【北京S科技有限公司全面预算管理存在问题及对策探究17000字（论文）】

PAGE1北京S科技有限公司全面预算管理存在问题及对策研究摘要当今，一个公司能不能悠久且健康的发展早已变成当今公司十分重视的难题，因此全面预算管理方法应时而变。通过学习和整理全面预算管理的基本概念、内容和作用，在本文进行简单的阐述，同时介绍案例企业北京S科技有限公司的基本情况及其全面预算管理工作的现状。其次，根据科学研究剖析，找到了北京市S高新科技有限责任公司全面预算管理方法存有组织结构管理体系较简易、定编方式不科学、职工参加主动性不高、评定规章制度不健全等难题。最终，分析实例，对其难题造成的缘故开展剖析，明确提出公司应推进全面预算的管理模式、健全组织结构管理体系、改善全方位预算管理方式、制定合理的评定规章制度和评定鼓励等整改措施。根据经典案例，得出全面预算管理在中小企业应用的一般性结论，为提升中小企业管理水平、提高经济效益做出贡献。关键词：全面预算管理；中小企业；应用；问题；对策目录TOC\o"1-3"\h\u28182前言 12791第1章绪论 213148第1.1节研究背景及意义 2218761.1.1研究背景 251731.1.2研究意义 217026第1.2节国内外研究现状 3109721.2.1国外研究现状 3161911.2.2国内研究现状 425653第2章全面预算管理的相关理论 512193第2.1节全面预算管理的基本概念和特征 5154582.1.1全面预算管理的基本概念 5120992.1.2全面预算管理的特征 56308第2.2节全面预算管理的理论基础 6118182.2.1代理理论 6290662.2.2激励理论 7288632.2.3权变理论 722417第2.3节全面预算管理的内容 8298192.3.1业务预算 8280442.3.2财务预算 818202.3.3专项预算 83989第2.4节全面预算管理的作用 931642.4.1降低经营成本 9210882.4.2监督企业经济活动 937102.4.3强化内部控制，促进内部协作，实现战略目标 99749第3章北京S科技有限公司概况及全面预算管理现状 1022577第3.1节北京S科技有限公司基本情况 10294第3.2节北京S科技有限公司全面预算管理的现状 1027133.2.1全面预算管理的组织架构体系 10232333.2.2全面预算管理编制的内容 11308373.2.3全面预算管理的编制过程 11147883.2.4全面预算管理的执行 1160863.2.5全面预算管理的考核与评价 121120第4章北京S科技有限公司全面预算管理存在问题及原因分析 139571第4.1节北京S科技有限公司全面预算管理存在的问题 13240174.1.1全面预算管理体系不健全 13128854.1.2全面预算编制的方法不合理 1327684.1.3员工对全面预算管理认识不到位 14207264.1.4考评制度不完善 1423218第4.2节北京S科技有限公司全面预算管理存在问题的原因 1420854.2.1主导部门缺乏实际权力 14169684.2.2编制全面预算的人员水平较低 1594924.2.3员工全面预算管理的意识不强 15325144.2.4考评制度的认识不到位 152163第5章北京S科技有限公司解决全面预算管理存在问题的对策 163041第5.1节优化公司全面预算管理的组织架构及治理结构 16128065.1.1优化公司全面预算管理的组织架构 16161845.1.2优化公司全面预算管理的治理结构 179712第5.2节改进全面预算的编制方法 17244055.2.1定期预算 17248765.2.2滚动预算法 1811651第5.3节强化员工全面预算管理的理念和激励措施 19325345.3.1强化员工全面预算管理的理念 1987105.3.2强化员工激励措施 1932751第5.4节制定有效的考评制度和管理职能 20104895.4.1制定有效的考评制度 20247635.4.2强化管理职能 2128482结论 2230454参考文献 23前言财务预算管理作为企业财务管理的重要内容，是整个企业生产经营的保障，也是有效控制和管理整个企业的核心职能。科学合理的实施财务预算管理工作，能够操纵公司的经济，对公司的管理决策作出具体分析，确保公司发展，仅有把企业内部的费用预算管理方面搞好，将资源开展有效提升配备，才能够对公司完成发展战略造成积极主动影响。提升对财务计划工作中的管理方法，有益于公司改进企业内部可靠性，提升公司的外界竞争能力。财务计划管理方法对公司来讲毫无疑问是一把双刃刀，假如公司财务计划管理方法的高效率、性价比高，便能够更好地确保公司得到优良的经济收益；但公司一旦属于财务计划管理方法，那么企业所付出的代价会远大于收益。因此，企业对财务预算的管理过程中，需要对财务风险进行较好的把控，来实现企业竞争力的增强，从而支持企业长久稳定地发展下去。公司在开展全面预算的定编全过程中，各工作部门会依据相对应的费用预算整体规划与别的单位开展信息内容沟通交流，推动职工连动，提升各类工作效能。现阶段，在我国许多中小企业对全面预算管理方法执行的整个过程依然存有着难题，如：对全面预算管理机制认知能力不深、管理体系不健全，定编方式单一，总体目标精准定位不清楚乃至与企业战略本末倒置。这种难题都很有可能会在预算执行的整个过程被曝露。科学研究中小型企业成本管理难题，有利于中小型企业及时处理存在的不足及风险性，而且采取一定的有效措施加以解决，合理地监管财务风险，提升公司经济收益。第1章绪论研究背景及意义1.1.1研究背景当今，在我国的市场经济体制慢慢健全，愈来愈多的公司也随着兴起，财务计划管理方法逐渐变成公司遭遇这一繁杂、错乱的市场环境的重点关注内容。殊不知，因为在我国大部分企业管理人员对财务计划管理方法的了解欠缺，造成在我国财务计划管理方法的效果落后于西方发达国家。根据现阶段情况而言，国内企业应结合企业实际情况，参考西方国家的财务预算管理制度，建立一套与自身相适应的财务预算管理模式。在西方发达国家，财务预算管理研究时间较早，现已成为一门具有上百年历史的学科，财务预算管理作为一种重要的管理职能，更是得到了广泛的认可和应用。现阶段，海外的费用预算管理方案相对性中国而言早已十分健全了，因此公司对财务计划的管理方法就非常容易一些。伴随着欧美国家城镇化发展的必须，海外公司对财务计划管理方法科学研究的重心点早已变化为将业绩考核和费用预算紧密结合。根据不一样的经济结构，财务计划管理方法科学研究在中国发展比较晚，是随着改革开放进程及市场经济的发展才逐步被应用的。1.1.2研究意义（1）理论意义现现代化的市场环境中，中小型企业的运营运行遭遇着极大的工作压力。通常有一部分公司对全面预算管理机制不太高度重视，忽略了公司发展方向的发展潜力，仅关心公司的当今盈利。好的运营管理能够使公司完成资源提升配备，防止多余的支出而导致消耗；明确各部门的分工，并且认识企业的真正需要，有效进行内部管控，促使战略实施和经营目标的实现。当代企业内部管理和控制的关键方法之一正是全面预算管理，全面预算管理的全过程紧紧围绕着企业的战略目标展开业务活动，能够给企业带来较好的经营结果。（2）实际意义全面预算管理将企业拥有的一定资源进行合理调度，其资源包括企业财力、人力、物力，并对未来一定阶段的运营运行和经营情况开展全方位的统筹协调。公司在开展全面预算的定编全过程中，各职能部门会根据相应的预算规划与其他部门进行信息交流，促进员工联动，提高各项工作效率。目前，我国很多中小型企业对全面预算管理实施的全过程仍然存在着问题，如：对全面预算管理模式认知不深、体系不完善，编制方法单一，目标定位不清晰甚至与公司战略背道而驰。这些问题都可能会在预算执行的全过程被暴露。研究中小企业预算管理问题，有助于中小企业及时发现存在的问题及风险，并且采取措施加以解决，有效地管控经营风险，提高企业经济效益。第1.2节国内外研究现状1.2.1国外研究现状Mckinsey（2019）对成本管理基础理论开展了剖析，并从操纵的视角科学研究了成本管理的方式，并将过去分散化的费用预算进一步发展为一个专业化、专业化的可视化工具，说明机构成本管理基础理论早已产生。Cothran（2019）明确提出了一种新的企业费用预算实体模型，不但重视高端机构操纵的开支总产量，并且授予农村基层管理人员随意应用费用预算资产和关心各类开支的支配权。Arifian（2018）科学研究了费用预算参加影响完成费用预算总体目标的水平。运用问卷调查的方式，并融合根据技术指标分析的结构方程实体模型，觉得费用预算参加水平会影响完成费用预算总体目标，费用预算松弛的见解从此造成。Juliano和Almeida（2020）依据代理理论觉得，根据对好几个样板开展科学研究，费用预算紧缺的缘故可能是因为样板信息的不对称。Frederic（2020）可能企业权益将影响费用预算总体目标的制订和实行水平，各义务单位依据企业总体经营高效率总体目标，明确各单位的费用预算总体目标。Manjunate（2019）觉得，在全面预算体系管理中，要依据公司的具体情况设定目标和标准，具体指导公司成本管理的运用，另外，考虑到企业外部环境自然环境，运用有关技术性可能几率并迅速调节很有可能的转变。Mutanov（2018）给予了用以预测分析和操纵费用预算总流量的综合性技术性实体模型，伴随着信息科技的发展，早已创建了精准的数学课自动控制系统，根据实体模型精准界定费用预算总体目标。JamesP.Womack，DanielT.Jones（2019）觉得精益生产管理中汇总出的新管理方法观念不会再限于生产制造行业。这一观念适用公司的每个生产运营主体活动和管理方法单位，公司的管理人员应创造性思索工作流程，更高效率有效地运用公司比较有限资源。1.2.2国内研究现状张慧（2020）觉得全面预算管理方法是一种高效率的管理条例，是提升内控制度，中央集权管理方法的一种合理方式。推行全面预算管理方法不仅能够使企业战略目标获得完成，获得长期发展，还能够根据全面预算管理方法提升企业内部团队的凝聚力，进而提升职工工作效能。程平（2019）明确提出了根据财务共享中心的全面预算管理方法实体模型，觉得在互联网时代的今日务必将古典与现代紧密结合，她们明确提出要将总体目标的订制，费用预算的定编，实行与评定与互联网大数据情况相结合，并希望互联网时代能给成本管理给予一定新理念。凌冰等（2019）借助科学研究的成本管理定编方法，融合科学研究企业的具体情况，对某房地产开发商开展了详细分析，健全了费用预算的考核制度，创建了多方位多等级的全面预算管理机制。并表明公司必须依据具体情况，从目前的全方位预算管理方式里挑选出紧密结合公司具体必须得全面预算管理条例。陈瑞梅（2018）财务会计的合理执行会在以盈利为总体目标的公司中具有尤为重要的功效，而成本管理是不是能合理执行立即具有了尤为重要的功效。简单点来说，公司仅有创建了一套健全的费用预算体系管理才可以更强的应对繁杂的外部效应自然环境从而得到不断的良好发展。刘文志（2018）对民企成本管理开展了科学研究，并引进了闭环控制基础理论搭建实体模型，剖析出乐在其中存在的不足，另外开展了深层次的科学研究和剖析，从此下结论。结合上述观点，全面预算管理是企业管理的一个重要组成部分，对中小企业未来的发展有前瞻性的作用。但是目前我国中小公司的热点话题依然集中化在基础理论与操作实务的融合上，犹存在一些了解与操作实务上的盲点，比如公司长期性建设规划的观念不强，对公司一年之后的经营情况、将来一年内的营运能力和现钱流通性欠缺必需的剖析与分辨。这使公司长期性整体规划和完成将来现钱流动性的总体综合欠缺基本，费用预算的事先操纵和指导意义遭受影响，在其合理性与合理化层面也尚需改善。除此之外，在我国政府部门也全力实行预算管理方式。这标志着预算控制这一科学的管理理念已在我国中小企业不断发展。第2章全面预算管理的相关理论第2.1节全面预算管理的基本概念和特征2.1.1全面预算管理的基本概念起初，全面预算管理方法最开始运用于英国的美国通用电气、美国杜邦、美国通用汽车公司。伴随着其迅速的发展，全面预算管理机制慢慢变成了公司现代化工作的规范，并且对公司具有愈来愈重要的作用。从根本上说，全面预算管理就是一种现代企业的管理模式，其主要的方式就是将企业现有的财务、实物和人力等资源进行合理的调度、考察和控制，从而提高企业的生产经营效率。该模式是需要全公司、全部门、全体成员一同参与的管理过程。把每个部门的职责与其说日常工作职责紧密结合，把企业的发展战略与每个部门的个人目标紧密结合，把高层住宅与农村基层的观念和工作中紧密结合。全面预算管理方法围绕公司的全部生产经营，能够合理地提升公司管理能力，激发员工对工作中的激情，推动公司健康井然有序的发展，完成盈利总体目标。2.1.2全面预算管理的特征全面预算管理方法作为如今更为优秀的公司管理模式和管理方案，被世界各国的公司引入并运用执行，获得社会各界的普遍认同，引导公司一百余年，是由于它具备下列特点：（１）全面预算管理以企业的长期战略目标为导向全面预算管理方法朝向的是公司总体，公司的全部运营管理主题活动都需要把公司的发展战略作为具体指导，并最后为公司的发展战略的完成服务项目，因而，全面预算管理方法不仅要考虑到公司外界的销售市场要素，也要考虑到企业内部的长期性发展战略和短期内经营目标，将外界要素与内部要素、长期性总体目标与短期内总体目标紧密结合，因而，在制订公司的费用预算总体目标时要综合性考虑到销售市场要素很有可能存有的转变，另外融合企业内部要素，另外融合公司长期性发展战略，将公司的发展战略细分化到公司的每个运营阶段中，根据每个实际总体目标地完成最后完成公司的长期性发展战略。（２）全面预算管理是全面反应、全程控制、全员参与，以全面系统管理为核心公司发展战略的完成反映在公司生产制造、生产经营的各个阶段，因而，开展全面预算管理方法就务必是整个过程操纵，整个过程的操纵规定操纵好公司全面预算管理方法的各个阶段，尤其是费用预算的实行阶段，包含制订一系列会计总体目标和业务流程总体目标的事先预估，对企业运营管理方法全过程中每个实际阶段的事中操纵，最终对预算执行结果开展剖析与点评，最后根据绩效考评将费用预算总体目标的责任落实到各个阶段。全面预算管理方法要对生产运营整个过程的全部连接点、全部阶段开展严苛把控，根据完成公司的一系列的实际总体目标最后完成公司的总体长期性的发展战略。理论创新实践活动，因为全面预算管理方法的这类全方位反映、整个过程操纵的特点，这就规定公司全部职工都需要参加到全面预算管理方法中，包含公司的全部等级，在事先的预算管理、事中的费用预算的实行和预算管理，及其过后的费用预算剖析调节和对费用预算结果的考评与点评。（３）全面预算管理对环境变化灵敏度高现如今市场环境瞬息万变，公司要想获得长久的发展，务必对销售市场的转变作出立即、迅速地反映。全面预算管理方法不会再只不过是一成不变的财务指标分析，只是对公司生产运营各个阶段、每个连接点的操纵，在公司总体发展战略的引导下，在优秀的信息科技环的适用下，全面预算管理方法更非常容易更迅速地对销售市场的实际转变作出体现。（４）全面预算管理以人本管理为观念全面预算管理方法包括各种各样因素，目的是对包含人、财、物等各种各样因素统筹协调，使各因素保证最佳排列与组合，充分发挥较大效应，可是在众多因素中人为因素是管理中心，人是全部因素中最重要的因素，全面预算管理方法规定运用中央集权与三权分立紧密结合，让公司每个等级、每个部门的职工都参加到企业经营管理中，应用考核制度对职工开展考评，充分运用职工的主动性。第2.2节全面预算管理的理论基础2.2.1代理理论在该理论体系中，各利益主体由于信息不对称或者目标不一致等原因，往往会出现一方在追求最大化利润过程中，其他主体自身利益受到侵犯的现象，进而产生各种形式的矛盾。比如，股东和经理人、股东和债权人、股东之间利益冲突等。公司的治理结构、管理特点、股东参加程度存在差异，企业应根据自身的经营特点，完善和优化奖惩体系，确保代理人行为的规范性和科学性，为股东谋求利益最大化。股东制定的战略目标、企业的经营效益、不完善的预算评价机制等都会影响预算管理实施的有效性，进而对企业的长远发展产生阻碍作用。2.2.2激励理论为了确保公司战略目标的快速实现，企业必须以激励理论为基础，完善激励机制，激发员工工作的主观能动性，努力完成自己工作。作为人本主义心里学之父的马斯洛，提倡将大众需要区分为生理、安全、社会、尊敬、自我实现五个层级的需要层级理论。他认为所有人都存在这五个需求。经理人员要研究职工的各类需求，符合他们自身需求，引导职工达成工作目标。预算可以为公司提供评价职工业绩表现的标准。借助于评价，可以激励职工的主动性。这是全面预算管理过程中的关键步骤和功能，公司必须要注重的环节。职工是公司最关键的资源之一。怎么样让职工最大限度的发挥作用，是所有公司都需要思考的问题。考评有助于公司激励职工的干劲，帮助他们主动完成本职的工作，勇于进行革新。全面预算管理的考评机理应该是公正合理的，包含奖励和处罚，并且应当及时实行和持续改善。激励理论也可以应用于预算编制过程。假如职工全面参与预算的编制，对预算有了深刻的理解，就会主动实行自我的目标，尽力实现预算任务。预算的考评、奖励、惩罚也会很大提高职工的热情，主动完成好自己的工作，最后实现与公司双赢的局面。2.2.3权变理论在权变理论中，公司的内部环境和外部环境是持续改变的，公司需要及时改变策略以适合环境的变化。公司应当按照各类经理的风格、公司特点、环境的改变来改变管理活动。所有公司的管理者都有自我的长处和短处，公司的管理风格也不一样。只有适合公司的管理才是正确的。在预算编制完成之后，假如公司所处的内部和外部环境发生了改变，公司就必须对预算进行适当的改变。然而，预算改变需要得到相关预算管理部门的核准，而且只有在真正必要的情况下才可以进行调整。公司需要按照内部和外部环境改变的繁杂性和的程度来决定调整方案。比如，经过深入研究环境变化对预算的影响方向和程度之后，经理人员才能决定是提高还是减少预算。在研究公司所面对的外部环境时，要充分考虑政治、律法、经济、社会和文化和技术要素的发展变化。在预算的编制、执行和预算成果的评价过程中，管理者要紧密关注公司内部和外部环境的改变，掌握市场特点及规则。第2.3节全面预算管理的内容业务费用预算、财务计划和重点费用预算这三个一部分一同组成了全面预算管理机制。2.3.1业务预算业务预算是其他预算管理的基础具备实际性的基本上主题活动。它指的是在成本管理期内，各单位的日常生产经营或买卖主体活动所造成的开支和花费的费用预算，在其中包含购置费用预算、生产制造费用预算、市场销售费用预算、期内经费预算和别的运营费用预算。例如：采购人员和销售人员差旅费用的预算、生产车间生产加工产品时原材料预算、管理费用预算和期间费用预算。2.3.2财务预算它指的是公司将来一定期内与会计主题活动有关的费用预算，关键包含现钱收入支出费用预算、运营成效费用预算及其经营情况费用预算。其费用预算关键反映于负债表、现金流量和本年利润。2.3.3专项预算专项费用预算也称专业费用预算，它指的是在成本管理期内内非习惯性产生在日常生产经营的，一次性业务流程开支的费用预算。重点费用预算的项目投资周期时间一般较长，它关键包含长线投资费用预算、固定资产一次性投资预算。第2.4节全面预算管理的作用2.4.1降低经营成本全面预算管理对企业有限资源财力、人力、物力进行科学调配，对自身生产经营所产生的成本和费用进行一定的规划，进而减少资源的浪费，有助于帮助企业控制经营活动过程中的各项开支，使企业有限的资源达到经济效益最大化。2.4.2监督企业经济活动全面预算管理方法根据对各工作部门的工作中开展细分化而且制订确立的费用预算总体目标，接着开展监管各单位对费用预算总体目标的进行状况，而且把各单位对费用预算总体目标的进行状况立即反映给高管，高管依据具体情况开展较为剖析，并对费用预算总体目标开展立即调节。这一全过程能够推动全面预算管理方法井然有序地开展，加强对企业经营管理活动的监管。2.4.3强化内部控制，促进内部协作，实现战略目标全面预算管理的制定和执行需要公司全体成员的积极参与。全面预算管理的制定需要部门与部门之间的相互沟通。在执行过程中，各个职能部门都需要完成各自的战略目标，执行中则需要部门与部门之间的联动（包括高层管理人员和基层工作人员），准确分配各自工作任务以及明确各自的责任，可以避免出现部门与部门之间或人员与人员之间责任推卸的情况。成本管理还有利于提升公司总体的管理能力，推动流程管理的专业化，而且预测分析公司在费用预算期内的经营状况，监管公司发展战略的执行进展，有效进行管理和提高工作效率。将细分的战略规划结合成整体的战略规划，发挥全面预算管理的实际作用。第3章北京S科技有限公司概况及全面预算管理现状北京S科技有限公司（以下简称北京S科技有限公司）是一家从2017年引入全面预算管理的中小企业，至今已实施将近三年多的时间。第3.1节北京S科技有限公司基本情况北京市S高新科技有限责任公司创立于2017-05-22，法定代表人为徐书学，注册资本八百万，公司注册地址为北京房山学院北街26号院5号楼11层1102。公司经营业务流程包含科研开发、技术咨询、转让技术、技术服务；开发软件；技术性进出口贸易、代理进出口、货品进出口贸易；市场销售电子设备、工业设备、消防设备、五金交电、金属制造、电气设备、电子元件、安全生产技术预防商品、电子计算机硬件软件及辅助机器设备、仪器仪表、办公用品、通讯器材，是一家隶属于科技推广和应用服务业的公司。第3.2节北京S科技有限公司全面预算管理的现状3.2.1全面预算管理的组织架构体系图3·1北京S科技有限公司组织架构图资料来源：根据北京S科技有限公司内部资料整理北京S科技有限公司没有成立预算管理委员会，也没有设立预算管理办公室。行政财务部门根据各部门的实际情况提出经营目标和总预算计划，随后分解、下达至各部门，确定预算考评方案及奖惩制度，并监督预算执行的过程。行政财务部在预算管理中的职责主要是编制、监督和考核；预算的执行主要由运营中心的各个事业部负责。3.2.2全面预算管理编制的内容北京S科技有限公司预算管理内容的重点是经营预算，指的是与企业直接相关的日常业务并且具有实质性的基本活动的预算。北京S科技有限公司运营中心的各个事业部在收到上级的预算目标之后，结合部门的产品销售类型、预计销售价格来分析营销预算目标及利润目标；预算的执行工作由财务部门协调，其它部门按照实施的原则进行。全面预算管理主要是对目标利润进行预算，其目标利润主要体现于北京S科技有限公司的各运营中心的营业收入总和。3.2.3全面预算管理的编制过程北京S科技有限公司全面预算管理主要采用定期预算的编制方法，也称为阶段性预算，该方法能够使预算期间与会计年度保持一致（即每年公历1月1日~12月31日），有利于考核和评价全面预算管理的执行结果。该公司全面预算管理的初期阶段编制从上一年度10月份开始进行，12月份结束编制工作。管理层与行政财务部门结合近几年的目标利润以及当今行情来确定初步预算目标，统一下达预算的总体目标。所下达的预算总体目标由行政财务部门按照各部门的职责对工作内容进行分解，并与各执行部门的领导积极有效沟通，将总体目标进行细化分解。运营中心、产品部和IT部共同配合行政财务部门编制全公司的经营预算、专项预算和财务预算。预算目标制定完成后，得出的预算初报经管理层审核通过后，最终各经营部门根据所下达的预算目标来具体执行。3.2.4全面预算管理的执行行政财务部门是预算编制全过程的核心部门。预算的具体执行工作由财务部门负责协调，其它部门按照实施的原则来执行。行政财务部门对每个会计季度中各运营中心的实际经营结果与预算目标进行分析比较，找出两者之间的差异性，并对所存在的差异进行分析与总结，找出解决问题的办法。即主要负责预算管理的组织和协调工作；同时汇总合并信息，对各个部门执行预算管理产生的差异进行分析，并且向上级提供数据。上级管理部门根据每个会计季度中行政财务部门所提交的财务报表与预算计划进行分析对比，同时也监管各个运营中心对预算计划的执行情况；重点关注相差数额较大的项目，并对其较大的差额进行较合理的解释和提出整改措施。年末进行预算总结，对预算结果进行考核与评价。整个全面预算管理执行的重点工作由行政财务部门完成。北京S科技有限公司的全面预算管理流程图如图3·2所示：图3·2北京S科技有限公司全面预算管理循环图资料来源：根据北京S科技有限公司内部资料整理3.2.5全面预算管理的考核与评价如果企业在实施全面预算管理的过程中重点偏向于预算编制，而没有做到严格执行和考评，那就不是一个完整的全面预算管理过程。全面预算管理考核的依据是所制定的目标和实际执行结果的信息和数据进行分析。北京S科技有限公司的预算考核关键分成三个一部分，分别是一季度、上半年度和年终考核。全面预算管理方法考评的重点是对销售目标进行考核，行政财务部门对运营中心的每一个部门和每一个员工的销售目标进行考核。通过分析执行情况，可以明确各部门和各员工对销售目标的完成情况。达到销售目标的实行奖励机制；未达到目标的根据实际情况而进行惩罚。论功行赏，奖罚分明，达到强化公司内部控制的效果。每一位员工最终获得的提成奖励与考核结果挂钩。第4章北京S科技有限公司全面预算管理存在问题及原因分析通过上文对北京S科技有限公司目前全面预算管理现状的探讨，分析出北京S科技有限公司的全面预算管理存在以下问题。第4.1节北京S科技有限公司全面预算管理存在的问题4.1.1全面预算管理体系不健全北京S科技有限公司的组织构架体系较简单，没有开设专业成本管理联合会，都没有开设成本管理公司办公室；把成本管理的关键工作交给了行政财务部门，即行政财务部门相当于整个预算管理工作的主导部门。但由于行政财务部门与其他部门属于同级关系，在管理方面不存在实际权力，不能正常发挥预算管理中主导部门的作用。因此，北京S科技有限公司要专门对全面预算管理设立预算管理委员会，明确各个部门以及职员的权利与工作职责，对预算管理委员会赋予一定的权威性，便于各预算执行部门与管理委员会进行有效的沟通工作，提高工作效率，促使预算管理充分发挥其积极作用。4.1.2全面预算编制的方法不合理在众多的方法中，北京S科技有限公司把按时费用预算作为企业预算管理的方式。按时费用预算就是指在定编费用预算时，以不会改变的会计年度作为费用预算期的一种定编费用预算的方式。这种方法的不足之处在于：第一，盲目性。定期预算的编制始于执行年度前两三个月，由于当今市场行情存在急剧变化的情况，难以预测预算期会出现的情况，因此，许多数据资料只能依赖于估计。而市场的发展速度极快，市场多变，这一编制方法对北京S科技有限公司来说不太适用。第二，不变性。在预算执行过程中存在着大量不确定性因素，而在绝大多数情况下的实施过程中往往不能随意调整、变更，这些大量的不确定因素极大可能有阻于预算指导功能的发挥，甚至使其失去作用从而产生反面影响。第三，间断性。定期预算的制定只涉及一个会计年度的经营活动，很少考虑下一个会计年度，存在连续性差的现象。4.1.3员工对全面预算管理认识不到位目前，全面预算管理在北京S科技有限公司中已经运行几年，但在执行过程中，公司尚未实现全员参与。预算执行的重点工作主要由行政财务部完成，这会让公司其他部门及其员工误以为预算管理只是行政财务部门的工作职责，与其他运营部门无关。在这种意识影响下，导致公司员工参与全面预算管理的积极性不高。4.1.4考评制度不完善北京S科技有限企业全面预算管理方法的评定分成三个时间范围，各自为一季度考评、半年终考核和年终考核，行政部门财务部对营销中心的每一个单位和每一个职工的销售目标开展考评。企业能够以第一季度考核的实际情况与预算目标进行对比，结合目前市场的现状，有需要的话对以后两个季度的预算目标进行及时调整，通过对销售目标的调整来保障该公司年度目标的完成。在第一季度考核后，北京S科技有限公司存在随意改动预算目标的情况，这一行为会造成预算管理的计划目标与实际经营结果产生较大的差异。而处理差异的分析工作是由行政财务部门完成的，但行政财务部门并不熟悉各个经营中心的实际工作。实施预算管理工作的关键部门是经营中心，把计划目标与实际经营结果存在差异的分析工作交由行政财务部门可能不是最佳的的选择。第4.2节北京S科技有限公司全面预算管理存在问题的原因4.2.1主导部门缺乏实际权力北京S科技有限公司全面预算管理的组织架构较简单，没有设立专门的全面预算管理部门，预算管理过程主要由行政财务部负责，其工作任务是统筹全局，安排并监督预算执行情况。但在实际工作中并未对行政财务部门赋予中心管理权利，导致行政财务部门不具有权威性，与其他部门不能进行有效的沟通管理，造成了工作难以推进的现象，降低了预算管理的工作效率。因此，需要对北京S科技有限公司全面预算管理的组织架构进行优化。4.2.2编制全面预算的人员水平较低北京S科技有限公司在编制全面预算管理时，由于公司没有对预算编制人员进行系统的培训，编制人员的业务水平较低，缺乏对全面预算管理的理论知识和编制方法的了解，造成编制全面预算管理方法的选择不尽合理。4.2.3员工全面预算管理的意识不强北京S科技有限公司在编制、执行全面预算管理时，由于公司没有对员工进行系统的培训，员工的全面预算管理意识不强，造成对全面预算管理的认识不到位、执行力不强等问题。此外，预算考评的结果反馈不够及时，基层人员不能够迅速了解预算目标的完成程度，各部门的工作没有做到紧密联系，不能及时向上级反映预算管理执行中所存在的问题，造成职员对预算管理工作的参与层度不高。4.2.4考评制度的认识不到位北京S科技有限公司之所以存在预算编制不够周密严谨、预算目标随意改动的问题，是因为预算管理执行的主导部门没有制定有效的考评制度，并且对考评制度的认识不到位。对于计划目标与实际经营结果产生差异的分析问题，管理层认为对数据的分析是行政财务部门的工作职责，所以把计划目标与实际经营结果存在差异的分析工作交由行政财务部门完成，而未考虑到行政财务部门对各运营中心的具体情况不太了解，可能会造成分析结果过于片面的问题。第5章北京S科技有限公司解决全面预算管理存在问题的对策第5.1节优化公司全面预算管理的组织架构及治理结构5.1.1优化公司全面预算管理的组织架构全面预算管理的工作划分为预算管理组织和预算执行组织两个方面，前者一般指预算管理委员会，其职责主要是衡量全面预算管理工作是否协调以及是否符合公司整体发展状况；后者由各个部门组成，则一般指预算执行中心，其主要职责是对预算工作的具体实施。总而言之，预算管理和预算执行两者协调统一、互不分割、缺一不可，其良性施行对于公司发展具有积极意义。预算组织机构是否合理配置决定了全面预算管理工作是否能正常执行。为了顺利开展并推进全面预算管理的工作，针对北京S科技有限公司的实际发展情况建立了专门的预算管理委员会。如下图5·1所示。图5·1北京S科技有限公司优化的组织架构图该预算管理委员会由总经理担任主任委员，其他成员由公司总经办、各运营中心、产品部、IT部、行政财务部、后勤部的负责人构成。成本管理联合会是全面预算管理方法的最大监督机构，具备最大权利。其工作职责分别是：拟订与成本管理有关的规章制度；聘用成本管理权威专家对总体目标开展预测分析、决议、及其明确；对各单位定编的总体费用预算议案开展核查，并对存在的不足明确提出防范措施开展健全；向董事会提交已修改完善的预算方案；董事会通过后，下发预算方案；最后，对预算管理的执行结果进行考评。5.1.2优化公司全面预算管理的治理结构现代预算管理制度强调协同前进，重点确保预算管理体系能够实际可行，顺利实施。为了预算管理能够做到全年化和制度化，各参与方的权、责、利必须结合并落实到规章制度中。预算管理实质上是一种制约性质的制度体系，是对多方相关者的责任利开展细化、可度量化的方式，反映公司治理结构这类制度管理对各相关者责任利关联的融洽。另外，全面预算管理方法也是对企业内部各权益行为主体的一种管束标准方式，根据对费用预算全过程的合理监管真正体现各权益行为主体具体资金投入所产生的影响。针对预算执行结果的考评通常选用查验契约书执行情况来开展，依据结果执行奖罚程序流程，在现有的企业管理体制内合理的优化健全，提升企业绩效、提升企业价值评估。预算管理需要整个公司全员参与，其最后结果也直接挂钩所有人，公司治理结构是全面预算管理的实施基础，从上至下，明确各主体之间、各主体和客体之间、高层与员工之间、员工与员工之间的权、责、利相互关系，划分各自区域空间，清晰明了，企业在预算决策、预算行为、预算结果达到高度协调统一时，企业的战略反映能力也会得到强化。第5.2节改进全面预算的编制方法5.2.1定期预算为了让预算期间与会计年度之间可以相辅相成，北京S科技有限公司选择了定期预算这个方式作为公司的预算编制方法。尽管这个方法有利于考核和评价预算的执行结果，但它同时也存在盲目性、不变性、间断性等不足之处。在变化莫测的市场下，定期预算工作的制定始于执行年度前两三个月，大部分的数据和资料只能作为预测，而对于预算后期的情况是难以把握。所以在编制全面预算管理的过程中，北京S科技有限公司可以采取结合定期预算和弹性预算的方法开展定编。为了更好地在不一样的订单量的状况下能够便捷观察应支的花费水准，弹性预算以成本费（花费）生长习性归类为立足点，以量、本、利中间的一寸关联辅助，并另外顾全方案期内订单量的不判定，产生了一套合乎多种多样订单量的弹性预算方式。在定编费用预算的全过程中，变动成本并不是一成不变的，它可以随着业务量的变化而变化；相反，固定成本则是稳定不变的。在实际工作中，弹性预算相对来说是比较周全稳妥的，它以多种多样订单量水准为基本而定编出一套可用多种多样订单量的经费预算，便于各自反映在各订单量状况下所应支的花费水准。此外，弹性预算具备费用预算覆盖面广、对比性强的优势，其不但有益于公司在运营全过程中产生变化时开展有效的调节，还可以使预算执行状况考评创建在更为客观性的基本上，有利于更强的充分发挥费用预算的操纵功效。整体而言，这两种方法相结合具有互补的效果。5.2.2滚动预算法滚动预算法对预算期间进行了缩减，有利于提高预算制定者判断对未来经营活动期间的市场环境和政策变化的准确性和前瞻性，所以开发过程中的成本在选择预算编制方法时，滚动预算法就尤为合适。信息技术管理系统对预算管理的支持可以弥补滚动预算法缩短预算期间增加预算编制工作量的缺点，解决编制预算工作量大这一难题。建筑工程往往是项目成本费用产生的主力部分，同时公司所制定的一系列成本费用控制也是主要针对管理费用，这需要北京S科技有限公司公司在在建工程成本费用预算上与外包公司充分对接，有意识地控制外包公司发生成本。同时北京S科技有限公司公司在制度建设上除了参照代建公司来设计，在制度实际实行中也需要根据事实发展实时跟进并改进。对于工程预算环节来说，成本控制是一个难点，这个难点需要相对及时而又准确的监控信息。监控信息来源不能仅仅靠合作方以及第三方，更要加强自己的调研，严格按照程序执行，注意内部外有效信息，实时关注，确保实际操作的规范性和责任性。公司的资本预算随着项目发展推进情况而变动，按照预算期内可能的一系列业务量在成本性态分析的基础上使用弹性预算编制方法效果最佳。财务预算伴随公司经营管理从始至终，使用零基预算编制方法可以全面综合协调公司整体资源、规划企业内部各部门、各层次的经济关系与职能，使之统一服从于未来经营总体目标的要求。第5.3节强化员工全面预算管理的理念和激励措施5.3.1强化员工全面预算管理的理念对于部门来讲，预算管理委员会需要与各部门的管理人员进行积极有效的沟通，对工作职责进行细致分工，并且明确工作所对应的职责。此外，公司应该将每个部门的各个经营环节有效结合起来，对工作任务进行紧密联系，有助于资源的合理调配。对于公司的每一位职员来讲，全面预算管理的重要性应该深入人心，公司通过全面且系统的培训、教育，使每一位员工都能够深刻理解全面预算管理对企业发展的巨大作用，积极支持、参与全面预算管理活动，不断提高工作效率和效果，促进企业预算目标的实现。5.3.2强化员工激励措施最近这么多年，人力资源管理作为一种关键资源愈来愈被公司高度重视。鼓励作为开发设计人力资源优化配置的一个专用工具被愈来愈多的公司应用，根据将人力资源与奖励机制紧密结合来提高公司的管理水准。团队激励规章制度的科学研究是否，立即关联到全面预算管理方法评定的实效性，合理的奖励机制恰好是处理这个问题的重要。北京市S高新科技有限责任公司依据公司的本身特性并融合西方国家资本主义国家管理理论来制定本企业的鼓励对策，企业的职工因工作内容、所从业工作中的速裁水平、职工受文化教育的水平、家庭情况不一样而异，在制定鼓励对策时因人有所不同的，以问题为导向才可以做到最优控制的实际效果，企业依据不一样岗位层级的职工制定了不一样的鼓励对策。一、将总体目标设置合乎鼓励目标的必需。对北京市S高新科技有限责任公司而言，企业归属于生产加工型公司，有在生产线从业生产制造和生产加工安装的生产制造职工，也是有在办公室从业新产品研发的科技人员、承担行政人事工作中的做事工作人员、业务员、财会人员等不一样种类的做事工作人员，针对生产车间立即从业商品生产制造的职工，企业在制订鼓励对策关键参照马斯洛理论的需求层次基础理论及其赫茨伯格（ＦｒｅｄｅｒｉｃｋＨｅｒｚｂｅｒｇ）的双因素理论，该群体的关键要求是达到生理学上的要求，即完成本人吃穿住行和家庭主要成员的化学物质材料要求的达到，她们一般不追求完美自我价值非常大造就，能够根据相对性简易的化学物质鼓励对策来完成这一部分群体的要求，如超量奖励金，优秀员工奖等，另外辅助一些有关的福利开支，让她们了解到只需认真工作就能完成她们的心愿。针对企业的中层管理工作人员及公司办公室员工，关键参照珀特（Ｌ．Ｗ．Ｐｏｒｔｅｒ）和劳勒（Ｅ丄ａｗｌｅｒ）的综合性管理理论，确立把职位升职与全面预算实行的优劣相挂钩，另外也将年尾涨薪、奖励金分派与预算执行状况紧密结合，作为鼓励的辅助软件。针对企业的高管，综合性西方国家专家学者的各种各样管理理论专业知识，融合本企业的具体生产经营情况，关键根据总公司的个股期权方案来执行鼓励，对具体经营业绩评定结果做到或超出预算的管理者执行个股期权方案，另外也将职位升职作为辅助方式来执行鼓励。二、公布、公平公正、公平标准。拉塞尔的公平理论着重强调公平公正在鼓励中的必要性，北京市S高新科技有限责任公司在制定奖励机制时，公平公正看待每一位职工，说白了公布便是评定公布，让全部参加者对评定结果赞不绝口，保证评定公平，奖罚明晰，进而企业产生一个公布、公平公正及公平有效的市场竞争自然环境。三、及时性标准。北京市S高新科技有限责任公司对工作业绩突显的职工，立即在企业内部明确提出奖励通报，并作为升职加薪的重要环节，让全体人员能立即意识到有投入就会有获得，在鼓励的机会上，采用积极的奖励机制，不断加强全体人员职职工的主动性和自觉性。北京市S高新科技有限责任公司执行改进的奖励机制，提升了全体人员的工作热情，工作效能也拥有巨大的提高。第5.4节制定有效的考评制度和管理职能5.4.1制定有效的考评制度全面预算管理和有效的考评制度互相结合是企业有效的管理机制，能够共同促进企业的发展。如果缺乏考评制度，预算管理的执行就会缺乏约束力，可能影响战略目标的实现。全面预算管理和绩效考核的目标应该保持一致，都需要向企业的战略目标看齐，共同推进企业战略目标的实现。预算管理委员会的成员共同协商而制定出合理有效的考核指标，共同负责绩效考核的工作。通过对预算计划目标与实际经营结果进行比较，来评估运营中心各部门和员工的绩效。绩效评估的结果可以采用物质奖励和精神奖励；对于绩效考核成绩较好的员工来说，物质奖励要做到及时性，让员工对自己优秀的成果及时感到满足。不需要等到年终奖，等