员工胜任能力模型的构建课件

12五月2024员工胜任能力模型的构建是选人重要？还是培训人更重要？你可以教会一只火鸡爬上树，

但最好是找来一只松鼠。高绩效怎样产生？合适的素质+有效的行为方式=高绩效成就动机设定目标，做到尽善尽美不断弥补知识、技能的不足绩效持续改进，创新不断素质行为绩效人力资源管理有两大基础：管人、理事。首先是职务分析，其次是人员分析。两大工作完成，人力资源管理就有了一个科学的基础。胜任能力（Competency)简介胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克莱伦(McClelland)博士是国际上公认的胜任能力方法的创始人。企业远景，使命和价值观企业关键能力胜任能力模型部门/团队关键能力员工关键能力员工关键胜任能力的设计基础

胜任能力产生的小故事胜任能力的应用起源于21世纪50年代初美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克莱伦(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。美国高级公务员的素质模型核心任职资格维度具体能力领导变革(leadingchange)持续学习的能力创新能力把握外界环境变化的能力接受变革的适应能力服务动机战略思维能力前瞻性克服压力的能力领导他人(leadingpeople)冲突管理能力管理文化差异的能力廉洁与诚实团队领导能力成果驱动(resultsdriven)责任心顾客（公众）服务能力果断力问题解决能力技术与专业能力业务敏锐性(businessacumen)资产管理能力人力资源管理能力科技（知识）管理能力关系建立/沟通(buildingcoalitions/communication)说服与协商能力口头沟通能力人际互动的技巧与能力关系建立能力文字沟通能力政治洞察力

加拿大高级公务员核心任职资格能力维度核心能力智力(intellectualcompetencies)认知能力创造力建设未来的能力(futurebuildingcompetencies)愿景力管理能力(managementcompetencies)行动管理组织知觉团队合作策略联盟人际能力(relationshipcompetencies)人际关系沟通个人能力(personalcompetencies)毅力/抗压力道德和价值观人格行为的弹性自信

在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。知识技能自我认知特质社会角色动机胜任能力的定义知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。素质冰山模型SocialRoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge技能知识社会角色自我认知特质动机按素质构成要素分类按组织所需的核心专长与技能分类基础素质特殊素质通用素质可迁移素质专业素质素质分类领导力素质、管理者素质通用素质营销研发生产作业财务管理……专业素质可迁移素质美国MBA申请过程G/TEXAM推荐信成绩单录取通知面试（行为事例访谈）无领导小组讨论经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评估能力体系的发展人才战略：吸引/激励/留用胜任能力体系与经营目标和战略相统一胜任能力模型在国际上的研究及实践现状

国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研究世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型排名公司名称中文名称总部所在地主要业务1GeneralMotors通用汽车美国汽车2Wal-MartStores沃尔玛商店美国零售3ExxonMobil埃克森美孚美国炼油4FordMotor福特汽车美国汽车5DaimlerChrysler戴姆勒克莱斯勒德国汽车6Mitsui三井物产日本贸易7Mitsubishi三菱商事日本贸易8ToyotaMotor丰田汽车日本汽车9GeneralElectric通用电气美国电子电气10Itochu伊藤忠商事日本贸易

胜任能力模型

在中国的研究及实践现状目前，在中国主要是学者从事胜任能力模型的理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。研究方法目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素质、能力要求。素质词典的编制素质词典的结构与内容目标与行动族帮助与服务族管理族认知族影响力族自我概念族能预测成功的二十项胜任特征目标与行动：成就导向主动性关注质量和秩序帮助与服务：人际理解客户和服务导向影响力：影响组织知觉力建立关系管理：命令团队合作培养他人团队领导认知：知识技能分析思维概念思维信息寻求自我概念：控制自信灵活性组织观念成就导向的评量表等级行为描述A激励成就行动的强度与完整性A-1不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动A0只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。A1想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或做对。偶尔对于浪费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。A2工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求）A3设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAPRATES）、打击竞争者等，或是设立的目标不及于A—5设立的程度，都归纳在这个部分A4持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、提高效率，改善品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标A5设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成——虽然难度较高，但却不是不可能达成的目标。开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20%，现在已经超过85%。A6成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析A7评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标，例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。A8坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。成就导向的评量表等级行为描述B成就的影响（成就计分上是3或更高的）B1只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人如主要部属及秘书的效率。B2影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。B3影响一群人（4—15）人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。B4影响一个部门的人（超过15人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。B5影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。B6影响一个大型组织。B7影响整个产业成就导向的评量表等级行为描述C创新的程度（在成就计分3或更高的分数）C0没有任何的创新C1单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。C2组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。C3产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新C4整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力发展转换器，引导电器工业。构建胜任能力模型步骤定义绩优标准选取分析样本—行为事件访谈信息归类分类编码主题分析

建立胜任能力模型框架并验证编制胜任能力模型选定研究职位绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组：由领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。定义绩优标准根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。选取样本可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。获取样本有关胜任能力的数据资料行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件或正面事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，进行信息归类、分类编码、主题分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

建立胜任能力模型初步框架验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验。验证胜任能力模型素质得分绩效得分o胜任能力模型的编制案例：A公司优秀开发人员素质模型素质内容等级行为标准思维能力4恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段找出最有效的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已掌握的知识和技术分析问题产生的原因，或最终找出解决问题的方法。成就导向3想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完