第六讲-人力资源的保证-薪酬管理课件

第六讲人力资源的保证：薪酬管理第六讲-人力资源的保证-薪酬管理一、薪酬的涵义

狭义：个人通过向企业提供实现企业目标所需要的绩效而获得的以工资、奖金及以实物形式支付的劳动回报。广义：经济性的报酬和非经济性的报酬。（一）涵义第六讲-人力资源的保证-薪酬管理☻非经济报酬的激励功能：—

马斯洛的“需求层次理论”分析—

赫茨伯格的“双因素理论”分析☻扩大工作价值与改善工作环境

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“工作报酬就是工作本身”

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工作再设计：工作扩大化、工作丰富化、工作轮换☻全面激励与全面报酬第六讲-人力资源的保证-薪酬管理

薪酬满足

福利满足工作环境满足工作环境满足工作价值满足第六讲-人力资源的保证-薪酬管理第六讲-人力资源的保证-薪酬管理（二）相关术语

1、工资按计量形式：计时工资（小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制，美国许多企业采用周工资制，我国以月工资制为主）和计件工资。按工资内容：职务工资、职能工资和结构工资职务工资：根据员工所担任的职务的工作内容（价值）发放的工资。特点是科学划分等级，一岗一薪，薪随职变。局限是职务工资达到上限时，缺乏薪酬激励效用。职能工资：根据员工技术知识、业务水平、智力体力等自身条件下工作完成能力而确定的工资。个人能力成为决定工资最重要的因素。第六讲-人力资源的保证-薪酬管理结构工资：综合考虑员工年资、能力、职务和绩效，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。一般包括基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资组成。

2、奖金：奖励工资，具有灵活性、针对性和差异性强的特点。3、津贴附加工资、补助，是员工在艰苦或者特殊条件下进行工作，企业给员工的额外补偿。它与工作能力与绩效无关，只考虑特殊环境问题。生活性津贴（物价补贴、出差补贴）地域性津贴（林区补贴、高寒地区补贴、环保补贴）劳动性津贴（夜班津贴、高温津贴）第六讲-人力资源的保证-薪酬管理4、福利为员工提供的除金钱以外的一切物质待遇。社会保险福利全员性福利（工作餐、福利健康体检、带薪休假）用人单位集体福利特殊群体（核心人员）福利（住房、汽车等）（三）薪酬管理的新趋势1.员工激励长期化、薪酬股权化2.薪酬制度透明化3.推行弹性化、可选择的福利制度4、重视收集内外薪酬信息：对外收集其他行业和企业的薪酬信息，对内收集员工满意度第六讲-人力资源的保证-薪酬管理

国家法定福利（4金）休假

1）国家法定假（10-11天），元旦1天、春节3天、五一3天、国庆3天，三八妇女半天、五四青年半天；2）公司休假，公司成立日1天、圣诞节1天;3）年休假：服务期满1年后，经理级员工每年15天年休假，其他员工每年10天年休假；4）长期服务假，经理级员工满10年后每满1年增加1天年休假（最多增加20天），其他员工满5年后每满1年增加1天年休假（最多增加15天）。带薪缺勤

1）事假，每年最多3天；2）病假，每年每年最多39天；3）丧假（分7天合3天两种）；4）探亲假；5）陪产假（3天）；6）主要节日提前下班，中秋、圣诞平安夜、元旦前夜、除夕，可以提前2个半小时下班。津贴和补贴

1）进修津贴，工作满9个月且考核“良好”及以上者，每人每年最高不超过4500元；；2）服装津贴（每年1000年）；3）保育津贴，员工子女从入托期起至上小学止，每月不超过100元；4）物价补贴（公司每年调整定额补贴）；5）交通补贴（按职别定额补贴）；6）高低温补贴（按照国家规定补贴）；7）住房补贴（按职别定额补贴）；8）独生子女补贴；9）午餐补贴。医疗补贴

1）门诊医疗补贴，医药费报销90%；每人每年总额不超过2025元；2）住院医疗补贴，每人每年享受不超过10000元的住院医疗补贴，其中，首5000元报销90%，后5000元报销100%，（该公司已参加当地的大病医疗统筹，住院医疗计划将补充不足的部分）；3）家属医疗补贴，无工作的直系亲属，门诊费报销90%，每人每年报销总额不超过2025元。商业保险

1）人身意外保险（需因公）。贺礼

1）新婚贺礼，可以享受价值500元的；2）新生儿贺礼，第一胎新生儿出生，可享受价值300元的贺礼。案例1：浙江某中美合资制药公司的员工福利第六讲-人力资源的保证-薪酬管理

保险（1）公司以国家劳动法为依据为正式员工办理下列社会保险：1）养老保险；

2）医疗统筹；3）失业保险；4）工伤保险；5）住房公积金。（2）在公司工作满一年的正式员工可享受补充商业保险：1）补充养老保险；

2）意外伤害保险；

3）意外伤害医疗险；4）住院医疗险。（3）公司每年为员工全面体检一次；

16岁以下子女的医疗费可凭医院的收据在额度内报销。补贴（1）通讯费补贴：公司为员工每年报销手机通讯费1200元；（2）托幼补贴：公司为正式员工子女（从出生后的第七个月至七周岁为止）提供每月60元的托幼补贴；（3）住房计划：为了帮助在万通长期工作的优秀员工解决住房问题，使优秀员工能够长期稳定投入工作，公司制订了员工住房资助制度。在公司工作三年以上、工作业绩优良的业务骨干将有机会享受公司的住房资助，公司通过民主选举成立由7人组成的员工福利委员会，负责决定每年住房资助计划的实施，并向总经理提名住房计划候选人。委员会为非常设机构，根据董事会决议，秘书长由人力资源部经理担任。扶危救困基金扶危救困基金是公司为救助因意外事故而生活发生暂时困难的员工而设立的。公司设基金管理委员会，为非常设机构，由5名成员组成，召集人由总经理办公会指定，其他4名成员由公司员工选举产生。凡公司正式员工符合基金管理办法规定的救助条件时均可（由本人或知情人）申请救助。协助员工子女入托为了尽量解决员工的后顾之忧，公司可协助员工办理子女入托幼儿园手续，经公司总经理提名，公司优秀员工可获部分子女入园费的赞助。员工生日会在每月的最后一天公司为当月过生日的员工举办生日会，届时员工将收到一份生日礼物与贺卡，还将与万通大家庭的同事和朋友分享生日蛋糕。案例2：北京万通实业股份有限公司员工福利（一）

第六讲-人力资源的保证-薪酬管理休假公司正式员工可享受下列假期：（1）公假(法定假日)：新年放假1天，春节放假3天，劳动节放假3天，国庆节放假3天，妇女节女员工放假半天。（2）年假(含探亲假)：1）春节年假：每年春节在国家法定假日基础上增加11天固定年假（含休息日）薪资不受影响；2）特别年假:员工可享受5天特别年假，本公司工龄满五年的员工，5天特别年假的基础之上，每增加一年工龄，可增加一天特别年假，特别年假最多为10天。当年12月31日前有效，薪资不受影响，当年未休年假者，按天数补发日平均工资。（3）探亲假

未婚职工探望父母、已婚职工配偶不在本市工作者,每年可享受探亲假一次；已婚职工探望父母，每四年可享受探亲假一次，此假要在第四年取假。（4）婚假晚婚且初婚假为10;初婚、其他婚假7天。员工应在结婚注册并领取《结婚证》后一个月内报公司人力资源部。将结婚证报公司后,公司将致贺金300元。（5）丧假

1）直系亲属（指父母、配偶、子女、配偶之父母）亡故，给予丧假7天，薪资不受影响。在半月内知会人力资源部,公司将致奠仪1000元；旁系亲属亡故，给予丧假3天。（6）工伤假凡在工作中因发生事故而造成的工伤，持医院证明，连同部门书面报告及分析意见，报主管总经理确定处理；工资不受影响,影响绩效和补贴。（7）产假女员工分娩时，可享受180天产假；公司将致贺金300元。产假期间工资不受影响，但影响绩效。（7）护理假

男员工在女方产假期间可享受3天护理假，薪资不受影响。（8）哺乳假婴儿一周岁以内，上班时间公司给予母亲每天一小时的哺乳假，薪资不受影响。（9）病假

病假2天以内凭医院就诊证明薪资不受影响；病假3-15天凭病休证明，影响当日绩效；病假15天以上凭病休证明，每超过1天扣除当日绩效工资和职位工资的50%。（10）事假（略）案例2：北京万通实业股份有限公司员工福利（二）

第六讲-人力资源的保证-薪酬管理

案例：北京天华通信公司的福利制度改革第六讲-人力资源的保证-薪酬管理

2004年5月，在北京天华通信公司的一次例会上，公司总裁康勇信意气风华地对参加会议的各部门经理说：“最近拿下了几个大单，下半年业务量至少要增加一倍，各位的原定工作计划必须提前，工作量必须加大。”康总的话音刚落，会议就炸开了锅，许多部门经理都抱怨员工流失严重，人手不够，原计划任务都很难完成，更别说增加任务了。通信行业的人员流失率一直居高不下，这是业内尽知事实。但是在这节骨眼上，康总对员工流失、人手不够的问题感到着急。因此，康总问人力资源总监欧文，“最近公司不是新招了400多人？怎么还是人手不够？”。欧文回答说，“现在老员工的流失情况非常严重，去年的员工流失率达到25%，今年二、三月份超过30%。至于新招的400多人，还不能够马上上手。”康总对员工流失率高的情况也很清楚。2003年初，他曾会同人力资源部专门研究过这一问题，并确定了解决方案，即通过增加员工福利的投入来留人。一般来说，处于成长期的通信行业企业，往往会采取高工资、低福利的办法来吸引、保留、激励人才。然而，工资总额高了，个调税和法定保险的缴费基数也之会增加，高工资所带来的高成本会让公司不堪重负，同时员工的税后工资增长幅度也不会太大。因此，公司决定今后把每年工资预算增加的部分拿出来增加以福利投入，04年的福利投入增加25%（即多投入500多万元）。增加了福利了，员工却没有留住，这使康总感到困惑。市场部王经理解释说，“据我所知，很多员工对福利补贴好像没有多少感觉。”“没感觉？福利不也是钱？翅膀硬了就飞了，等我把他们培养成熟练员工，他们就跑了，这算哪门子事？总不能把他们个个都提拔上来当经理吧！”康总不由得满肚子火。发火归发火，员工流失的问题还必须解决，康总对欧文布置了任务：“立即公司的员工福利进行调查研究，看看问题出在什么地方，总不能让这些钱打水漂了！”福利制度改革的背景第六讲-人力资源的保证-薪酬管理

人力资源总监欧文及人力资源部对本公司的福利进行了调查研究，包括对所有员工进行了问卷调查。问卷调查的问题是：（1）你是否关心公司提供的福利；（2）你是否了解公司提供了哪些福利；（3）你对目前的公司福利制度是否满意；（4）你对目前哪些福利比较满意；（5）你认为最需要的核心福利是哪些；（6）你觉得目前福利中还需要增加哪些福利；（7）你认为目前福利制度最需要改革的是哪些。

调查研究及问卷调查结果显示：（1）2004年增加福利投入后，当年公司花在每位员工身上的福利费用约占整体报酬约20%。2004年度公司一年的福利支出约为10000元/人。（2）福利项目主要是为员工购买法定的保险（如养老保险、医疗保险、工伤保险等），以及补充住房公积金，组织外出旅游，内部培训，健康检查，节日补助，年休假，住房津贴，实物补贴等。（3）福利分配基本上平均主义。例如休假，凡是工作满1年以上员工享受此福利。有些福利对有些员工没有意义。例如，家住公司附近的一般享受不到交通车津贴；有些员工对集体旅游不感兴趣。（4）90%以上的员工对公司的福利投入及提供的福利项目不太了解。许多人认为公司提供的福利也就是国家法定的基本保险，以及补充住房公积金、交通补贴、通讯补贴、住房津贴、节日补助等。而对于外出旅游、内部培训、健康检查、年休假、实物补贴等福利，尽管这些项目支出占领整个福利支出的约60%，但却只有10%不到的员工认识到它们属于福利。（5）75%的员工对公司目前的福利制度不满意，其中最不满意的群体是任职两年以上的基层和中层员工，高层员工和新员工对福利相对不太在意。（6）员工中对福利的偏好上存在差异。例如，新员工更多的偏重教育补助，年龄大的员工比较看重年休假和旅游，有家庭的员工希望提供一些家庭方面的补助等。原福利制度的问题第六讲-人力资源的保证-薪酬管理

弹性福利改革的基本原则是：（1）打破目前员工福利大锅饭现象；（2）员工拥有福利的支配权；（3）在总成本不变的情况下增加福利的种类；（4）福利随公司发展变化和经济情况的变化而调整结构。

套弹性福利制度方案内容♦所有福利项目分为必选福利和自选福利两类。国家法定的福利，如社会保险等，属于固定的必选福利；其它福利项目属于可以让员工自行选择的自选福利（以适量套餐的形式执行）。♦福利限额的确定。根据2003年度员工人均福利支出占员工人均报酬的比例，确定员工人均基本福利限额，即按员工个人2003年全年报酬收入的20％核算点数，一元钱折合一点。如被评委“优秀员工”、荣获“总裁奖”等按等级奖励一定点数，单人年最高点数不超过20000点。♦福利点数值使用方式。在点数值限额内，员工可以自由选择菜单组合，也可以直接购买标准套餐。点数值帐户积累以三年为周期，连续超过三年不用的不再续点；余额超过30000点的不再续点。在离退休等劳动合同正式解除时，未使用的点数按每点一元钱折合现金，发放本人，但需依法纳税。如劳动合同非正常解除（辞退、除名、自行辞职等），不能折合现金发放。♦优化自选福利项目。在员工福利偏好调查中排在前20位的福利项目作为自选福利，如服装费、工作餐、住房津贴、管理技能培训、海外培训、购房贷款、购车贷款及其利息补贴、商业性补充养老保险、大病保障险、人身意外伤害险、财产保险、私人养车车辆险等，它们基本上涵盖了员工的衣食住行和生老病死各个方面。♦制定各种福利项目的价格。制定各种福利项目价格的基本原则是：（1）福利项目产品的价格要比市场上同类产品价格便宜；（2）公司按照宏观调控需要确定价格配比关系；（3）形成内部竞价机制；（4）对物质奖励和非物质奖励进行整合。弹性福利方案第六讲-人力资源的保证-薪酬管理

福利项目及其价格制成菜单，由员工自行选择。为了更形象和有人情味，不同种类的福利起了菜单的名称。♦

素食：服装费400点；工作餐1500点；住房津贴2000点；交通补贴1200点

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家常小菜：业务素质培训500点；岗位技术培训600点；管理技能培训1000点；海外培训15000点；硕士类6000点；博士类10000点；书报费补贴500点♦

特色大菜：商业性补充养老保险1000点；大病保障险2000点；人身意外伤害险500

点；财产保险500点；私人养车车辆险1000点；法定假期补贴1500点；有薪假期（法定假期外），7天内，250点/天，；7-14天，400点/天；娱乐补贴（成立协会，俱乐部补贴）1000点

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甜点：商业性购物贷款2000点；商业性购物贷款利息补贴500点；直系亲属工作安排500点；子女就学补助2000点；托儿津贴1000点；洗理费补贴500点

弹性福利的福利菜单第六讲-人力资源的保证-薪酬管理

公司人力资源部也为不同层级和不同群体的人设计了标准化的福利套餐，比如金、银、铜套餐，分别对应点数在13000点以上、10000点以上和8000点以上的员工，另外还有家庭套餐、成长套餐等，以适合特定的群体。比如：金牌套餐（13000点以上员工可以购买）

有薪休假10天（250*7+400*3=2950点）私人养车车辆险500点

购车贷款2000点购车利息补贴500点

海外培训15000点（分3年支付，5000点/年）

托儿津贴1000点商业性补充养老保险1000点

共：12950点，余额转入下一年度。福利套餐第六讲-人力资源的保证-薪酬管理二、报酬的功能吸引并留住优秀员工，激励员工的工作积极性，提高组织和员工的绩效，实现组织的发展目标。报酬激励绩效：相关性分析—

绩效与激励：相关性理论分析企业与政府实证比较—

激励与报酬：报酬结构与需求层次对照分析第六讲-人力资源的保证-薪酬管理第六讲-人力资源的保证-薪酬管理员工激励的三个误区及修正：激励个性化误区修正用金钱激励所有人用满足需求激励人用一种方法激励所有人激励方法及措施因人而异用同样方法激励同一个人不同阶段用不同的激励措施第六讲-人力资源的保证-薪酬管理（一）公平性原则

案例1：上海某外资公司主管会计的出走案例2：重庆某证券公司的高层次人员离职案例3：上海某电信公司专业人才之流失三、薪酬管理的原则（一）公平性原则☻与薪酬公平相关的案例分配公平：薪酬数量与分配的公平程度程序公平：薪酬程序的公平程度第六讲-人力资源的保证-薪酬管理

上海亿博公司是一家代理IT品牌产品的港商投资企业，其代理的产品包括IBM和DELL品牌的电脑、HP和EPSON品牌的打印机、PICTURETELIT品牌的可视电话会议系统以及其他品牌的产品。该公司成立初期，公司的财务部需要补充一名会计，并由公司人力资源部经理方女士负责招聘，为了降低公司初创时期的人力成本，方女士从上海财经大学招聘了一位会计专业的本科应届毕业生江小姐，试用期的薪酬定为月薪1200元。在见习期的三个月中，江小姐勤奋好学，很快就熟悉了自己的本职工作，并能够应用财务软件进行财务分析。见习期满后，江小姐的月薪由1200元增加到1700元。随后的一年中，江小姐同样全身心地投入工作，经常加班加加点，除了出色地完成本职工作外，还做了许多份外事，受到同事和公司领导地好评。此时，公司财务部的一位财务主管“跳槽”到另一家公司，月薪在本公司时是5000元，“跳槽”到另一家公司后为6000元。原财务主管“跳槽”后不久，公司人力资源部提升工作出色的江小姐担任财务主管的职位。江小姐对自己升职感到很高兴，但在领到当月的薪酬时却又感到不满，因为，尽管提升为财务主管后月薪是2300元，离原财务主管的5000元月薪相差甚远。为此，江小姐找了人力资源部经理方女士，询问“同职不同酬”的原因。方女士的回答是：“你是刚毕业的大学生，工作经验还很缺乏，公司能够在这么短的时间里就提拔你担任财务主管，说明公司很器重你，而且，薪酬也由原来的1700元增加了2300元，希望你眼光放远一点，不要计较钱的问题，不要辜负公司对你的期望。”江小姐听了方女士的这一席话后，心里并不服气，自己在公司已经工作了近一年半，为什么还是“刚毕业的大学生”，既然“工作经验还很缺乏”，为什么还要让我担任主管会计，但考虑到公司确实很器重自己这一点，也就不再多想了，并打算继续努力工作，期望下一年度加薪时自己的职位薪酬能够到位。转眼又一年过去了。江小姐的月薪由2300元提高到3200元，提薪幅度到达40%，可以说是公司中提薪幅度最大的一位，但仍然与原财务主管的5000元月薪相差甚远。这次，江小姐再也忍耐不住心中的不满，并且感到非常愤怒。因为据她了解，在上海的IT行业中，象她这样具有两年半工作经验、财经大学的正规会计专业本科学历的主管，可以拿到6500元左右的月薪，而本公司却连5000元的月薪都迟迟不肯到位。于是，江小姐毫不犹豫地向人力资源部经理方女士提交了辞呈。方女士着急地表示挽留：“公司对你一直很器重，希望你继续留在公司，请告诉我其他公司开给你的薪酬是多少，我们尽量给你多加一些薪酬。”江小姐回答说，“我不是一个会轻易提出辞职的人，但我一旦作出辞职的决定，就不会再去改变这一决定。另外，我顺便想说的是，既然公司器重我，也一直肯定我的业务能力和工作表现，为什么一定要等到我提出辞职时才想到本来就明摆着的薪酬问题。”江小姐离开亿博公司后，进了另一家IT行业的公司担任主管会计，月薪为7000元，同时，亿博公司以6000元的月薪从人才市场招聘了一位人接替江小姐的工作，而此人的业务能力和工作表现却不如江小姐。

案例1：上海某外资公司主管会计的出走

第六讲-人力资源的保证-薪酬管理

重庆西南证券公司成立于1999年，由重庆市原4家证券经营公司所组建。现有员工740人，平均年龄34岁，大学本科及以上学历者占70%，其中，硕士及以上学历者占15%。前几年，公司各项业务发展情况良好，员工队伍比较稳定。但在2005年下半年，却出现了许多高层次员工离职的现象，人力资源部平均每月收到3-4份离职报告，其中，10月份，公司电脑部就有3人同时提交了离职报告。这一情况使公司领导大为震惊，要求人力资源部进行调查，找出其中的原因。公司人力资源部通过调查发现：（1）离职者和提交离职报告者基本上都是近3-4年近公司的具有研究生学历、从事电脑、法律、财务工作的高层次年轻员工；（2）公司员工的薪酬水平高于本地区证券业的平均水平；（3）绝大部分离职者跳到新单位后的薪酬水平并不比在本公司高；（4）离职者和提交离职报告者对公司的晋升、培训、绩效评估、福利等制度并没有不满意情绪。高层次员工离职的原因何在？公司人力资源部通过与提交离职报告者进行交谈后发现，主要原因在于“天价司机”使他们感到心理不平衡，“读了那么多书，做的又是高层次脑力工作，但薪酬还没有开车的司机高，实在使人心里感到不是滋味。”该公司实行的是一种“老人老办法、新人新办法”的薪酬等级制度，即老员工按照“工龄+进公司工作年限+学历”方法确定其薪酬等级，新员工按照工作岗位确定薪酬等级；同时，绩效薪酬主要与薪酬等级挂钩，存在平均主义现象。该公司有两种司机：一种是公司几位老总的专职司机，他们属于老员工，由于工龄和进公司工作年限长，月薪高达近万元，相当于新员工中部门经理的薪酬水平；另一种是公司日常用车的司机，他们属于近几年从劳动力市场招聘来的新员工，月薪为2500元左右。专职司机除了每天接送老总上下班和应酬外，上班时间基本上闲着无事，而日常司机却比较忙。2005年5月，由于公司承办了证券业的年会，用车量大大增加，日常司机忙得连轴转，而专职司机却常常在办公室睡觉，进而，激化了日常司机对专职司机的不满。一天，一位忙得团团转的日常司机踢了正在办公室打呼噜的公司总经理专职司机一脚，引起了“司机打架”事件。这一事件后，原来保密的“天价司机”薪酬水平，迅速传遍全公司，由此引发了该公司高层次员工离职的风潮。案例2：重庆某证券公司的高层次人员离职第六讲-人力资源的保证-薪酬管理☻亚当斯的公平理论

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公平感的比较公式：

Op（自己的获得）Ox（参照者的获得）

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<

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Ip（自己的投入）

Ix（参照者的投入）注：参照者为组织内外的他人或自己以前的工作第六讲-人力资源的保证-薪酬管理—

比较的三种结果：相等、大于、小于—

小于情况下的可能反应（1）减少投入（2）试图增加获得（3）改变对自己的认知（4）改变对参照者的认知（5）重新选择参照者（6）离开工作职位或组织—

典型的反应模式：（1）或（6）第六讲-人力资源的保证-薪酬管理☻薪酬的外部公平问题

—薪酬水平的比较：

中外比较•行业比较•企业与政府比较

—外部公平的含义：与外部可比地区、行业、组织及职位的薪酬水平保持大体平衡

—外部薪酬水平的信息来源

—多样化平衡模式：橄榄型与阶梯式

第六讲-人力资源的保证-薪酬管理

2005年亚洲各国（地区）年薪比较（美元）国家或地区生产工人管理人员韩国3731122396中国台湾1589532108新加坡1231433105中国香港1370441725泰国279214474中国19928650第六讲-人力资源的保证-薪酬管理橄榄型平衡模式中不同类别员工的不同薪酬水平员工类别公司态度薪酬水平优秀员工（前20%）企业需要留住的核心员工薪酬水平高于市场平均水平的10-20%一般员工（中60%）维持企业正常生产和经营所需要的员工薪酬水平与市场平均水平持平下游员工（后20%）可留可去或成为企业负担的员工薪酬水平低于市场平均水平的10-20%第六讲-人力资源的保证-薪酬管理☻薪酬的内部公平问题

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职位相对价值决定薪酬等级及基本薪酬—

工作绩效决定绩效薪酬—

设计合理的薪酬等级差距第六讲-人力资源的保证-薪酬管理美国CEO的收入与蓝领工人平均收入水平之比年份19651970197519801985199019951999200120032004倍数202930355084110475411185240第六讲-人力资源的保证-薪酬管理

案例描述：上海某集团公司是一家涉足一、二、三产业（主营超市、乳业、出租车、房地产等），总资产达200多亿元、员工3万多人的大型国有企业。长期以来，由于各历史和现实的原因，经济效益不佳并经常处于亏损状态，员工的薪酬水平较低，公司总部管理人员平均年龄约50岁。2001年，集团公司总部为了吸引和引进年轻的经营管理及专业人才，决定实行“老人老办法、新人新办法”的薪酬“双轨制”，即从人才市场引进的人才实行较高的市场化薪酬，本公司原有的经营管理及专业人员仍实行较低的企业化薪酬。同年，集团公司总部人事部在未与财务部沟通的情况下，从人才市场招聘了一位具有注册会计师资格、5年实际经验且擅长财务信息管理的财务专业人才（28岁的余先生）担任财务部副经理，负责集团公司的财务信息网络建设和财务预算工作，月薪5000元，并与其签订了为期一年聘用合同。而51岁的财务部经理的月薪是3500元，总部一般管理人员月薪只有1800元左右。同时，公司总部又从子公司财务部门调了一位同样具有注册会计师资格且有10年实际经验的施女士担任总部审计部的副经理，月薪为2500元。余先生到任后，因为该公司的财务信息网络工程由于缺乏资金、设备及技术人员而一时无法上马，同时由于余先生不熟悉该公司的各种经营业务，所以，只有安排余先生到各子公司去熟悉业务（历时6个月），半年后回到总部财务部也只是协助财务部经理做一些日常工作。在这一年中，35岁的审计部副经理施女士跳槽到了另一家公司（月薪5500元），财务部的经理及其他人员感到失落，与余先生行成一种不合作的紧张关系，余先生本人也感到沉重的心理压力。一年的聘用期满前，该公司总部人事部对余先生进行了一次无法按照预定工作职责进行考核的考核，加上财务部经理及其他人员对其打分很低，余先生的考核结果无疑是令人失望的。总公司人事部不再有意续聘余先生，余先生本人也无意继续留在该公司。

案例：上海某集团公司的薪酬“双轨制”引出的问题第六讲-人力资源的保证-薪酬管理（二）适度性原则：上限与下限的区间适当（三）安全性原则：员工具有安全感（四）认可性原则：多数员工认同（五）成本控制原则：（六）平衡性原则：直接薪酬与间接薪酬平衡，货币薪酬与非货币奖励平衡（七）刺激性原则：第六讲-人力资源的保证-薪酬管理四、薪酬管理的政策取向（一）业绩优先与表现优先（二）工龄优先与能力优先（三）企业需要优先与成本控制优先（四）工资优先与福利优先（五）物质优先与精神优先（六）公开化与隐蔽化第六讲-人力资源的保证-薪酬管理五、影响薪酬的因素（一）个人因素（二）外部因素法规政策、当地经济发展水平、当地生活指数、劳动力市场供求状况、行业行情、企业所有制（三）组织内部因素企业生命周期：成长期—低工资高奖金低福利稳定期—高工资低奖金高福利个体人力资本的差异、努力程度和工作绩效企业文化：个人英雄主义—薪酬差别大，集体主义则相反；冒险主义—高工资低福利，安全主义—低工资高福利工会：维权机制第六讲-人力资源的保证-薪酬管理六、薪酬管理理论（一）最低工资理论（威廉佩地）工资与其他商品一样，有一个自然的价值水平，即维持员工最低生活水平的生活资料价值；工人的最低工资不取决于企业的主观愿望，而在于市场竞争的结果。这是政府进行工资调节的主要理论依据。（二）工资基金理论穆勒：在企业资本总额既定的条件下，工资取决于劳动力人数和用于购买劳动力的资本与其他资本之间的关系，用于支付工资的资本就是短期内难以改变的工资基金。

第六讲-人力资源的保证-薪酬管理西尼尔修正：工资是商品与服务中应该分配给工人的那部分。工资取决于两个因素：一是工人的生产效率，二是生产商品的劳动力数量。该理论阐释了工人工资增长与劳动生产效率之间的关系。（三）工资差别理论（亚当斯密）企业内外客观上存在工资差异，造成工资差异主要有两个原因：一是职业性质差异，二是工资政策差异。职业性质影响工资差异的途径：劳动者心理感受、掌握职业要求的难易程度、职业的危险程度不同、承担的责任不同、成功的可能性不同。该理论是岗位工资制度的理论依据。第六讲-人力资源的保证-薪酬管理（四）集体谈判理论（克拉克）工资是劳动力市场上雇主与员工之间集体交涉的产物。（五）人力资本理论（舒尔茨）人力资本由人力资本投资决定，是存在于人体的知识、技能的总和。人力资本投资的形式有在职培训投资、正规学校教育投资、社会教育投资、医疗保健投资、劳动力流动投资。人力资本含量越高，生产率越高，创造的产品价值越大，所得报酬就应该越高。第六讲-人力资源的保证-薪酬管理（六）利润分享理论（魏茨曼）工资应与利润挂钩：利润增加，工资基金增加；反之则减少。企业与员工之间劳动合同的关键不在于固定工资的多少，而在于劳资双方分享比例的划分。（七）薪酬“3P+M”决定论以职位(Position)、个人(Person)、绩效(Performance)为主要因素，同时兼顾外部市场（Market)的薪酬水平，以体现薪酬的内部公平和外部公平，使薪酬对外具有吸引人才的竞争优势，对内具有激励员工的作用。第六讲-人力资源的保证-薪酬管理七、现代薪酬制度的类型传统薪酬制度如岗位薪酬制度、职能薪酬制度、技能薪酬制度、年功薪酬制度，都存在一定的问题。（一）绩点薪酬制根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。第六讲-人力资源的保证-薪酬管理☻设计薪酬等级的方法：职位评价

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职位评价（JobEvaluation)即通过确定职位的相对价值来设计薪酬等级体系的方法

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职位评价技术方法：点数法(PointSystem)与因素比较法☻运用点数法设计薪酬等级的步骤

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制定薪酬等级点数表（见表）

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评价各职位的点数值（以某公司部门经理为例）

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确定等级与点数值的对应关系（见表）

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绘制组织的薪酬等级表（见表）第六讲-人力资源的保证-薪酬管理

职位薪酬等级点数表母因素子因素权数点数值级别一二三四五六七八技能要求40%综合能力2020406080100120140160专业水平101020304050607080操作技能101020304050607080责任要求30%绩效责任101020304050607080领导责任101020304050607080工作责任101020304050607080素质要求20%学历要求101020304050607080经验要求5510152025303540品质要求5510152025303540难易程度10%风险性5510152025303540危险性5510152025303540合计100100200300400500600700800第六讲-人力资源的保证-薪酬管理点数、薪酬等级及职位对应表点数域薪酬等级职位714—800八等总经理629—715七等副总经理、人力资源总监财务总监、技术总监等541—628六等总经理助理、主任工程师等452—540五等部门经理、科室主任副主任工程师等364—451四等部门副经理、科室副主任工程师等276—363三等主管、助理工程师等188—275二等办事员、技术员等100—187一等生产线员工第六讲-人力资源的保证-薪酬管理

某公司薪酬等级表薪酬等级薪酬点数域管理职位技术职位

生产职位薪酬等级职位八等714—800总经理七等629—715副总经理、人力资源总监、财务总监技术总监六等541—628总经理助理主任工程师五等452—540部门经理科室主任等副主任工程师四等364—451部门副经理科室副主任等工程师四等三等276—363主管助理工程师三等二等188—275办事员技术员二等一等100—187一等第六讲-人力资源的保证-薪酬管理

提薪与企业效益挂钩举例提薪与薪酬点数等值挂钩提薪与薪酬点数非等值挂钩薪酬等级薪酬点数域提薪系数薪酬等级薪酬点数域提薪系数八等714—8001.1八等714—8001.5七等629—715七等629—715六等541—628六等541—6281.2五等452—540五等452—540四等364—451四等364—451三等276—363三等276—3631.0二等188—275二等188—275一等100—187一等100—187第六讲-人力资源的保证-薪酬管理（二）宽带薪酬制度

1、宽带薪酬（BroadBonding）的含义企业将原来十几级薪酬压缩为几个级别，用少数跨度大的工资范围代替原来原有工资级别的跨度范围，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大。

“带”指工资级别。

“宽带”指工资浮动范围较大。图示：第六讲-人力资源的保证-薪酬管理宽带薪酬结构与常规薪酬结构比较图薪酬中线体现

3

1

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6体现

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41456789宽带I宽带II宽带III薪酬水平薪酬结构第六讲-人力资源的保证-薪酬管理2.宽带薪酬的特点

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薪酬结构的层级少：3-5层级

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薪酬变动的幅度宽：大于100%

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薪酬水平决定于绩效第六讲-人力资源的保证-薪酬管理☻宽带薪酬的设计方式—

按照职位序列等次进行设计—

按照职位族类别进行设计—

按照职位职能分类进行设计☻常规薪酬的宽带化改造—

压缩多等级常规薪酬结构—

在常规薪酬结构中留等去级第六讲-人力资源的保证-薪酬管理H公司按职位族设计的宽带薪酬结构

族类层级职位族管理族营销族工程技术族作业族A类决策层职位总经理、副总经理、子公司总经理、总经济师总工程师、教授级高级工程师B类部门经理级职位分公司副总经理、财务部经理、人事部经理等部门经理营销中心经理资深项目经理、高级工程师C类主管级职位各科室科长、项目部（分公司）下属各部门主管营销主管工程师、项目经理紧缺作业员D类职员级职位统计员、会计、出纳、人事专员业务员技术员作业员第六讲-人力资源的保证-薪酬管理H公司宽带薪酬等级表

管理族营销族工程技术族作业族经营决策管理监督财务人力资源采购行政营销营销支持技术开发质量安全紧缺作业工作业工A类5BC类43D类21第六讲-人力资源的保证-薪酬管理（三）绩效薪酬制度通过考核评估员工的工作业绩、工作态度、工作技能等，来确定员工