能部门的直线管理的主管部门则为总部的本职能团队。企业的财务机构与会计机构是分别平行设置的它们在工作中密切协调相互联系的。必胜客财务部组织架构分总部组织架构与区域组织架构两种形式。（二）研究百胜集团旗下必胜客成本控制必要性在全球经济市场愈发成熟的当下，连锁餐饮行业内的行业竞争愈演愈烈，想要保证自身在这样的经济环境下也屹立不倒，就一定要使企业在稳定发展中获得更加大的利益的保障下，使得产品的定价能够被市场和顾客所接受，当然，产品的质量也必须有所保证，达到合理要求。同时，还要保证售后的功能，追求高要求的售后服务。当这些条件都满足了，就需要进行成本控制，企业最大程度的降低成本，实现企业利润的最大化。综上所述，成本的控制决定了一个企业的发展甚至生存，对企业的成长有最直接的影响。所以，构建一个合理有效的成本管理制度进行成本控制是企业生存的基础条件。三、百胜集团旗下必胜客成本控制存在问题（一）成本控制的程度不高企业作业成本管理的工作量较大，且作业的过程比较繁琐，核心数量大，成本动因的基本数据采集的工作量很大，与其对应的计量成本就大了。再加上集团公司机构臃肿官僚主义作风抬头影响财务成本控制的效果。通过二十年的发展百胜餐饮集团下必胜客的规模不断壮大餐厅数量的巨增从其组织机构的构成、控制制度的采用上组织机构越来越庞大官僚主义作风形成。组织架构的层级增加权限设置过小也造成事无具细、均要层层上报而越高级的授权人时间与精力更是消耗在各种决策的会议中在处理审批的过程则拖滞较长致使决策缓慢工作效率低下。阻碍了集团常规业务的正常进行严重影响了财务控制的及时性和有效性。一个区域的财务经理每月参加的会议包括:全国财务会、区域部门财务会一每月两次、区域部门主管会、与管理层的BSC报告会、区域不动产审批会、特殊项目的项目例会、市场采购委员会、利润管理委员会其他临时安排的讨论会议等这些会议花费时间至少半天平均频率至少是每周两次会议。造成财务经理有一大半的时间穿梭于各个会场之间主要时间和精力均消耗在综合事务的沟通上而真正花在财务控制提升方面的时间和精力则少之又少。且其共同成本和计量的本身的复杂性，使得产品的成本信息不够准确，信息不够及时，存在主观性，对成本的控制不够全面。（二）成本控制方法实施效果不好2010—2013年百胜餐饮集团资产负债表节选：单位：亿（美元）年度项目2010年2011年2012年2016年固定资产38.1840.4842.344.37流动资产23.2422.8818.916.53总资产83889087资料来源：百胜餐饮集团财务报告2010—2013年百胜餐饮集团固定资产、流动资产与总资产占比分析资料来源：百胜餐饮集团财务报告变重的资产结构从资产负债表上看，2010—2013年百胜餐饮集团账面资产分别为83、88、90和87亿美元，资产规模变化不大。但分析资产的构成可知，固定资产净额占全部资产的比重为一半左右，并且不断上升，分别为46%、46%、47%和51%。而流动资产占了全部资产的比重则逐年下降，分别为28%、26%、21%和19%，根据数据百分比的下降，再结合百胜集团下必胜客的计划成本控制方法的实施漏洞，可以得出必胜客数据下降的原因根源在于成本控制的方法实施效果不好。计划性成本控制的管理模式，把计划的成本设定为成本控制的指标。使得实际与计划往往不能接轨，产品生产的各项成本都出现差异，没有把投入的计划成本真正落到实处，与产品研发的程序对应，现实中依旧把制造成本设立为核心，虽然强调了产品研发的重要但并没有真正把成本用到正确的点；由于企业的规模较大，直营店铺的数量非常大，以至于对于员工和店铺的营业成本无法全面了解，其成本控制方法不一定适用于每一间店铺，使得其设计的成本控制方法实施效果并不理想。（三）成本核算方法存在弊端2010—2013财年百胜餐饮集团的销售净利率分别为10%、11%、12%和8%，只有麦当劳的一半水平。制度上的不全面，对于运营的间接费用、辅助经营费用的分摊不够合理，不能作用于业务费用找寻成本动因，只是将费用单纯的分摊到业务成本中，没有找寻产生成本的真正原因；没有找到主要矛盾，没有对产生费用的部门或单位进行动态的分析，仅仅只是指标静态分析，忽略了产生成本的根源，把主营业务量作为标准衡量企业收益，致使企业成为简单的数据管理，过分强调产出，忽略了成本的关系，没有达到控制的效果；成本核算没有真正落实到实物，仅仅是建立了一个成本核算制度，却局限于字面上的会计核算，没有落实到生产实物，责任不够明确，没有把职员成本控制的责任制度化，大大减少了员工自身的积极性。四、完善成本控制的手段与方法（一）加强管理层、领导者的成本控制意识在企业中一个优秀的管理层、领导者是一座灯塔，引导着企业的发展和前进。而成本的控制是企业管理层经营管理的重要组成部分，想把企业发展做强做大，管理者需充分意识到这成本合理把控的重要性。有的管理者认为成本的统计只是一件小事，便相对忽视。对各级成本的组成目标不明确，与各个部门的配合不默契都导致了企业经济效益和成本控制的脱节。公司的管理层和领导者应该增强成本管控意识，尽可能控制成本，尽可能创造出更多的使用价值，为公司达到最大化经济效益的增长。（二）完善成本控制制度参照行业和本企业的实际的状况，制定科学合理的消耗亏损，将成本最小化。树立新的成本控制概念和健全的成本控制体系，加快成本控制管理手段的现代化。其次定额制定企业在一定生产技术和条件下的人力、财力还有物力。只有制定消耗定额才能有效控制成本，减少支出，并且及时纠正偏差。制定各项管理工作规范化是成本控制成功的基本前提条件。将成本控制落实到实处，充分利用现代先进的成本控制运营管理办法加强企业在行业中的竞争力与影响力。使企业能在激烈的市场竞争中达到优势。（三）加强成本管控执行力度在制定了成本控制方案后应该贯彻执行制度，并且在执行过程中管理者与领导者要及时加以督促与检查。方案落实后，调动各部门对成本把控，并检查方案实现后的经济效益是否达到了预期的标准并检查方案的可行性，不断的优化企业成本管控。五、结论通过以上对百胜集团旗下必胜客的成本控制问题的研究分析，可以得出以下结论。必胜客内部机制严密体制繁琐，分权管理的同时给成本控制实施的程度和效率带来了一定的影响，使得成本控制不全面，反应不及时，导致信息滞后，应该合理设立专门的成本控制机构，节约内部浪费时间；成本控制的效率不高，计划没有真正实施到位，使得实际与计划脱轨，需要设置专门的监督机构可以有效解决这方面的问题；对于成本核算方法的弊端，需充实成本核算制度的内容，使其不再只是一具空壳，可以真正用到实处。总的来说，百胜集团旗下必胜客的成本控制还是有积极的一面，我们需要借鉴其好的经验，对其弊端进行规避和研究自检。参考文献：（1）楚昕,李志勇.跨国公司本土化战略中的文化兼容——基于百胜集团的个案研究[J].邢台学院学报,2006,03:92-94.（2）东光明.勘察设计企业成本核算方法体系研究[D].山东师范大学,2013.（3）常文.基于可持续发展的企业成本管理体系构建研究[D].哈尔滨商业大学,2013.（4）朱宝忠.集团企业成本控制的战略成本控制路径[J].改革与开放,2010,24:82+84.致谢在本次调查报告撰写中，陈钰琨老师对该报告从选题，构思到最后定稿的各个环节一直都耐心地给予我指导和意见,使我得以最终完