电信设备销售项目管理

电信设备销售项目管理1项目管理是怎样的学问该死的教授——世界本无事，庸人自扰之每天都有成千上万的项目在管理正宗的《项目管理》是一个提取和罗列概念的学科，其中绝大部分并不适合管理您从事的项目每个行业、每个公司、每个人都有自己项目管理的本能、技能和经验2但是各种不同行业、不同类型的项目是有很多共同的规律形成一个公司管理项目的标准流程和习惯便于系统化、优化和提升项目操作的可控性和质量3一般管理知识和实践项目管理知识体系项目管理与其他管理学科的关系普遍接受的项目管理知识和惯例应用领域知识和实践此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.4成本、速度和质量的关系进度快质量好成本高关键：以合适的速度完成项目5项目过程初始过程计划过程执行过程控制过程收尾过程6历史沿革古代：追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠…近代项目管理的萌芽:工人为20世纪40年代，‘曼哈顿计划’。近代项目管理的成熟:关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）阿波罗登月计划现代项目管理的新发展:面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理、注重管理工具7美国项目管理状况项目平均预算超出90%，进度超出120%项目总数33%既超出预算又进度推迟52.7%的项目费用是原估算的189%以上.只有16.2%项目按预算和进度完成平均时间超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成8美国项目管理状况最近参与的项目费用执行情况：严重费用超支17%一定程度费用超支38%完全按预算执行27%一定程度费用节余12%大量费用节余6%最近参与的项目满足预期规范程度相差甚远者29%完全达到规范要求51%实际执行超出规范要求20%9美国项目管理情况最近参与的项目满足进度要求程度严重拖期35%一定程度拖期34%按时完成22%一定程度提前8%大量提前1%10项目管理出现问题的原因组织方面出现问题对需求缺乏管理缺乏计划和控制估算错误11项目管理的核心内容管理进度管理费用管理质量12项目管理组织和认证PMI项目管理专业人员资格认证(美国，创办于60年代)ProjectManagementProfessional---PMPIPMA四级证书认证(InternationalProjectManagementAssociation成立于1965年)CertificatedProgramDirector---CPD工程主任认证总经理级CertificatedProjectManager---CPM项目经理认证RegisteredProjectManagementProfessional---PMP注册项目管理工程师ProjectManagementFachmann---PMF项目管理技术员13项目管理适用范围团队作战多任务并行典型行业：建筑14组织结构形式对项目的影响15项目管理的组织形式项目特征企业式项目单列式项目经理权限很少或者没有很高甚至全权全时在项目工作的百分比几乎没有85-100%项目经理任务半时全时项目经理任务的常用头衔项目协调员项目领导人项目经理计划经理项目管理行政人员半时全时16第一章：关键概念17项目的定义和特性定义：项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。特性（机会主义和创造能力）一次性——项目有明确的开始时间和结束时间（珍惜机会）独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的（需要创造）渐近明晰：在项目过程中情况逐渐明朗（计划并非一成不变）18项目管理定义：项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。19项目管理涉及的关键概念资源:一切具有现实和潜在价值的东西自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源人力和人才(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(methodofS&T)及市场(market)等.<7M>计划成本和预算项目组织机构工作分解结构（WBS）、人力资源管理、风险管理等20序：项目之间的异同项目之间相同点都有明确的目标明确的期限都有可利用的资源、成本和时间项目之间的差别规模技术复杂程度技术的不确定性程度21项目管理和日常管理新的人员组成的小组，新的资源，创新的活动依靠其它组织具有特定的任务22有关项目管理的基本设想关于项目管理错误的认识只有一种方式管理项目：实际上有多种方式管理项目计划是项目管理的关键：实际上无论多么详尽的计划都无法穷尽项目的变化，人才是项目管理的关键23成功项目的基本条件明确的、没有争议的目标描述明确的责任人相知条件的性质24项目管理结构基本管理要素：组织结构、运营机制、计划和项目所处环境的控制系统学习型的架构：沟通平台、创新机制等项目管理实际上是对参加项目的人的管理25项目生命周期立项阶段管理启动阶段管理实施阶段管理结束阶段管理26立项期管理要点明确概念、制定计划、组建项目关键成员工作细分及相应的产出计划工作任务排序：网状图和甘特图，关键路径确认确定项目所需要的资源27立项期的管理建议明确项目目标使规划建立在标准化、确切无误的基础上尽可能简化影响项目的因素在一起工作交流、沟通28启动期管理要点传达项目的整体目标和理念、行为准则等传达运营计划，让大家充分了解信息传达角色分工、定位以及相应的责任与管理团队成员和合作方签约29启动期管理建议认清自身的局限性准备好备用资源，为处理意外留有余地，确保项目成功尽量减少管理的层次和协调职位以人为核心，不要每个人做的每件具体事情的细节建立项目文化30项目发展/成熟期管理要点管理流程而不是实际的工作上管理的重点是关键路径的运行审查相互依赖、相互掣肘的工作维护组织沟通渠道对失败进行管理（重点是即使发现并消除失败产生的影响）表彰31管理建议保持行为导向按阶段性评估工作关注项目决策过程32项目结束期－－管理的挑战行百里者半九十确保每项关键工作的进程避免项目范围的扩大帮助相关人员正常的退出项目归纳、整理、总结经验传递给下面一个项目认真关注项目的细节33电信设备销售项目管理34项目运作和项目管理的四个阶段立项阶段管理启动阶段管理实施阶段管理结束阶段管理背景分析立项报告组建项目组项目分析与策划计划制定实施计划项目控制签约管理总结与评估项目运作程序项目管理程序35立项阶段的主要管理活动立项阶段管理36项目启动阶段管理的主要活动启动阶段管理37建立项目组织项目组织是项目成功的关键，应建立相对稳定的项目组织，建立有效、有序的项目沟通渠道，并明确组织与角色的职责。组长：要考虑候选人的市场经验、项目管理能力、领导能力等因素。项目组成员：要根据项目可能包含的工作所要求的技能，同时要考虑候选人的项目经验、合作性和项目工作所需技能的熟练程度等。项目组成功完成任务，成员组合必须具备三种基本技能：公共关系技能，专业技术技能解决问题和决策的技能沟通和协调的技能38良好的沟通渠道是项目成功的关键39召开第一次会议项目组成员互相介绍、认识和初步了解确定项目组组织运作原则制定项目组成员交流计划并明确交流方式、途径介绍项目背景及有关信息明确项目组各成员马上要做的工作40开会该不该开会？会前准备非常重要发言决议执行人的、时间界定充分听取意见，尊重集中决策41重要的环节－－项目分析会成功召开项目分析会原则：项目分析会前要做充分的准备，有明确的议题为议题准备的资料要充分做好会议纪要并抄送相关人员项目分析会召开的时机：按项目组的沟通计划，在某一部分工作结束时。（如：汇报会或重大公关工作后）项目遇到障碍点，进展受挫时计划不能按时完成时客户、竞争对手动态发生逆变时项目变更时42项目实施阶段的主要活动实施阶段管理43分析和策划是成功的关键步骤获取项目信息客户竞争对手自身项目分析从竞争角度分析客户关系、商务、服务等方面的优劣势运用SWOT等分析工具确定目标确定smart目标明确成功的标识制定策略产品策略商务策略公关策略44SMART和SWOTS－Specific 详细而精确M－Measurable可以测量A－Attainable可以达到R－Relevant相关的T－Time-based有时间限定S－Strengths优势W－Weaknesses劣势O－Opportunities机会T－Threatens威胁45控制环节用于即使发现和纠正问题必须回答的关键问题是：我们目前在哪里？---提出的是项目目前状况的评估。我们要到哪里？---是将实际进展与项目计划作比较。我们如何达到那里？---是要考虑如有必要应采取可能的整改措施将项目重新纳入轨道，或使项目保持在正常轨道之上。我们是不是在走向那里？---是要求对整改措施将会或正在对项目产生的影响作出分析。46项目实施阶段的管理销售项目的实施过程大致可以分为：技术推广关系切入方案确定商务谈判通过里程碑汇报，检查点检查清单的方式对以上阶段的关键点进行控制。47技术推广的要点对局方网络现状的了解程度对局方需求的了解情况我司的网络方案及建议汇报会的次数、对象、效果是否有拥护愿意考察公司或样板点的人哪些人与我司讨论网络方案，有何意向？通常有用户考察或局方愿意就前期方案进行深入探讨，就可以认为这一里程已经成功。48关系切入要点对决策链是否摸清对竞争对手的关系点或面是否了解是否在中、基层培养出信息提供者公关策略如何与前期推广相结合公关计划的时效性及可行性决策人物对项目的明确表态和暗示一般来讲，关系切入阶段需要得到决策人物的默许以及培养出一个敢于为我公司说话的人，才能认为这一里程合格。49引导并帮助制定方案方案确定的检查清单对手有无方案以及局方的态度局方有无技术规范书以及技术倾向性公司方案有无技术陷井使对手难以实现，以及局方对此的态度

这一阶段是否成功，不但直接影响到用户选型的倾向性，而且对商务谈判的作用也很大，所以一定要强调技术陷井的运用和协助局方做好技术规范书。50商务谈判要点商务谈判的检查清单是否有内线了解对手情况决策链中是否有人站出来为我司说话决策链是否有困难点，能否绕过是否对决策人承诺并得到承诺商务策略及相应的报价，谈判策略最后拍板的推动方法和条件商务谈判决定了项目的成败和项目利润，若不能很好监控将使前期工作废于一旦而陷入低价拼抢的境地。51项目结束管理要点目标：对签约进行管理，为下阶段设备的交付、安装、货款回收打下良好基础。对项目进行总结。交付：工作计划、小组职责、角色、邀请名单、执行人签约议程制定签约阶段工作计划组成签约仪式工作小组邀请客户方接口负责人制定签约仪式议程控制签约过程召开项目总结会→会议纪要编写项目总结报告→项目总结报告52项目结束阶段签单阶段的检查清单对合同协议及条款的确认是否有签字仪式或其他签定方式的确认及安排局方对本次项目的感受及以后的合作意向签单阶段是一个收尾工作，决定了签单是否顺利以及今后的长远合作，应关注客户对安排的不满之处。53按采购流程管理项目每个阶段有四项任务决策链目标信息收集制定工作任务规划评审方案论证标书制作谈判签约决策评审标书评定建设计划54第一步：计划建设决策链：明确用户在项目规划阶段的决策链 和关键人物目标：用户在项目规划中的产品类型和规模大小信息收集：了解用户计划建设量 了解可能的竞争对手工作任务：客户拜访邀请关键人物到样板点参观考察针对用户网络现状提出技术引导思路立项申请建设计划55第二步：计划评审决策链：明确用户在规划评审阶段的决策链和关键人物目标：用户在项目规划中体现我司引导思路信息收集：了解规划评审人员的情况了解规划报告详细内容工作任务：客户拜访高层技术引导 邀请关键人物到样板点参观考察 成立项目组 项目分析策划制定项目工组计划规划评审56第三步：方案论证决策链：明确用户方案论证小组成员，在开展的论证工（调研、参观、考察及论证结果报告的编写等）中所起作用目标：确定为只给我司资格，或允许我司参与竞争，或引导客户定出有利于我司并阻碍对手的方案等信息收集：了解方案论证的范围了解竞争对手的方案工作任务：制定突出优势排挤竞争对手的技术策略客户拜访各个层面的引导邀请关键人物到样板点参观考察针对用户网络现状提出技术方案精心组织技术汇报会方案论证57第四步：标书制作决策链：明确招标书（技术建议书）制作小组的决策链，弄清楚小组各成员的标书制作思路目标：引导用户制定满足用户需求且突出我司优势的标书内容等信息收集：了解竞争对手技书建议书内容，了解用户真实想法工作任务：精心制作技术建议书各层面市场公关及技术引导邀请关键人物到公司及样板点参观考察和相关人物及时进行沟通和技术澄清请用户评标人员对我司建议书预审拿到对手技术建议书项目组审核建议书，适时递交标书制作58第五步：标书评定决策链：明确用户评标小组的决策链，及各成员所起的作用目标：评标结果—只选我公司，或我公司第一，或在我司想获得的标书规模上选用信息收集：了解评标小组成员工作任务：客户拜访邀请关键人物到样板点参观考察做好答标澄清的准备制定实施公关计划保证评标小组关键人物支持我司，其它小组成员不反对我司标书评定59第六步：决策评审决策链：明确用户评审小组的决策链，和各小组成员所起的作用目标