华为的价值评价体系

华为的价值评价体系彭剑锋1华为的价值评价体系5/8/2024华为的价值评价体系华为建立了一套完整的价值评价体系，并依据价值评价进行价值分配。华为人力资源管理最具特色的是以价值评价为核心的价值链管理（价值创造、价值评价、价值分配）。形成全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值的价值管理机制。2华为的价值评价体系5/8/2024回报和奖励价值创造者明确和区分价值贡献把价值做大对未来的影响分配实现分配依据分配重心命题作用价值如何分配创造了多少价值谁创造了价值要解决的问题价值回报价值贡献度价值来源价值命题价值分配理念价值评价理念价值创造观华为人力资源价值管理设计思考3华为的价值评价体系5/8/2024企业的价值是谁创造的?

谁是企业价值创造的主导要素?公司的全部价值劳动知识企业家资本创造了?结论：知识创新者和企业家是华为价值创造的主导要素。4华为的价值评价体系5/8/2024价值创造解决的是：

谁能把蛋糕做大，如何把蛋糕做大的问题谁能把蛋糕做大将蛋糕做大的机制与制度设计结论：承认人力资本的剩余价值索取权，建立全员持股分红计划，建立以能力为核心的人力资源机制与制度体系，驱动员工全力创造价值。5华为的价值评价体系5/8/2024价值评价解决的是：

蛋糕的切法问题？蛋糕分配的依据是什么？12？？结论：建立科学系统的全面价值评价体系，使价值分配有据可依、有法可从。6华为的价值评价体系5/8/2024价值源泉载体（员工）价值创造的能力在价值创造中的地位价值创造的结果在价值创造中的表现才能责任与风险承诺态度贡献员工创造价值与价值评价的因素7华为的价值评价体系5/8/2024评价系统（员工）潜能与任职资格评价职位评价系统绩效评价系统价值观认同与态度评价才能责任与风险承诺态度贡献科学公正的评价系统8华为的价值评价体系5/8/2024华为的价值评价系统1.职位评价---职位的相对价值2.劳动态度考核---价值观与文化认同3、绩效管理：确认贡献，绩效改善4.任职资格评价---职业行为与能力5.潜能评价：发展潜质与个性9华为的价值评价体系5/8/2024

华为1995年开始在营销部门试行考核制度；96年全面推进绩效考核，97年全面推开干部考核与员工计量工作制；98年我们推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待遇及其升幅；99年引入平衡记分卡与战略绩效；2002年华为干部大会提出华为干部选拔要从二维结构转向三维结构，从品德和业绩二维转向品德、业绩和素质三维。华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。“上甘岭上出干部。”不打粮食的兄弟不是好兄弟。绩效主义与高绩效文化华为案例.ppt“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权。”——华为任正非华为案例(2).ppt10华为的价值评价体系5/8/2024提升管理者的绩效管理能力最后，帮助员工下定决心（Will）。目标明确了，现实已经判别清楚，可供选择的方案也已经找到了，那么什么时候开始？这些方案是否都有十足的把握？如果有些方案只有七成甚至更低的把握？再继续探讨，如果经过再次探讨之后，还是认为把握不大，那么就删除它，只做自己有八成以上把握的目标，当然前提是这些目标和最终目标关联。再次，帮助员工探寻可能的解决方案（Options）。针对目标和现实，有哪些方案可以选择，是3个还是5个，还有更多吗？其次，是帮助员工梳理现实（Reality）。目标明确了，那么现实是什么？员工在知识技能和经验方面存在哪些欠缺，在人财物资源配置方面有哪些不足，外部环境是什么样的，什么人可能会影响到目标的实现，什么人支持，什么人反对？等等。首先，是明确目标（Goal）。目标包括最终目标和绩效目标，两者缺一不可。明确最终目标是明确理想，帮助员工找到工作的意义，明确绩效目标是明确近期可控目标，是在员工的能力范围内，就想摘苹果一样，员工跳一下就可以够得到，通过短期努力可以达到，绩效目标支撑最终目标的实现。R:现实（reality）——现在正在发生什么O：选择（options）——你能做什么G:目标（goal）——你想要什么W:决心（will）——你想做什么11华为的价值评价体系5/8/2024价值分配的依据才能贡献责任工作态度风险承诺价值分配的依据12华为的价值评价体系5/8/2024价值分配解决的是：

蛋糕如何分配出去的问题？如何继续做大蛋糕的问题？结论：建立多元、动态的价值分配体系，实现全面薪酬激励：机会、职权、工资、奖金、信息分享、学习与深造、荣誉等。以持续奋斗者为本。13华为的价值评价体系5/8/2024华为的任职资格评价华为评价标准体系的核心主要体现在两个方面：能力评价与绩效评价，从而为华为建立凭能力与凭业绩吃饭的机制的建立提供了客观的基础。而能力评价的核心是华为独特的基于职业发展通道与行为标准的任职资格管理系统14华为的价值评价体系5/8/2024任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系比较对象任职资格绩效管理基础岗位族的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中表现出来的行为能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格评价/培训计划/辅导/检查/反馈结果通道、职级、职等优秀/良好/正常/需改进15华为的价值评价体系5/8/2024华为的任职资格评价与管理体系主要包括三方面：企业内部的职业发展——任职资格管理体系任职资格体系任职资格体系导入职业发展通道任职资格标准资格等级认证16华为的价值评价体系5/8/2024华为的职业发展通道华为适应知识型员工职业与能力发展的特点，最早在中国企业中打破官本位，开放职业发展通道，使技术与专业人才潜心钻研业务，提升专业技能也能有职业发展前景，并获得高待遇和高荣誉。最初建立了管理和技术两大通道，现在是管理、技术和项目管理三大通道。每一通道又划分为若干层次与类别。17华为的价值评价体系5/8/2024华为最早推行的五级双通道★★★★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级领导者管理者监督者资深专家专家骨干有经验者初做者管理通道专业通道18华为的价值评价体系5/8/2024职位族管理族营销族操作族技术族专业族职业发展通道的设计基于——职位族19华为的价值评价体系5/8/2024举例：华为早期的职位族划分20华为的价值评价体系5/8/2024华为任职资格等级标准设计1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识级别定义——专业/技术资格等级21华为的价值评价体系5/8/2024举例：通用专业/技术资格等级定义

一级（初做者）有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握二级（有经验者）具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高三级（骨干）具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案能够预见工作中的问题并能及时解决对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作22华为的价值评价体系5/8/2024举例：通用专业/技术资格等级定义（续）四级（专家）精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题可以指导本专业内的一个子系统有效地运行能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合五级（资深专家/权威）业务流程的建立者或重大流程变革的发起者调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序／技术／方法可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想23华为的价值评价体系5/8/2024举例：华为公司各级管理者的行为模块级别对象模块1模块2模块3模块4模块55级领导者组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度无4级管理者目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度3级监督者任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度24华为的价值评价体系5/8/2024行为模块行为要项行为标准任务管理制定合理的目标与计划（部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。）根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。组织实施工作计划（按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。）明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。指导和控制工作计划的实施绩效改进示例：任务管理行为标准25华为的价值评价体系5/8/2024行为模块行为要项行为标准任务管理制定合理的目标与计划组织实施工作计划指导和控制工作计划的实施（按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。）绩效改进（按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。）根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性。定期对部门工作改进情况进行评估、检查，对有关的改进措施及时充实调整，以达到所要求的绩效。举例：“任务管理”的行为标准（续）26华为的价值评价体系5/8/2024资格等级的认证资格等级认证的基本流程27华为的价值评价体系5/8/2024四、资格等级的认证资格等级认证——操作实例一、必备知识二、行为标准行为模块行为要项1、基础行为1）设计工具的掌握和使用2）工作规范性2、技术指导/合作/协调1）团队合作2）沟通与协调3）指导与培养3、解决问题1）任务完成（时间、质量、成本）2）资源有效利用4、组织贡献1）对产品市场竞争力/商业成功的影响2）对产品与技术发展方向的影响3）对流程/制度、标准规范建设的贡献

某大型制造企业技术类员工资格认证过程28华为的价值评价体系5/8/2024四、资格等级的认证资格等级认证——操作实例资格标准（一级～三级）各级权重资格标准（四级/五级）各级权重一级二级三级四级五级1、基本行为303020101）设计工具的掌握和使用10105102）工作规范性2020152、技术指导/合作/协调2020201、技术指导/合作/协调25301）团队合作10551）团队合作552）沟通与协调1010102）沟通与协调10153）指导与培养553）指导与培养10103、解决问题5040402、解决问题40401）任务完成3030251）任务完成30302）资源有效利用2010152）对业务的影响10104、组织贡献10203、组织贡献25301）对业务的影响5101）产品战略2）对流程、标准规范的贡献5102）业务流程改进3）公司管理制度改进29华为的价值评价体系5/8/2024四、资格等级的认证资格等级认证——操作实例评分含义各单元评价判断标准补充说明5分完全达标且部分超标形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例；工作总是能提前或按时完成；任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位；有公司/产品开发级关键红事件支撑。行为标杆4分完全达标但基本按时保质完成；活动输出完全符合规定要求；除达到了3分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。形成习惯3分基本达标综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错；从进度来看，进度把握较好、未出差错；没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）；虽做得不错，但与期望值有一定差距。所有的行为标准项都有一个合格的证据证明，即曾经做到过。2分大部分未达标许多方面存在需改进的地方；被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务；进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大。大部分行为标准项都可以找到不合格的证据证明。1分基本不达标该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件；在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。差距显著注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误。30华为的价值评价体系5/8/2024五、任职资格管理的应用任职资格的应用——竞聘上岗31华为的价值评价体系5/8/2024五、任职资格管理的应用任职资格的应用——推进员工的职业化进程“华为人没有时间把事情一次性做好，却有时间将事情一做再做……”

——IBM华为顾问团，1999年问题：中国企业员工在职业化方面存在的主要差距？32华为的价值评价体系5/8/2024五、任职资格管理的应用任职资格的应用——培训体系设计

讨论：按照管理三级的任职资格标准设计 培训课程体系？33华为的价值评价体系5/8/2024五、任职资格管理的应用范例：HW公司根据任职资格设计的培训课程培训对象任职资格行为单元与培训内容五级（领导者）任职资格行为单元组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度培训内容企业文化、组织氛围建设领导力、情境领导模式战略管理、决策与执行、资本运作系统思考、政府关系、职业道德四级（管理者）任职资格行为单元目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度培训内容目标管理、决策技能、危机管理企业文化、组织结构设计变革管理、流程优化、对外合作教练技术、员工职业发展商业思维、高级市场营销、公共关系三级（监督者）任职资格行为单元任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度培训内容管理者的基本管理工具、计