第五章 公司战略选择课件

第五章公司战略选择第五章公司战略选择名人名言

明天总会到来，又总会与今天不同。如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。

——杜拉克第五章公司战略选择防御型战略扭转型战略增长型战略多元化一体化SWTO第五章公司战略选择41234敌无我有敌有我优敌优我廉敌廉我走第五章公司战略选择2010年4月15日-17日，国务院连续三天出台重磅新政。●二套房五成首付●三套房停止贷款●异地购房需在当地纳税一年以上●限制购房套数以及政府已开始进行房价的限制听总理的还是听总经理的第五章公司战略选择★企业应该选择在哪些行业领域从事生产经营以使其长期利润最大化.★公司总的方向是成长、稳定,还是收缩?—————●我们是扩张还是收缩目前的经营活动,抑或维持不变?●我们是集中于当前产业内的活动,还是通过多元化进入其他产业?●如果我们要成长,扩张,是采取内部发展,还是外部并购或战略联盟?第五章公司战略选择压缩公司活动水平:扭转俘虏公司出售/剥离破产/清算不改变公司现有活动:暂停谨慎前进不变扩展公司活动:成长型一体型多元化●发展●稳定●收缩第五章公司战略选择本章思考讨论题

1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？

2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？

3.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略.4.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。？第五章公司战略选择公司级战略稳定发展战略发展战略收缩战略密集性成长一体化成长多元化成长市场渗透市场开发产品开发水平一体化向前一体化向后一体化水平多元化垂直多元化同心多元化联合多元化收获战略调整战略放弃战略清算战略第五章公司战略选择定义在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。特点企业对过去的成绩满意第一节稳定型战略（不作为）企业的经营风险小、利于积蓄待发避免发展过快而导致的弊端外部环境不稳定，战略面临着挑战此战略规划的操作时间不超过1年10第五章公司战略选择★可以接受的利润率★可以接受的市场份额★清晰的可持续的竞争优势第五章公司战略选择上海宝山钢铁集团第五章公司战略选择2009年年产能2000万吨(全国排第二位的企业的产能为900万吨),市场份额占10%,全国第一;劳动生产率位居国内企业的前位,80%的钢铁产品在质量上具备参与国际竞争的能力;未来规划框架,达到3000万吨的产能。第五章公司战略选择例如：戴尔公司20世纪90年代初，在成长战略导致的成长超出了其控制能力时，戴尔采用了这一战略。戴尔不是放弃原来的成长战略，而只是临时过渡一下，直到公司招到新的管理人员、组织结构调整、新机构建立之时。第五章公司战略选择马太效应一个主人将去国外远行,临走之前,将仆人叫到一起.第一个仆人:给了他5个钱第二个仆人:给了他2个钱第三个仆人:给了他一个钱等主人回来时第一个仆人:有10个钱,主人很高兴,让他掌管更多的事情.第五章公司战略选择第二个仆人:有了4个钱,主人也很高兴,给了他相应的奖励.第三个仆人:把原先主人给他的那个钱,埋在了地下,所以他现在手里还是只有一个钱.主人很生气,夺下了他唯一的一个钱,交给了第一个仆人.“凡是有的,还要给他,使他富足;但凡没有的,连他所有的,也要夺走.商场不同情弱者,企业要想在某个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大.行业竞争规则是抑弱扶强第五章公司战略选择成为行业合并的牺品脑力枯竭雇用人员时缺乏吸引力衰退的公司文化接触不到外部资本...不增长的风险为何增长?增加的股东价值创造就业机会接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴建立品牌知名度接触到外部资本...为什么增长对公司来讲十分重要?第五章公司战略选择第二节发展战略市场渗透市场开发产品开发集中化多元化现有市场

现有产品

新产品新市场第五章公司战略选择一、加强型战略

市场渗透市场开发产品开发在原有范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。第五章公司战略选择定义企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额例子销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率（日常用品的例子）市场渗透现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降20第五章公司战略选择定义将现有的产品或服务引入到新的市场中例子增加地域覆盖面市场开发具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道未开发的或未饱和的市场风险：文化差异；需求差异进入国际市场21第五章公司战略选择

第五章公司战略选择第五章公司战略选择定义改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长

例子现有产品线的延伸研发全新的产品产品开发产品处于生命周期的成熟期在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品注意问题24第五章公司战略选择手机市场的产品线延伸战原有格局是国外品牌占据高端市场，中国本土品牌主攻中低端市场。现在是国产品牌进入高端市场：TCL推出高端手机品牌蒙宝欧，平均单价在1万元-3万元，可以定制；豪华款近30万元。第五章公司战略选择洋品牌进入低端市场

LG推出面向学生的多款机型；诺基亚不仅关注高端市场，也以大幅度降价方式进入低端市场，重新夺回中国市场销量第一的位置。第五章公司战略选择沃顿商学院的营销学教授梅耶将企业面临的市场竞争比作管理一个球队：“必须明白，球迷对球队过去的成就几乎没有记忆力。如果最近一场球输了，不管你过去多棒，球迷照样恨不得掐死教练。同样，无论是顾客还是股东，当然会更注重公司今天和今后的表现，过去再好也没用。"各大公司都很注重保持创新的活力。尽管可口可乐的经典产品始终畅销不衰，为保持竞争力，可口可乐公司每年还要推出二三十个新产品创意供市场选择。第五章公司战略选择闭门造车。一些企业耗费巨资推出了新产品，投向市场才发现消费者根本不喜欢。可口可乐在开发运动饮料时就犯过这个错误，该公司新推出的能量饮料遭受了连续失败，在第四次推向市场时才成功。究其原因，公司认为他们没有遵循消费者至上的原则，一味改进饮料的口味，而忘了运动饮料最基本的功能是解渴。美国坎贝尔汤料公司的解决之道是深入分析，在详细调查的基础上进行新产品开发。比如开发新汤料之前，公司进行了大规模市场调查，发现在决定购买的众多因素当中，消费者将"方便"排在首位。公司由此入手进行研发，用5年时间开发出一种名为"手中汤"的新产品，可以边走边喝，彻底改变了消费者对于汤的概念。第五章公司战略选择盲目追随可口可乐的策略是以不变应万变，信心十足地继续推出自己的新产品，不被竞争对手扰乱阵脚。第五章公司战略选择市场渗透市场开发产品开发集中化多元化现有市场

现有产品

新产品新市场第五章公司战略选择二、集中型战略（一体化）如果公司当前产品线确实有增长潜力,那么把资源集中于这些产品线有助于实现成长战略.1、纵向一体化企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（MakeorBuy?），换句话说，是选择纵向一体化，还是外包。在这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑——如何更经济？

“交易费用”

第五章公司战略选择纵向一体化的类型（图解）供应商生产企业销售商后向一体化前向一体化产品流动方向第五章公司战略选择定义在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制例子通用汽车收购了10%的销售渠道向前一体化现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求高质量的渠道可用性有限公司有一定能力33第五章公司战略选择定义在公司的供应方面取得所有权或增加控制例子汽车厂与橡胶厂进行联合向后一体化现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求（云南玉溪卷烟厂）供应商的数目少，竞争者的数目多公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业34第五章公司战略选择定义拥有竞争者的所有权或增加对其的控制例子海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模2、水平一体化在法律框架下，可以赢得行业的垄断较容易的生产能力扩张增加经济规模可以提供主要的竞争优势本企业缺少管理专家或特殊的资源35第五章公司战略选择三、多元化战略如果公司当前产品线没有多大的增长潜力,管理层就会选择多元化.第五章公司战略选择

在柳传志的战略哲学中，有这样一句话：一个中国企业在本土市场占据了相当大的份额后，再往下干下去，不是多元化，就是要进入国际市场。

第五章公司战略选择获得更高回报多元化的动因

为了平衡未来不确定的现金流降低风险多样化的程度单一经营第五章公司战略选择(一)相关多元化（P158）第五章公司战略选择吉列公司

刀片和剃刀梳妆品皮肤护理产品牙刷和牙齿护理产品书写设备和文具电动剃须刀、吹风机、电动牙刷具有相关业务的公司第五章公司战略选择强生公司婴儿产品、绷带和伤口护理产品、卫生产品、非医疗药物、手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品等第五章公司战略选择(二)非相关多样化(P159)沃特迪斯尼公司：

主题公园电影制作儿童服饰玩具和填充动物电视广播（ABC网和迪斯尼频道)第五章公司战略选择（三）多元化战略的优势◆实现范围经济◆分散经营风险◆增强竞争力量第五章公司战略选择（四）多元化战略的缺点

◆分散企业资源◆加大管理难度◆提高运作费用◆加剧人才缺口第五章公司战略选择(五）采用多元化战略应注意的问题企业发展到一定规模，或者面对市场上各种诱人的机会，都将面临着是否多元化的抉择。

本企业的规模

多元化到什么程度

如何处理好专业化与多元化的关系

第五章公司战略选择市场渗透市场开发产品开发集中化多元化现有市场

现有产品

新产品新市场第五章公司战略选择定义企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。特点对企业现有的市场和产品进行收缩、调整和撤退；削减各项费用支出；具有短期性；第三节防御型战略经济衰退、产业衰退，企业失误经营恶化或为了谋求更好的发展机会帮助企业在最大限度地降低损失，顺利渡过难关帮助企业更好地实行资产组合可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，企业总体利益受到损伤47第五章公司战略选择收获战略俘虏战略出售或剥离战略清算或破产战略48第五章公司战略选择定义减少公司在某一特定领域内的投资例子诺基亚公司的转型收获战略(P170)企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高企业的某一领域不能带来满意的利润如减少投资，销售额下降的幅度不会太大如减少该项投资，则能更好地利用闲散资源企业的某些领域不是公司经营中的主要部分定义减少公司在某一特定领域内的投资例子诺基亚公司的转型49第五章公司战略选择定义做另一个公司的独家供应商或分销商,以取得该公司的长期合同.例子俘虏公司战略实质：用独立换取安全。50第五章公司战略选择定义变卖公司的分部或部分资产例子中石化出售或剥离公司追求重整公司的分部需要一些公司不能提供的资源公司的分部是公司绩效降低的主要根源公司的分部与整个公司不合适公司需要大量资金，其他渠道不能满足51第五章公司战略选择定义清算或破产当重整和剥离都不成功当面临的另一个选择是破产的化，清算应该是一个好的选择股东可以通过变卖公司的资产来使他们的损失最小化

52第五章公司战略选择诺基亚至今已经经历过三次重要转型，逐渐从一个木材生产商转变为国际最大的手机终端产品制造商。眼下，诺基亚新的口号是“把网络放在口袋里，使世界无线化”。虽然诺基亚在全球的手机用户超过8亿，在全球的手机市场拥有最高的占有率，但是，像很多IT巨人一样，诺基亚也面临增长的瓶颈。有调查数据显示，诺基亚手机平均售价93美元，落后于摩托罗拉的130美元和索尼爱立信的184美元。而诺基亚的股票在上个世纪90年代，最高涨幅到17.5倍。进入2010年之后，其股票却表现疲软，下滑10%左右。诺基亚预测，全球移动用户2011年达到40亿。“20亿人已经实现互联，下一个40亿代表着巨大的潜力。”诺基亚转型移动互联网

第五章公司战略选择例如:为了成为通用汽车一个汽车部件的独家供应商,辛普森工业公司同意发动机部件工厂及帐目受到监督,所有员工都与来自通用汽车的一个专门小组面谈.作为回报,公司近80%的产品通过长期合同出售给通用汽车.第五章公司战略选择中石化以自己的“精锐部队”组建上市后，有70多万人留在非上市公司部分。这其中有两大块内容，一块是非主营业务，如旅游、餐饮、娱乐等企业，此外就是大量社会职能单位如学校、公交、医院等。这两块业务一度每年亏损近百亿元，成为集团的无底洞，而中央每年给予中石化大量的税收等优惠政策，其中很大程度是为了使中石化有能力消化这部分压力。中石化一直寻求将这些社会事业单位交给各级地方政府。第五章公司战略选择清算:一件一件出售公司资产.把资产变成现金,在还清所有债务之后,再分配给股东.破产:放弃管理公司,把它交给法院,由法院对公司某些义务或责任做出安排.第五章公司战略选择防御型战略扭转型战略增长型战略多元化一体化SWTO第五章公司战略选择第四节公司业务组合管理一、相关概念1、提出（P172）2、概念增长率——市场占有率矩阵法第五章公司战略选择相对市场占有率决定了该单位获取现金的速度市场增长率市场的吸引力大小,决定着投资机会的大小第五章公司战略选择相对市场占有率(美国非碳酸饮料市场份额分布）品牌2005年的市场份额(%)萨宝大洋豪饮亚利桑那利普顿萨比米斯特克尼思提40.514.713.710.89.35.04.7处在2，3，4…位的与第1位的比处在第1位的与第2位的比第五章公司战略选择市场增长率是针对整个行业的例如：市场上生产某产品的企业共有6家，去年该产品的总销售额是150万，今年的销售资料如下：计算A企业的市场增长率企业ABCDEF销售额602834182020第五章公司战略选择622024/5/1162

明星幼童金牛瘦狗市场增长率相对市场份额高10%低0

高1.5低☆

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第五章公司战略选择3、特点解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作第五章公司战略选择三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：例：一家自行车公司第五章公司战略选择普通相对市场份额高低市场增长率高低明星幼童金牛瘦狗玩具山地自行车公司的增长-份额矩阵1.510%第五章公司战略选择高

销售赠长率

低

高

市场占有率低

明星产品

?问题产品

$金牛产品

狗类产品

饼干糖果雪糕月饼酒店餐厅健康食品代理面包嘉顿公司业务项目整顿结果：发展(Develop):

维持(Hold):(建议策略)收获(Harvest):放弃(Divest):

香港嘉顿公司产品整顿案例第五章公司战略选择4、原理（P173）第五章公司战略选择682024/5/1168