数字化时代企业经营管理的思考公开版

数字经济时代企业经营管理的思考1数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/2024

数字化背景下的企业经营管理的思考一、数字经济时代企业经营的主要特征二、数字化时代企业经营管理的四个核心问题三、数字化时代企业经营构建的两种能力2数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/2024一、数字经济时代企业经营的主要特征

第一次产业革命是以蒸汽机为引领的机械化革命；

第二次产业革命是以电力为引领的电器产业革命；

第三次产业革命，则是以移动互联网为引领的数字化革命。

移动互联、云计算、物联网、大数据则是推动革命的巨大力量3数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/2024一、数字经济时代企业经营的主要特征

德鲁克曾说过，“企业的目的就是创造和留住顾客。”随着社会的进步，也应该看到，企业这一组织形式在激发人力、资源整合、应对市场变化等方面面对的挑战越来越大，尤其是“大企业病”的典型特质，对协作形式提出了巨大挑战。当前，随着云计算、5G、物联网、大数据、人工智能等技术的进步，用数字化重塑企业，成为未来商业的发展方向，届时企业的商业模式，甚至是组织形态都将发生重大变化。在一个“混沌”的时代，不确定性和指数级变化将共同成为数字化的特质，外部环境的快速变化。数字化就是运用新一代数字与智能技术，实现企业转型升级的过程。

4数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20241、企业价值链模型图1、在传统时代，酒香不怕巷子深。产品重要2、在信息时代，酒香也怕巷子深。传播重要3、在数字化时代，？？？客户需求重要中间变化的是信息传递的方式、客户需求，不变的是产品本身。5数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20246数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20242、数字经济的特征

1）数字经济改变了生产力。所以你会发现那些应用数字技术行业的生产效率是非常高。比如说我们现在看到的像金融，出行，甚至包括医疗，很多行业应用数据的时候，整个生产力确实提高了，我们称之为几何或者倍速的增长。

2）数字技术改变了生产关系。我们人与人之间的信任成本其实是降低的。比如说现在支付就用电子支付，以前我们肯定还是很紧张的，现在用电子支付是因为它有一套技术高效地去做识别，这种识别就会使得我们彼此的信任成本在降低。如果我们信任的成本在降低，很容易形成信任的时候，其实这个行业的生产关系就被改变了，所以很多行业是源于这个，你会发现这完全是一个颠覆性的调整、巨量的增长。7数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20242、数字经济的特征3）数字经济改变经济增长的驱动力量。我们现在看到很多行业，我们认为好像没有机会了，但是当它融入数字技术的时候，我们常常称之为重新定义，你就会发现它其实是带来一个跟我们原来想象完全不一样的东西，这种不一样的东西就会导致整个行业有一个新的成长空间，我把它称之为经济驱动的力量其实是变的。4）人工智能的涌现。我们很多时候会发现，很多行业其实是机器人真的上班了，这个“新人”的出现就会让产业格局、经济格局有很大的调整，这是数字技术真正带来的变化，这种变化就意味着，你接受了这种变化变成机会，那你的增长就是很明显的。8数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20242、数字经济的特征数字化供应链白皮书MHI2020年度行业报告9数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20242、数字经济的特征产品层面，会从「交易价值」走到「使用价值」。工业化时代的产品大多追求交易价值，企业最关心的是如何把产品卖出去，之后的维护客服等被视作成本。但是在未来的数字化时代，智能产品本身会变为服务，产品的使用才是价值创造和获取的开始。客户的持续使用意味着数据的持续输出，也意味着针对每个客户需求算法的迭代，这种参与使价值成为企业与客户共同创造的过程。市场层面，会从「大众市场」走到「人人市场」。工业化时代的市场营销是通过市场细分，针对同质化人群的需求，提供标准化的产品和服务，最终满足「千人一面」的需求。在数字化时代，数据和算法驱动使得我们能够实现产品标准化和体验个性化的完美组合，实现「千人千面」的客户化服务。10数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20242、数字经济的特征

客户层面，会从「个体价值」走到「群体价值」。智能商业提供了许多将客户个体价值转变为群体价值的可能性。例如，通过智能设备的联网，将某个区域内车主的位置和行车速度数据聚合在一起，能够对交通实况的动态了如指掌，从而建立交通优化方案。通过叠加客户关系，企业得以实现客户集合的新价值创造。行业层面，会从「边界约束」走到「跨界协同」。工业化时代，企业对行业边界的理解固化，关注相同的竞争要素，因此往往会走向竞争的趋同。而数字化时代打开了一个「以用户为中心」的模式，通过对用户动态数据的积累和计算，企业可以更容易地整合其他产品与服务，精准地满足每一个客户多样化、便利性、及时性的需求。因此，资源约束被打破，企业会走向跨界、协同。11数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20243、数字化加速企业经营转型数字化以前所未有的速度，改变企业。一是企业的寿命。一个企业从0到1，从1到N，这个速度变得非常快。比如小米公司进入世界500强只花了八年，这意味着其他企业被淘汰的时间也在加快，这就是企业寿命在变。二是产品的生命周期也在缩短。以前做一个产品可以让顾客用好多年，但是今天的产品，比如智能和数字产品，必须有更快的时间迭代，这就是产品生命周期在缩短。三是争夺用户的时间窗口在变短。互联网开始阶段，人们常常说风口期、红利期，数字化来了之后，这几年我们不太说风口期和红利期了，因为根本就没有。12数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20243、数字化加速企业经营转型13数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/2024二、数字化时代企业经营管理的四个核心问题

1）企业的存在问题(愿景和使命问题)：即企业赖以存在的产品和服务的目的是什么？2）企业的边界问题（成长问题）：为什么有些企业实施多元化，而另一些则相反？3)内部组织问题（内部治理问题）：为什么我们观察到不同类型的组织结构以及与之伴随的诸多现象？4)竞争优势问题（竞争问题）：哪些因素导致了某些企业具有超强的盈利能力？14数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20241、数字化时代企业的存在问题1）即企业赖以存在的产品和服务的目的再定位。

外部环境的变化：变化1：技术的更迭。今天技术迭代速度比我们想象的要快得多，所以我们就用一句话描述叫做技术让一切变成可能。这种迭代的速度需要我们不断进行自我更新。

变化2：不确定性加大：技术创新与技术创新的普及速度加快。所以，技术创新和技术创新普及速度的叠加，带来了所有东西的不确定性，随时被迭代，随时被颠覆，这就是你要接受的事实。

内部资源和能力的变化：不断运用技术满足顾客的需求，创造顾客的需求并且创新价值。把市场和技术变化融合到商业价值当中，真正做出产品和服务的创新。数字化概念的核心是速度和时间，而不再是资源和能力。15数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20241、数字化时代企业的存在问题2）数字化赋能顾客价值创造的变化。在数字技术的赋能下，企业与消费者的合作、与合作伙伴的协同，快速提升了顾客价值，减少了相对成本，完成了新产业组合的价值探索，突破原有的产业边界，创造了新的顾客价值空间。数字化企业基于技术赋能构建的新商业活动系统，通过集合多个主体智慧，创造出新的顾客价值空间，并完成数字化顾客价值的创造与获取。

16数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20241、数字化时代企业的存在问题

海尔。传统大型制造业都要做标准化产品，但随着数字化的出现，人们对于产品的要求是个性化，标准化产品不再顺应需求。海尔搭建了开放式协同创新平台，有350万创新人员在这个平台上广泛协同，解决创新需求。

海尔内部孵化的200多个小微企业中，雷神仅用时2个月，快速打造一个全新的爆款产品，这在游戏本界可是不敢想象的事儿。“互联网产品的开发模式，是以敏锐捕捉到用户的痛点为出发点，而不是研发人员的自我想象。”通过天猫的大数据，做人群分析、搜集诉求，然后快速反馈到供应链合作方，完成整个产品的研发与生产。背靠着海尔的雷神强大的供应链能力，分别与全球第一笔记本代工厂广达、游戏本代工第一的蓝天电脑等建立合作关系。17数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20241、数字化时代企业的存在问题

华为。未来全球会有1000亿联接，55%在商业领域、45%在消费领域。华为所要做的，就是让智能和数字连入千家万户，就是与1000亿的联接发生协同共生。华为对行业和市场的布局就是在进行广泛的连接和协同，当行业被连接和打通，效率和成本都会被调整。基于此，未来的产业空间和个人的生活空间都会被重新定义。围绕全场景智慧化战略，华为将围绕HiAI、两大开放平台和三层结构化产品的战略，以“HiLink”作为支撑产品生态的技术使能。华为HiAI智慧终端计算平台是将华为多年积累的芯、端、云三个层面的技术开放；“1+8+N“三层结构化产品：以手机为主入口，以平板、PC、穿戴、HD、AI音箱、耳机、VR、车机等为辅入口，覆盖N个loT场景；HUAWEIHiLink，是华为开发的智能家居开放互联平台，目的解决各智能终端之间互联互动问题18数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20241、数字化时代企业的存在问题

小米。小米做到了广泛的连接，平台的连接、硬件的连接、与消费者的连接，广泛的连接让它得到了成长的空间，进入世界500强。

19数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20241、数字化时代企业的存在问题

腾讯。进行重新定位——做一个连接器，用它的社交、它的算法、它的流量、它所有的底层技术建立人与人的连接、人与商业/服务的连接、人与智能硬件（物）的连接，产业互联网+便是接下来腾讯要做的事情。科技向善（TechforSocialGood）。是一个多方共建的研究、对话与行动平台。这一计划希望针对大众所面对的技术演进带来的重大问题，邀请政府、企业界、学术界、大众与媒体一起，对新技术带来的一切变化保持觉察，让社会各方真正意识到科技给社会带来的诸多问题，寻求最大范围内的共识与解决方案，并引导技术和产品放大人性之善，实现良性发展，用科技来缓解数字化社会的阵痛。20数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/2024

2、数字化企业的边界问题

明确的企业边界是企业组织结构的基本特征之一，是一个非常重要的管理概念。企业边界是指企业以其核心能力为基础，在与市场的相互作用过程中形成的经营范围和经营规模，其决定因素是经营效率。企业的经营范围，即企业的纵向边界，确定了企业和市场的界限，决定了哪些经营活动由企业自身来完成，哪些经营活动应该通过市场手段来完成；经营规模是指在经营范围确定的条件下，企业能以多大的规模进行生产经营，等同于企业的横向边界。

那么数字化为企业的边界带来了什么改变？在一个领域做深做专，构筑差异化竞争壁垒；拓宽边界勇于创新，探索更多的商业模式。不断创造客户和市场需求。通过创新手段，企业要为客户带来更多价值，满足个性化和多元化需求，实现消费升级。21数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/2024

2、数字化企业的边界问题

1）新创企业冲击传统企业。

创新企业存在先天优势，成立时就自带新的商业模式，而传统企业则需要付出更多，才能适应新的市场规则。这些创新企业的商业模式对行业内的传统玩家构成了巨大威胁，这些动态可能会影响市场的规模经济和集中度，并影响企业实现和保持竞争优势的方式。

例如滴滴、共享单车、共享汽车等点对点平台的进入会对同一细分市场进行加剧竞争，同时会引起消费者偏好转向在线搜索或者在线交易，需求方式的改变会迭代更多的产品。但是，像美的、海尔这样的企业，拥有客户基础、覆盖规模等更为丰富的资源优势，数字化优化也可能催生其更为强大的竞争优势与价值创造，因此不同类型企业受到的影响程度可能并不相同。

22数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20242、数字化企业的边界问题

2）跨界竞争打破产业边界

数字化革命也被称为新产业时代。工业时代是原有生产要素的组合，而在新产业时代，数字化把原有要素全部更新为数字的价值，出现了新的组合，新组合完全改变了各个产业的空间。数字化带来的跨界竞争使得从未涉足行业的新产品对行业边界的理解截然不同，进而带来颠覆性的创新和突破。例如：腾讯觅影是腾讯公司首款将人工智能技术运用在医学领域的AI产品。“腾讯觅影”由腾讯互联网+合作事业部牵头，聚合了腾讯公司内部包括AILab、优图实验室、架构平台部等多个顶尖人工智能团队的能力，把图像识别、大数据处理、深度学习等领先的技术与医学跨界融合研发而成。手机的跨界竞争数码相机；美团外卖对速食行业的影响；在线教育的兴起等等。

23数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20242、数字化企业的边界问题

3）竞争逻辑转向共生逻辑

数字化时代拓展了产业边界的同时，也改变了商业竞争的底层逻辑。数字化转型是对传统商业关系进行重构的过程，重构之后的新型商业关系形态重新定义了企业—产品—用户的市场角色，代表着更强连接、更多交互、更多维度的价值创造模式，也成为企业在数字化革命中赢得竞争优势的关键所在。

随着数字化平台上产品数量和种类的不断增加，产品市场不再成为定义竞争边界和竞争者的关键要素。顾客本身要求参与创造和体验，赢得市场的关键不再是以更低的成本、更高的效率来满足顾客，而是如何迎合顾客本身提出的个性化需求。24数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20243、数字化时代的企业内部组织问题

关于企业内部组织的研究主要探讨企业如何统筹其内部运营管理、人力资本、部门间协调以及如何根据其内部资源禀赋及外部环境特征设计合适的架构提升组织效率。

25数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20243、数字化时代的企业内部组织问题

1）数字化时代的组织架构模式选择第一，在以往的研究中，企业内部的组织和结构设计常常依赖于产品线。数字化技术的发展将会打破传统产品线之间的界限，以往毫无关系的产品可能会被重新组合，因此亟待依据一种更新的方法对企业的硬件、软件等产品及服务进行分类，并以此为依据设计出合适的组织架构。第二，数字化时代下企业竞争已从大鱼吃小鱼转变为快鱼吃慢鱼的模式。在数字化时代高竞争强度的环境下，企业要获取竞争优势，打造敏捷、快速决策、高绩效的组织方式就显得尤为重要。数字化企业中的信息需要快速在组织层级中传播，企业因而需要组织多功能的、集成的指挥中心来增强组织感知和响应内外部需求的能力。26数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20243、数字化时代的企业内部组织问题

华为的组织结构变迁。

成立初期：直线式管理结构。任正非直接领导的公司综合办公室，下属中研、市场、制造、财经及行政管理五大系统。主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。1998：矩阵结构（二维组织结构）：既拥有按战略性事业划分的业务集团，又拥有按地区的战略划分的地区公司。2009：“铁三角”作战单元。以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。在铁三角作战单元下，华为将通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，将权力分配给一线团队，逐步形成“拉”的机制。2014：“班长战争”的新打法。一线真正拥有了“将在外，军令有所不受”的主动决策权，而后台与总部分离，完全成为支持角色，为前线的每一次战斗提供资源和配套。总部则依靠战略导向主动权和监控权，来保障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。通过组织变革高阶方案，正是着眼于打造更多的战略家，努力把技术、业务、市场三大领域的战略机会点，转化为实实在在的收入、利润和现金流。

27数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20243、数字化时代的企业内部组织问题

海尔：“人单合一”模式：最大的价值是，让一家大型制造企业拥有了个性化定制能力。海尔在组织上的创新，有效支撑了海尔“网络化战略”“用户乘数”“智能互联工厂”等战略目标。

华为：财富分享与权力分享计划：帮助到华为的员工既可以获得绩效的分享，又可以因为授权而激发出极大的满足感和创造力，因此推动华为事业的发展。华为强调“没有成功，只有成长”，跟随外部环境进行组织调整与战略变迁。比如，因为行业变化与技术创新的要求，华为对董事会原有的四大委员会（战略与发展委员会、人力资源委员会、财经委员会和审计委员会）做出了适当调整，将战略与发展委员会的权力下沉至各事业群或事业部（BG/BU）的执行管理团队（EMT），将人力资源委员会与财经委员会合并至平台协调委员会，而审计委员会依然保持独立，并且高度集权在集团。这种调整使得华为能更好地从管控型转向服务与支持型，也让机关能更好地与一线协同作战。任正非强调，在华为的数字化转型中，平台部门要打开大门，要保障信息的透明、公开与共享，让业务组织一同进来协同作战。28数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20243、数字化时代的企业内部组织问题

阿里巴巴：中台战略：从本质上来讲，是一种反应更加敏捷高效的组织形态，即以内部小前端去实现与外部多种个性化需求的匹配对接。

首先，它有一个核心体系，就是共享服务体系，包含4个价值点：服务可重用、服务被滋养、服务助创新、服务敢试错。其次，为了保障与前端应用进行协作，它还设置有4个机制：紧密沟通机制、分歧升级机制、岗位轮转推动、业务持续沉淀及共建模式。最后，为了保证业务中台的有效性，主要聚焦以下四点来进行考核：服务、业务创新、服务接入量、客户满意度，它们的比例分别为：40%、25%、20%、15%，可见保障业务中台的服务能力稳定运行是各服务运营团队的关键职责。

这样的组织结构调整能够帮助作为前台的一线业务更敏捷、更快速适应瞬息万变的市场，同时，也将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑，能够更好服务顾客。这种更为扁平化的组织形态，也已成为互联网时代越来越多企业组织变革的选择。29数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20243、数字化时代的企业内部组织问题

中原银行的“永续贷”与“敏捷中心”：

“实际上敏捷转型是数字化转型的前提。通过敏捷转型，中原银行在理念、架构、技术支持层面得以转变”。2018年5月，中原银行大刀阔斧的敏捷转型正式实施，整个零售条线在当年10月被重新划分为场景开发运营部落(注：部落是敏捷组织的最小单位，具有一定程度的自主经营决策权)、财富与私人银行部落、零售产品部落、大众客户部落、零售信贷部落、渠道管理部落、惠农金融部落等七个部落。引入OKR体系，目标由个人提出后由组织确定，并通过月度会议时时跟进;通过季度会议及时调整。目前OKR与OKR工具主要仍在Uber、谷歌、MongoDB、LinkedIn、推特和Zynga等科技公司使用。伴随着架构调整和管理模式日渐深入肌理，一种创业者思维也在中原银行内部逐渐形成，每个部落的部落长、PO以及员工，都把整个部落和小组作为一个创业公司，每个人都是企业的主人形成自我驱动。30数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20243、数字化时代的企业内部组织问题

2）数字化时代的平台治理

数字化浪潮中企业发展一个明显的趋势即平台的大量涌现，平台经济甚至逐渐成为主流的经济模式。主导性平台的出现、平台中的互补资源、平台的竞争优势、平台中各方价值共创等都是平台治理的热点。

平台定制化服务的广泛推广。有效地提高消费者发现新产品的效率，扩大新产品的搜索范围，降低新产品搜索过程中的不确定性，进而提高消费者的平台使用效用和购买倾向。31数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20243、数字化时代的企业内部组织问题

优优祝福（北京）科技有限公司，是互联网+文创产品电商服务平台、国家高新技术企业，为上下游企业提供一站式文创礼品解决方案。公司总部在北京市中关村国际孵化园，在上海、深圳、杭州、郑州设有办事处。优优祝福本着质量保证、求实创新、客户至上、诚信为本的经营理念，凭着文化、科技和中高端制造业三驱动创新发展的新商业模式，优优祝福立志成为全球O2O文创产品电商平台，创造世界知名礼品品牌。32数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20243、数字化时代的企业内部组织问题3）组织内的人与人和人与机的治理首先，企业内所需要管理的人力资源的本质可能发生变化，具备数字技术和分析能力的员工可能取代已有的员工。

员工创造力越来越受到企业经营管理的重视。增强核心员工的创造力能够帮助企业应对和驾驭不确定性的变化。将个体价值与组织价值进行有效协同。33数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20243、数字化时代的企业内部组织问题

其次，大量的人际互动和信息传递开始通过基于数字化技术的线上系统实现。这种转变往往能够提高信息传递的及时性和准确性，从而降低沟通成本，提升协调效率。但数字化系统也有其局限性，数字化企业的运营和管理依旧需要人的大量参与，而算法不同于人类，在其决策建议和结论推演的过程中不会关注道德、情绪、诚意等情感因素。34数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20243、数字化时代的企业内部组织问题

最后，关注领导层在企业数字化转型中的重要作用。（主要是领导风格以及高管团队间的合作程度推进数字化转型）。35数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20243、数字化时代的企业内部组织问题

用友案例：

人力资源数字化转型需要从数字化工作场所入手，以业务数字化为起点，运营效益数字化和决策数字化为节点，打造人力资源管理数字化的闭环。目的是全面提升数字化能力，让“数字化思维”贯穿于企业与“人”相关的经营管理的方方面面。用友智慧协同解决方案，帮助企业构建智慧协作、高效运营、贯通业务的数字工作台，打造统一的数字化工作场所，提升团队工作的协同效率，降低团队沟通成本，提升员工的敬业度和使命感，提高团队生产力。36数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20244、数字化时代企业竞争优势问题

1）数字化与企业竞争优势来源的问题

企业的技术资本和人力资本为主获取竞争优势。对于企业技术资本而言，数字化技术增强了跨国企业技术型特定资产的跨境可转让性，提高了企业遏制模仿的能力，同时也增加了企业技术型特定资产的跨境可利用风险。对于人力资本而言，通过数字化平台，跨国企业提高了与东道国市场人力资本捆绑的能力，提升了高级人力资本的企业专有性，降低了一般人力资本的企业专有性，并通过内部化提高了企业以较低成本在外国市场开发先进人力资本的能力。37数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20244、数字化时代企业竞争优势问题

数据将成为新的生产要素、塑造新的经济模式数据成为新的生产要素：海量数据不断生成、沉淀，成为新型生产要素；数据已经成为数字经济时代的关键要素《经济学人》指出：世界上最有价值的资源不再是石油，而是数据。数据将会是企业供应链管理中的生命线。认识到这些数据的价值，并设计方法来收集、过滤，并将其合成为客户与市场洞察的公司将会蓬勃发展。那些不这么做的企业将淹没在数据量指数级激增的浪潮中。--德勤管理咨询ThomasBoykin

38数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20244、数字化时代企业竞争优势问题

用户数据成为商业模式创新的要素。海尔、美的在内的一些传统领域的龙头企业也在加快数字化、智能化转型。在大数据和人工智能方面，我国企业有可能复制在消费互联网领域的成功。消费领域

数字产业化，即信息产业，包括电子信息制造业、信息通信业、软件服务业等；

产业数字化，也称为数字经济融合部分，传统产业由于应用数字技术，所带来的生产数量和生产效率提升生产领域

电子商务、互联网金融、网络教育、远程医疗、网约车、在线娱乐等已经使人们的生产生活发生了极大改变。

移动支付、电子竞技、网红直播等成为数字经济的主要创新业态。39数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/20244、数字化时代企业竞争优势问题

2）数字化对企业竞争优势获取方式的影响数字化新时代下的技术发展、全球化、产业聚集、激烈的竞争以及去管制化使得环境不确定性进一步提高。企业需要的不再是一成不变的定位和资源组合，长期的竞争优势可能比较难被建立，不断重塑企业临时竞争优势可能成为未来企业保持持续增长的主要方式。企业因而可能更依赖于数字化能力来提高资源配置和重建的表现，以获取竞争优势和超额绩效。40数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/2024

新型冠状病毒的全球大暴发使所有企业和组织都面临巨大危机，这一事件具有高度的易变性、不确定性、复杂性与模糊性（VUCA）。飞鹤在处理这次危机过程中，能够审时度势，从战略、组织架构、供应链等方面进行变革，更重要的是对数字化转型进行了卓有成效的探索。疫情之下，飞鹤加快了数字化转型速度。案例：时代背景41数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/2024均衡线上线下利益分配

飞鹤制定了刚性政策，保护线下零售店的利益，线上线下不能有价格战，也不允许任何的线上产品流到线下去。消费方式选择权在消费者导入数字生态圈

飞鹤携手阿里云共同打造数据中台，率先探索快消品数字化的业务场景。通过构建信息化中心的数据中台，解决数据内部流通问题，并打通上下游合作伙伴之间的数据壁垒。价值共创

大数据只有转变成销售，转化为利润才能实现价值获取。飞鹤手上有超千万名会员，需要经销商、零售商和一线市场营销人员一起合作才能服务好他们。而实现数字化的核心在于如何让经销商成为数字化战略的支持者而非抵制者。案例：飞鹤数字化转型的方式42数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/2024原则一：共赢之顶层设计——与愿景和使命取得一致。飞鹤的愿景是成为最值得信赖与尊重的婴幼儿营养专家，其使命是为家庭带来希望和快乐。在疫情下，飞鹤在数字化转型中所建立的目标正是其愿景和使命的体现。01原则二：共赢之建设——迭代试错。疫情期间，飞鹤将原来的许多线下活动转移到线上。由于这些大型活动的协调性要求高，加之缺乏相关经验，飞鹤在刚开始的时候并没有设定标准，而是允许犯错、允许尝试。02原则三：共赢之基础——有效利用现有资源。数字化转型不会一蹴而就，需要建立并利用之前企业积累的资源和能力。这种对资源和能力的持续性投入的要求，使得成功实施数字化转型的企业，会在行业中建立有效的进入壁垒和隔离机制由此建立可持续性竞争优势。03原则四：共赢之组织架构——建立“二元性”组织。飞鹤的目标非常清晰，即将疫情期间开发的各式各样的线上活动在未来和线下活动进行联动，未来不分线上线下，而是由消费者自己选择。04案例：飞鹤数字化转型的原则43数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/2024案例：飞鹤数字化转型的管理启示1/2公司一些员工会抵制变革，因为全新的线上形式对员工具有挑战性。比如原来讲师和顾问在线下做得很好，但线上面对镜头时就变得很难。飞鹤的做法是要求所有员工都行动起来，防止整个商业业态、营销模式陷入停滞。飞鹤率先在一些小县城摸索线上营销模式，然后慢慢推广到全省联动，数字中台能提供支持以后，就在全国联动。在飞鹤的引领下，传统经销商和零售商学习如何做社群营销，如何做视频营销，综合科技手段，通过大数据完善与飞鹤的用户互动避免核心竞争力陷阱，克服惰性44数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/2024

飞鹤的数据中台不仅支持前线，也能把销售的数据反馈到中台，进而支持新产品开发。飞鹤的研发力量和投入一直很强很大，尤其在中国母乳、婴幼儿体质、不同体质需要的精准营养等方面科研力量更强。2019年，飞鹤在人的“健康观”解决方案上，研发投入增长57%，达到1.71亿元，与50多家大学、科研院所合作。飞鹤研究土壤、种子、饲草饲料等领域，目的是让牛奶供应的源头更安全、更健康。这都要求飞鹤在数字化战略布局上，延伸数据链条，形成数据体系。案例：飞鹤数字化转型的管理启示2/2数字化转型之战略布局45数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/2024

飞鹤的数据中台不仅支持前线，也能把销售的数据反馈到中台，进而支持新产品开发。飞鹤的研发力量和投入一直很强很大，尤其在中国母乳、婴幼儿体质、不同体质需要的精准营养等方面科研力量更强。2019年，飞鹤在人的“健康观”解决方案上，研发投入增长57%，达到1.71亿元，与50多家大学、科研院所合作。飞鹤研究土壤、种子、饲草饲料等领域，目的是让牛奶供应的源头更安全、更健康。这都要求飞鹤在数字化战略布局上，延伸数据链条，形成数据体系。

“用户权益体系”是阿里云为实现飞鹤全域一体化运营方案而上线的抓手之一。用户权益体系改变了过去由各渠道经销商自行执行权益兑换及优惠标准的状态。用户数据将统一归集到企业端，并经过智能算法的推荐及预测供企业决策优惠方案。对企业来说，统一的积分制度可供管理层更合理地制定优惠规则，在不影响用户体验的前提下提高了管理及营销成本的使用效率；对用户来说，权益兑换变得简单、清晰、透明，不会因为消费渠道、消费地理位置不同而导致应得权益的偏差。案例：飞鹤数字化转型的管理启示2/246数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/2024三、数字化时代企业经营构建的两种能力1）数字化时代企业面临的组织惯例更新的能力NelsonandWinter(1982)运用经济演化理论将组织惯例进行了完整的定义和诠释。

《AnEvolutionaryTheoryOfEconomicChange》指出惯例是演化经济学理论的核心概念，是组织的“基因”（gene），它构成了演化理论的遗传因素，是一种说不出来的知识，并且往往会自动的进行选择，它控制、复制和模仿着经济演化的路径和范围，成为研究组织和经济变迁的分析单元。惯例能够强有力地解释组织能力和组织演化。

NelsonandWinter(1982)认为组织惯例是“对于一切规则的和可以预测的企业行为方式”，它类似于基因一样指导着企业的行为和做事方式。47数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/2024三、数字化时代企业经营构建的两种能力

组织惯例的三个属性：

“变异”成为组织惯例的起点。“选择”是组织惯例演化的第二个步骤，在组织研究和战略领域，选择是根据一定标准对变异进行差别性地消除或留存的力量(Aldrich,1999)，选择也就意味着“增加”和“淘汰”，增加新的适应环境、技术新的组织惯例，淘汰旧的、效率低下的组织惯例。“保存”意味着选择后的组织惯例在组织内部可以被复制，成为组织内成员共同遵守的行为规则，而且被复制组织惯例会在一定时期内为组织稳定性提供可靠的来源。48数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/2024三、数字化时代企业经营构建的两种能力

组织惯例本身的特性、组织惯例的路径依赖和情境依赖性。

一旦组织惯例的执行环境发生变化，组织惯例就会成为企业经营的“绊脚石”，如何实现对组织惯例的有效管理呢？

组织惯例更新是指当组织惯例的执行环境发生变化时，组织惯例能够主动地进行“搜寻”，进而实现组织惯例与新环境相适应，增强组织惯例效能的过程。同时，组织惯例更新过程也是组织惯例不断“搜寻”和“选择”的过程(NelsonandWinter,1982)，在这个过程中组织惯例能够实现淘汰不能适应环境变化和效率低下的组织惯例、更新适应环境变化的组织惯例和引入新组织惯例49数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/2024三、数字化时代企业经营构建的两种能力2）数字化时代企业面临的构建数字化能力50数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/2024三、数字化时代企业经营构建的两种能力51数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/2024三、数字化时代企业经营构建的两种能力

数字化能力的构建需要如下要素：

1）坚定的领导者，一把手工程。

2）双业务模式。（业务增长与数字化能力构建，驾驭双业务既要激活传统业务，又要确保数字化业务的增长）

3）打造动态组织：从静态组织演进为动态有机体

4）技术赋能和支持，数据驱动：算力、算据、算法的全面提升

5）对的人（能人和有经验的人）

6）协同共生文化，生态系统赋能：生态合作思维贯穿始终

52数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/2024

1）一把手推动，数字转型关乎存亡，必须企业一把手推动数字转型并不是简单的数字基础设施和软硬件的部署，而是一个系统工程。它关乎到企业的不断自我修订和协同转型，涉及到企业的发展理念、企业文化、组织管理和治理、业务流程等等，因此没有高层领导的参与，数字转型将举步维艰。企业数字转型是一个“船长”与“水手”齐心协力的过程，需要由企业最最高决策者来部署和推动。五、数字化转型的路径探索53数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/2024

2）活性客户关系：关注客户个性化需求,打造超强客户关联度（员工赋能、智能技术搭建）数字时代，企业客户、个人消费者的力量迅速崛起，买卖双方的关系变得更为紧密而多变。企业要获得竞争优势，就必须做出改变，要关注客户个性化需求、打造活性客户关系。转型领军者重视基于消费者大数据分析实现个性化推荐和服务，并基于这些客户数据开发数字化产品和服务，同时保持持续的迭代和创新。领军者也在努力实现产品与服务的个性化定制。

客户亲密度。与客户拥有深厚的双向关系的企业将在未来的经济中蓬勃发展。可见性和透明性是创建和维护这种客户联系的关键因素。客户亲密关系要求在客户自己能够表达出他们的需求和兴趣之前，企业就能预测到他们的需求和兴趣。它还要求企业能够在相对较短的时间内满足需求，同时避免人为地抬高成本。当企业试图利用数据来为决策和操作提供信息时，他们首先必须能够捕获、收集和集成来自多个来源的数据。五、数字化转型的路径探索54数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/2024

例如：美的通过“开普勒数据云“中的“观星台“功能，对用户数据进行全面的自然源处理与建模。通过观星台，研发企划人员可以发现产品企划是否成功，如何向竞争对手学习；生产制造人员能够发现产品质量问题以及如何改进；营销和电商管理人员能发雷士集团连接设计师平台大数据，把C（消费者）、D（设计师）、B（品牌商）放在同一平台，分析潮流趋势，研究并实现符合照明灯饰行业特性的C2B现价格竞争力以及有没有更好的运营策略等。五、数字化转型的路径探索55数字化时代企业经营管理的思考公开版5/8/2024

3）双业务模式转型。在确定转型的时候，一定要让传统业务被激活，持续释放出成长的空间和时间，确保转型得以实施。智能时代是一个高速变化与发展的时代，如果为了转型而转型，失去了企业增长或者盈利的能力，转型是无法坚持和深入的。

驾驭双业务模式，既要激活传统业务，又要确保数字化业务成