人力资源规划课件

人力資源規劃第一節人力資源規劃概述定義：人力資源規劃是指為實現企業總體發展戰略和生產經營目標，根據內外環境條件的變化，運用科學的方法，對人力資源進行供求預測，採取相應的政策和措施，確保适才適所適時，有效地激勵員工，不斷增強競爭力，最大限度地開發利用企業人力資源的過程。第二章人力資源規劃第一節人力資源規劃概述1、人力資源規劃是企業總體發展戰略規劃的重要組成部分，是實現企業發展戰略目標的重要保證。柳傳志：沒錢賺的事我們不幹，有錢賺但投不起錢的事不幹，有錢賺也投得起錢，沒有合適的人去做，這樣的事也不能幹。第二章人力資源規劃第一節人力資源規劃概述2、規劃的任務是适才適時適所品質、數量和結構（林學院教學科研型多科性大學）第二章人力資源規劃第一節人力資源規劃概述3、規劃的總目標是不斷增強企業智力資本的競爭優勢二戰中的美國與蘇聯惠普搶人（專門到競爭對手那裏遊說人才）第二章人力資源規劃第一節人力資源規劃概述4、規劃是一個涉及多種因素，平衡和協調各種關係的過程亞洲金融風暴使印尼、泰國和韓國約200萬工人失業。波音公司殃及其中：90—95年裁減35%，97年大量訂單積壓，又招聘4萬多員工，但訂單多來自亞洲，如馬來西亞訂了價值40億美元計13架777飛機，類似的韓國、新加坡航空公司取消訂單。結果，97年12月又裁員1.2萬人“我們有一個企業計畫，但墨蹟未乾就要修改”——美國航空公司高級副總裁如是說。第二章人力資源規劃第一節人力資源規劃概述任何人力供需的預測都不會很精確如果業務和組織的變化很快，必須每月修正用人計畫一次一個不精確的預測比沒有預測好一個有瑕疵的計畫比沒有計畫好因為人力資源規劃的限制太多，因此常被批評與忽視第二章人力資源規劃第一節人力資源規劃概述5、規劃要求運用科學的方法，特別是資訊技術第三次人口普查：710萬專業人員，1000多萬輔助人員，耗資四個億，數據400億個，歷時6年第四次人口普查：50萬人，耗資1.5億，歷時6個月。第二章人力資源規劃第一節人力資源規劃概述二、分類：1、戰略發展規劃：根據企業總體發展戰略目標，對企業人力資源開發和利用的大政方針，政策和策略的規劃，第二章人力資源規劃第一節人力資源規劃概述2、組織人事計畫：

1961年美國組織的規模巨大的“阿波羅登月計畫”，它發射的火箭“土星－5”有560萬個零件，先後參加這項計畫的研製人員有400萬，最多時一次就動員了42萬人。200家公司、120所大學分工協作，奮戰八年，用去300億美元。這麼浩大、複雜的工程，終於獲得成功。是什麼使它們成功的？1942年研製第一批原子彈的“曼哈頓工程”的技術總負責人奧本海默先生早就說過“使科學技術充分發揮威力的是科學的組織管理”。這次“阿波羅登月計畫”的總負責人韋伯博士也說：“我們沒有使用一項別人沒有的技術，我們的技術就是科學的組織。”第二章人力資源規劃第一節人力資源規劃概述組織結構變革計畫：董事長、總經理、總裁股份責任公司與有限責任公司直線制、職能制、事業部制、矩陣制第二章人力資源規劃第一節人力資源規劃概述勞動組織調整計畫：生產流程、工藝流程勞動定額定員計畫勞動安全計畫第二章人力資源規劃第一節人力資源規劃概述3、制度建設計畫制度創新：七人分粥4、員工開發計畫第二章人力資源規劃第一節人力資源規劃概述三、人力資源規劃實施的時機一般而言，人力資源規劃應為年度例行工作，但面對下列時機時，則顯得特別重要當新單位設立或舊單位關閉時當業務或生產技術急遽變化時當工作需重新設計時當企業內有大量人員屆退休年齡時當企業朝多角化或國際化邁進時當需提高人員素質或勞工意識增高時第二章人力資源規劃第一節人力資源規劃概述當外聘或內升失控時當企業對某類員工需求增加時當專業與管理人才比例增大時當有降低成本壓力出現時當受政府法令與經營環境限制時當產品種類或服務項目爭加時第二章人力資源規劃第一節人力資源規劃概述五、人力資源規劃的目的減低用人成本：可對現有的人力結構作一分析檢討，並找出影響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發揮，減少不必要的浪費合理分配人力：可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理化，使各部門在從事生產時不致缺乏適當的人員適合組織發展：針對組織未來的發展，培植所需的各類人力，擬定人員甄補與訓練計畫，使組織的成長與人員的成長相互配合第二章人力資源規劃第二節形勢分析與環境研究一、外部環境分析1、外部一般環境⑴政治經濟環境（勞動立法、貨幣政策、農業與化工、房地產與鋼鐵）⑵技術(鎳鎘-鎳氫-鋰離子電池）第二章人力資源規劃第二節形勢分析與環境研究⑶自然環境（氣候經濟、地理位置）⑷勞動力市場（50年代美國工業占65%，82年占13%，服務業占75%、20世紀初白領占17.5%，81年達52.7%）第二章人力資源規劃第二節形勢分析與環境研究2、外部特殊環境：⑴現有競爭對手⑵潛在競爭對手⑶替代品廠家⑷用戶研究（零配件）⑸供應商研究（富翁之屍）第二章人力資源規劃第二節形勢分析與環境研究二、內部環境分析1、戰略（飼料、肉品、獸藥、種苗、農業高科技）2、業務計畫3、人力資源現狀4、人力資源資訊系統（人才庫）第二章人力資源規劃3、人力盤點盤點的對象

－個人－部門盤點的內容－人力的數量－人力的素質－人力的發展性－人力的適用性盤點的項目－明確性－可衡量性第二章人力資源規劃4、電腦化技能存檔與管理人才庫工作經驗產品知識行業經驗學歷訓練課程外語技能更換工作地點的限制事業生涯的打算考績資料第二章人力資源規劃第三節人力資源規劃技術一、人力資源需求預測技術1、德爾菲法（DelphiMethod）：⑴為專家提供充分的資訊以使其能夠做出判斷，即為專家提供已收集的歷史資料及有關統計分析結果；⑵所問及的問題是被問者能夠回答的問題；⑶不要求精確，允許專家們估計數字，並讓他們說明預計數字的肯定程度；⑷儘量簡化，並能保證所有專家能從同一角度理解定義、概念及分類等；第二章人力資源規劃是一種依據過去的資料來預測未來人力需求的方法員工人數西元199819992000200120022、趨勢分析法：選擇幾個關健指標（見表1）第二章人力資源規劃年份銷售額（千美元）勞動生產率雇員需求量1993235114.331641994261311.12235199529358.343521996330610.023301997361311.123251998374811.123371999388012.523102000*409512.523272001*428312.523422002*444612.52355第二章人力資源規劃3、回歸分析法：表2：醫院病床與護士人數（Y＝X+30）

歷史數據

預測值病床數（X）200300400500600650700護士數（Y）250270450490640670720第二章人力資源規劃95—98年123456781銷售管理0.950.052銷售代表0.050.600.353銷售員0.200.500.304助理經理0.900.050.055生產管理0.100.750.156操作工人0.100.800.107事務人員0.700.308流出企業0.000.200.500.000.100.200.30二、供給預測技術1、馬爾可夫分析法：第二章人力資源規劃現有人員（54人）

（25人）可提升人員退休+辭職（2人）提升上去（4人）提升上來（5人）招聘（1人）2、人力接替計畫第二章人力資源規劃第四節企業人力資源規劃實施技巧一、員工滿意度調查1、工資：公平、績效與工資、參與性、福利2、工作：職業聲譽、豐富化、自主性3、工作表現：回饋、機會、能力4、培訓5、職業發展：機會、晉升、指導6、忠誠度7、人際關係和凝聚力第二章人力資源規劃

方法

速度員工受傷害程度1裁員快高2減薪快高3降級快高4工作分享快中等5退休慢低6自然減員慢低7再培訓慢低二、減少預期出現的勞動力過剩的方法第二章人力資源規劃1、裁員（downsizing）：指以強化企業競爭力為目的而進行的有計畫的大量人員裁減。許多企業在20世紀80年代末90年代初都有採用過這一戰略，特別在美國，《財富》雜誌中排名前1000位的公司中，超過85%的公司在1987—1998年間都曾經有過裁員行動，直接導致700萬人被永久性解雇，這一數字在美國經濟史上都是十分罕見的。我們不能視其為經濟衰退的影響，而應作為企業提高競爭力的策略。如在1998年，儘管通用電氣的每個事業部都有兩位數的投資收益率，它仍發起了一場耗資20億美元的裁員計畫。第二章人力資源規劃裁員原因：⑴降低成本。由於勞動力成本在公司的總成本中佔有很大一部分，因此它就很自然地成為企業最先下手的地方。如聯合卡拜德公司（UnionCarbide）就因實施了一項耗資7000萬美元的裁員計畫而得以每年節約2.5億美元的薪金、工資和福利。⑵機器排擠人。如通過採用最新的資訊技術，卡特皮勒公司的生產率大提高，從而得以通過相同數量的工人生產出相當原來兩倍的產量。⑶許多兼併和收購事件減少了企業中的官僚性日常管理事務，從而替代出了許多管理人員和專業技術人員。⑷許多公司由於經濟原因而搬遷原來的公司所在地。如稅收、地價和勞動力成本等第二章人力資源規劃失敗原因：⑴成本過高。西方裁員通常要支付相當於兩到三年的全額工資。⑵裁員運動放走了核心員工（裁員計畫必須是自由的）⑶留下來的人有不安全感⑷中國政府要求穩定壓倒一切（國企）第二章人力資源規劃2、提前退休計畫：⑴年紀較大的員工成本更高（工資高、醫藥費高、保險金高）⑵佔據較高的職位，阻礙年青人的進步⑶但條件不夠不足以讓他們動心走（電訊）第二章人力資源規劃方法速度可回撤程度1加班快高2臨時雇用快高3外包快高4再培訓換崗慢高5減少流動數量慢中等6外部雇用慢低7技術創新慢低二、避免預期出現的勞動力短缺的方法第二章人力資源規劃

1、雇用臨時工：⑴有利於保持生產規模的彈性⑵降低成本——包括醫療費、養老金、保險等（民政學院）⑶將表現不錯的臨時工轉為正式工更可靠（小企業無甄選條件）⑷降低培訓成本（少量崗位可委託就業中心培訓）⑸視野開闊⑹但必須避免歧視第二章人力資源規劃資料：寶潔人力資源五億美元包給IBM。根據Gartner公司的調查，人力資源是企業喜歡外包的一塊商務領域。今年6月份，Gartner預測今年的人力資源外包總價值，將高達460億美元，比2002年增長18%。Gartner公司預測，2004年，人力資源外包總價值，將達到510億美元，增長勢頭十分強勁。2、外包(Outsourcing)：第二章人力資源規劃原因：⑴成本控制（林學院用車）⑵更有效率（專業服務）⑶取長補短（不願大而全）⑷但受人制約第二章人力資源規劃第五節人力資源費用預算一、人力資源管理費用的預算1、專案構成：（1）工資專案企業在一定時期內直接支付給職工的勞動報酬總額，主要包括計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補助及加班工資第二章人力資源規劃（2）涉及職工權益的社會保險及其他相關專案：養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險、職工福利費、職工教育經費、住房基金、其他費用（如工會基金）（3）其他專案：如其他社會費用、非獎勵基金的獎金、其他退休費用第二章人力資源規劃二、人力資源管理部門費用預算1、招聘：廣告費、招聘會經費、高校獎學金2、工資水準市場調查：調研費3、人員測評：測評費4、培訓：教材費、教員勞務費、培訓費5、勞動合同：認證費6、辭退：補償費7、勞動糾紛：法律諮詢費8、辦公業務：辦公用品費、設備購置費第二章人力資源規劃三、人力資源管理成本的核算專案直接成本間接成本獲得成本招聘、選拔、安置形象開發成本上崗、生涯、開發培訓工時重置成本獲得、開發補償費、空職損失、績效損失第二章人力資源規劃小案例目標

今後兩年將公司管理幹部的平均年齡降低到35歲以內政策

重視對年輕人才的培養和使用，選聘和提拔年輕人進入管理層第二章人力資源規劃小案例方案

加強對現任管理幹部的高級管理培訓；

選擇優秀一線員工接受管理培訓及其它培訓；

在招聘工作中向有管理經驗的年輕人傾斜；

對現任管理幹部進行規劃，通過退休、聘為顧問等途徑有計畫地將大部分年齡

高於50歲的幹部退出現任管理崗位。第二章人力資源規劃方案評價（兩年以後進行）

評價的主要問題：

我們最初的目標（兩年35歲）定得太高嗎？

公司是否真正重視管理幹部的年輕化，是否真正願意為年輕人提供展示才能的舞臺

多大比例的現任管理幹部參加了高級管理培訓？參加這種培訓的幹部的平均年齡是多少？

有多少優秀一線員工接受了管理培訓？

新招聘了多少有管理經驗的年輕後備人才？

有多少50歲以上的管理幹部已經退出了原任管理崗位？他們是否