战略管理1课件

企业战略管理

高等学校应用型特色规划教材清华大学出版社战略管理[1]第一章战略管理导论第一节战略管理内涵第二节战略管理的产生与发展第三节战略管理的要素和层次【学习目标】通过本章的学习，重点掌握战略管理的定义、战略管理要素、战略管理层次与战略管理过程；掌握战略管理理论的演进；了解战略管理的产生与发展。第四节战略管理的过程第五节战略管理理论的演进战略管理[1]一、战略概念的演变第一节战略管理内涵中国以她伟大的民族性、历史性、传承性，拥有巨大的历史文化和思想遗产。他是最早产生战略概念和战略理论的国家，理论著述之多，战略实践之丰富，世界上任何其他国家都难以比拟，长期的战争实践和军事战略实践，给我们后人留下了丰富的军事战略文化遗产，在这份遗产中，既有成功的经验，也有失败的教训。尽管军事战略实践和战略理论的发展源远流长，但真正意义上的“战略”一词的出现，距今只有1700多年的历史。西晋史学家和军事思想家司马彪曾撰写了《战略》一书。

（一）战略及战略概念在中国是随着战争的产生而产生的第一章战略管理导论战略管理[1]（二）西方国家的“战略”概念的演变一、战略概念的演变

西方国家的“战略”一词，来源于希腊文strategicon。这个词的语根为strategos。相当于现在的“将军”之意。在这个概念的基础上，发展出“战略”一词。18世纪时，欧洲国家的语言中才出现了战略这个词。首先使用这个概念的是法国人梅兹鲁亚，他在1771年首先把“战略”这个概念用于军事书籍中。到了19世纪，瑞士的约米尼和普鲁士的克劳塞维茨，分别写了《战争艺术概论》和《战争论》，进一步揭示了战略的本质，成为近代战略理论的一个里程碑。从19世纪到第二次世界大战，西方战略思想日益活跃，新战略学派和战略思想家不断涌现，现代意义上的战略概念也就形成了。

第一章战略管理导论第一节战略管理内涵战略管理[1]

1960年以前，企业管理领域还没有明确提出“战略”一词。当时商学院的课程中称之为“企业经营政策”，并把“经营政策”认为是职能管理的整合。经营政策的意义在于在一个更加宽阔的视野中把企业看作一个整体——将各种职能的专业知识整合起来。由于社会生产力水平的提高，科学技术的高速发展，竞争日益激烈，企业外部环境更加复杂，企业经营难度增大，许多企业加深了生存竞争的认识，产生了研究和运用战略的需要，于是就提出了企业战略。（二）企业管理领域“战略”概念的演变一、战略概念的演变第一章战略管理导论第一节战略管理内涵战略管理[1]

进入60年代后，企业管理领域正式提出“战略”一词，1965年美国专家安索夫发表的其成名作《公司战略》，“战略”这个概念就进入了企业领域，从此，制定和实施企业战略，被看作是企业成功的关键，逐步普及起来。战略的影响从军事走向企业，并成为独立的的战略体系。军队和企业两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。企业竞争是通过赢得市场来盈利，战争则是要占领领土与资源；企业是通过赢得顾客和市场来战胜竞争对手，而战争则是通过消灭战争对手来获胜；企业竞争游戏的最重要规则就是“第三者(消费者)决定”，而战争最重要的是靠实力夹取胜。第一章战略管理导论（二）企业管理领域“战略”概念的演变一、战略概念的演变第一节战略管理内涵战略管理[1]二、企业战略的含义

第一节战略管理内涵（一）企业战略的几种典型概念1..较早在商业领域引人“战略”一词并下定义的学者是纽曼(VonNeumann)和摩根斯顿(Morgenstem)。他们在其所著的《博奔理论与经济行为》(1947)一书中将企业战略定义为“一个企业根据其所处的持定情形而选择的一系列行动”2.大部分学者认为第一个真正为企业战略下定义的人是钱德勒。1962年，美国管理学家钱德勒(Chandler)出版《战略与结构》一书，将企业战略定义为“确定企业基本长期目标，选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配”。

第一章战略管理导论战略管理[1]3.1965年美国专家安索夫发表的其成名作《公司战略》。在这部著作中，安索夫提出战略是一条贯穿于企业活动与产品／市场之间的“连线”。这个“连线”由四个部分组成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势以及协同作用。战略就是将企业活动与这四个方面连接起来的决策规则。4.20世纪80年代，哈佛大学的迈克尔•波特教授在他的成名作《竞争战略》(1980年)一书中，将战略定义为“公司为之奋斗的一些终点(目标)与公司为达到它们而寻求的方法(政策)的结合物”。第一章战略管理导论二、企业战略的含义第一节战略管理内涵（一）企业战略的几种典型概念战略管理[1]魁因是美国达梯莱斯学院的管理学教授。他认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定得较为完善的战略有助于企业根据自己的内部能力与弱点、环境中的预期变化以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。魁因对此定义作了进一步的解释。1.有效的正式战略包括三个基本要素：①可以达到的最主要的目的或目标；②指导或约束经营活动的重要政策；③可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项日。在魁因的定义下，确立一个组织的目标是战略制定过程中不可分割的部分。第一章战略管理导论二、企业战略的含义第一节战略管理内涵（二）魁因(J．B．Qbinn)的定义战略管理[1]2.有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的。所谓战略推动力是指企业组织在产品和市场这两个主要经营领域里所采取的战略活动方式。不同的战略概念与推动力会使企业的战略产生不同的内聚力、均衡性和侧重点。3.战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件。战略的实质是建立一种强大而又灵活的态势，为企业提供若干个可以实现自己目标的选择方案，以应付外部环境可能出现的例外情况。第一章战略管理导论二、企业战略的含义第一节战略管理内涵（二）魁因(J．B．Qbinn)的定义战略管理[1]20世纪80年代以来，随着社会环境的发展，竞争程度的加剧，战略管理日益引起企业和学者的关注，理论有了很大的发展。加拿大麦吉尔大学的明兹伯格教授在对以往战略理论进行梳理和深入研究的基础上，将人们对战略的各种定义概括为“5P”。具体内容如下：1.战略是计谋(p1oy)。它是威胁和战胜竞争者的计策和谋略。2.战略是计划(plan)。它是有意识的、正式的、有预计的行动程序。计划在先，行动在后。这是早期的战略观念。第一章战略管理导论二、企业战略的含义第一节战略管理内涵（三）“5P”综合性的战略定义战略管理[1]

3.战略是模式(pattern)。它是一段时期内一系列行动流的模式.这是明兹伯格为战略下的一个定义。该定义认为企业在某一时期基于资源而形成的使命与目标固然重要，但更重要的是企业已经做了什么和正在做什么。4.战略是一种定位。战略应是一种定位，是一个组织在自身环境中所处的位置。对企业来讲，就是确定自己在市场中的位置。第一章战略管理导论二、企业战略的含义第一节战略管理内涵（三）“5P”综合性的战略定义战略管理[1]5.战略是一种观念。这一定义把战略看成为一种观念，它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。6.战略的这五种定义是在对企业在战略发展过程中不同的侧重点的基础上提出来的，即相互独立又相互联系，共存于企业发展的复杂过程中。下面以表格的形式把五种定义的特点表达出来，见表1-1。

第一章战略管理导论二、企业战略的含义第一节战略管理内涵（三）“5P”综合性的战略定义战略管理[1]

表1-1企业战略的五种定义第一章战略管理导论二、企业战略的含义第一节战略管理内涵（三）“5P”综合性的战略定义企业战略定义核心要点计划型战略定义强调计划的重要性，企业管理人员要进行事前计划，计划指导实践模式型战略定义强调战略要注重行动，不能流于形式。战略也可以自发产生计谋型战略定义强调战略是对竞争对手的采取的措施，目标是领先或击败对手，注重预期的结果定位型战略定义强调战略是对企业在环境中定位的导向器，企业必须适应环境进行竞争观念型战略定义强调战略观念形成的一致性和执行的一致性，企业需要形成凝聚力战略管理[1]第一章战略管理导论【专栏1－1】学者著作时间简短的定义VonNeumannMorgenstem《博弈理论与经济行为》1947一个企业根据其所处特定的情形而选择的一系列行动P.Deruk《管理的实践》1954管理者确认企业所拥有的资源，并在此基础上决定企业应当做什么A.Chandler《战略与结构》1962确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标而进行资源分配K.Andrews1969确定企业宗旨、目的和目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策和计划IgorAnsoff《公司战略》1965一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的连线，即产品/市场范围、增长向量、竞争优势和协同Chaffee1985把战略管理归结为两个模式：线性模式－建立目标、确定方向和方法，以及连续的内在一致性；适应性模式－在企业资源与企业环境之间寻求最佳的匹配H.Mintzberg1990把战略管理分为两种方法：设计学派（Andrews）和计划学派（Ansoff）M.Porter《竞争战略》1980公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到它们而寻求的方法（政策）的结合物H.MintzbergFivePsforStrategy1987战略是五个P的组合：策略（Ploy）、计划（Plan）、模式（Pattern）、定位（Position）、观念（Perspective）一些战略管理专家对战略的定义

战略管理[1]

对于企业战略管理，学术界存在着两种不同的理解：一种是狭义的战略管理，另一种是广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理。其主要代表美国学者斯坦纳在1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，从宏观整体上对企业进行管理。其主要代表美国企业家兼学者安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。第一章战略管理导论三、战略管理的含义第一节战略管理内涵战略管理[1]本书认为企业战略管理是对制定、实施、评估、调控和变革企业战略的全部活动的总称，它是一个全面的、复杂的管理过程，是一门综合性、多功能决策的科学和艺术，企业战略是企业适应环境的和环境影响企业互动的过程。企业战略管理的要点如下：1．它是一项“综合性的管理活动”，包括战略的实施、评估、调控和变革等全部管理活动,是企业战略的“分析与制定、选择与评价、实施与控制”。如图1-1：第一章战略管理导论三、战略管理的含义第一节战略管理内涵战略分析和制定战略评价和选择战略实施和控制图1-1企业战略管理图战略管理[1]

2.它是一个“无止境的管理过程”,也就是说企业战略管理不是一次性的管理工作，企业战略管理关心的是企业长期稳定和高速度发展．它是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程．是螺旋式上升的过程。3．它是一门“决策的科学和艺术”、也就是说企业战略管理这门学科既是一门决策的科学，又是一门决策的艺术。说它是“科学”．是因为它是反映企业战略管理客观规律的系统化的知识；说它是“艺术”，是因为这门科学的真正价值就在于应用、在于实践——只要将其付诸实践，就必然会呈现出不同的风格、不同的模式和不同的效果，这也就是艺术性的不同表现形式。第一章战略管理导论三、战略管理的含义第一节战略管理内涵战略管理[1]第一章战略管理导论四、战略管理的作用和本质第一节战略管理内涵（一）战略管理的作用强化塑造企业自我的主动性提高职工对企业的责任心综合考虑企业环境，提高应对能力有利于促进我国企业参与国际竞争，获得竞争优势战略管理[1]

1.战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。自20世纪初温斯顿•泰罗创立科学管理以来，企业管理理论有了极大的发展。按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分成下列三个不问的层次：管理基础。是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。职能管理。是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。战略管理。是管理理论的最高层次的管理，第一章战略管理导论四、战略管理的作用和本质第一节战略管理内涵（二）战略管理的本质战略管理[1]2.战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能美国学者罗伯持•卡茨将企业管理工作对管理者的能力要求划分成三个方面，即技术能力(战术能力)、人际关系能力(社会能力)和思维能力(战略能力)。)技术能力。是一个人运用一定的技术来完成某项组织任务的能力，包括方法、程序和技术。人际能力。是一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力，包括领导、激励、排解纠纷和培植协作精神等。思维能力。是将企业看成是一个整体，洞察企业与外界环境之间的关系，以及理解整个企业的各个部分应如何互相协调来生产公司的产品或提供服务的能力。第一章战略管理导论四、战略管理的作用和本质第一节战略管理内涵（二）战略管理的本质战略管理[1]处于企业中不同管理层次的管理人员，对他们的上述三种能力要求是不相同的。从下图可以看出，低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理的有效性主要依赖于人际能力和思维能力；而高层管理者需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。第一章战略管理导论四、战略管理的作用和本质第一节战略管理内涵（二）战略管理的本质人际能力技术能力思维能力100%能力分布高层管理中层管理底层管理图1-2不同能力的分布战略管理[1]3.战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展.企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大的程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力有些是间接地对企业起作用；有些是直接对企业起作用。战略管理促使企业高层管理人员在制定、实施企业战略的各个阶段上，都要清楚地了解有哪些外部因素影响企业，影响的方向、性质和程度如何，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力第一章战略管理导论四、战略管理的作用和本质第一节战略管理内涵（二）战略管理的本质战略管理[1]

第一章战略管理导论五、战略管理的边界第一节战略管理内涵

战略管理的研究对象是企业，它研究企业成功（或失败）的原因和过程,与其它工商管理学科不同，他着重从总经理的角度，把企业视为一个整体来进行研究。如果把战略管理领域的知识创造与开发过程看作一个学科研究的链条，那么基础学科研究大致相当于基础研究，战略管理相当于应用研究，战略咨询相当于开发研究，而企业正在进行的是战略的实践，下图表示了战略管理学科的边界。战略管理[1]第一章战略管理导论五、战略管理的边界第一节战略管理内涵基础学科

经济学

政治学

为科学…..

社会学

心理学

人类学企业战略管理企业战略咨询企业职能学科人力资源管理财务管理生产管理技术管理…图1-3战略管理学科的边界战略管理[1]一、战略管理产生的历史背景第二节战略管理的产生与发展

从20世纪50年代起，由于科学技术的推动，全球经济特别是美国的经济在经过高速发展之后，进入了一个高度竞争的阶段。其主要特点是：需求结构发生变化和科技水平不断提高全球性竞争日趋激烈社会、政府和消费者提高了对企业的要求和限制资源短缺、突发事件不断等企业面临着全球化竞争、需求结构从卖方市场向买方市场的转变等多种因素使企业外部环境庞大复杂。必须对新的环境进行深入分析采用新的管理方式，来谋求白己的生存和发展。企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。第一章战略管理导论战略管理[1]第一章战略管理导论第二节战略管理的产生与发展二、战略管理的演进过程（一）科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献法国工程师、管理先驱者之一的亨利法约尔总结50年的经理工作经验，在他的《工业管理与一般管理》一书中指出：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。另一位管理先驱者——泰罗．其科学管理理论对于“计划”的贡献，是他提出了将计划职能和作业职能分开。战略管理[1]长期规划理论是战略管理理论的雏型，这一时期开始于20世纪50年代初,持续到60年代初期。进入50年代后，西方企业(主要是美国企业)的外部环境发生了很大的变化，从而使企业面临着许多挑战。在这个时期，主要变化体现在，需求结构发生变化；科学技术水平不断提高；全球性竞争日益激烈；社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制等方面。正是这些变化迫使企业管理人员来延展传统的管理概念寻求新的管理技术，这就是“长期规划”产生的原因。这种理论的实质是根据历史情况，通过趋势外推法对企业未来环境的变化做出预测，从而制定出长期计划以应付这些变化。第一章战略管理导论第二节战略管理的产生与发展二、战略管理的演进过程（二）长期规划时代战略管理[1]

这一时期开始于20世纪60年代初，持续到70年代初，战略规划由长期规划转变而来。应用长期规划这一管理技术有两个前提：一是认为促使环境变化的主动权在于企业本身，企业对环境的变化具有很大的影响力；二是认为外部环境是可以预测的，企业总可以制定计划以应付未来的变化。但当企业在进入60年代后，由于政府严格的管制和各种调节政策，企业失去了对环境的控制。而且由于外部环境的复杂性和互相交互作用使得企业难于预测环境变化。企业要发展，必须具备能够对外部环境变化作出迅速反应的能力，并且要适应环境的变化．选择灵活性的战略。因此，长期规划被战略规划所取代。第一章战略管理导论第二节战略管理的产生与发展二、战略管理的演进过程（三）战略规划时代战略管理[1]它开始于20世纪70年代初期，一直发展到今天。战略规划理论的一个假设前提是：一个新的战略总是能够利用企业的历史优势，也就是说，即使企业的战略变化了，企业的能力或条件仍可保持不变。因此，这就导致了战略规划的一个缺点，即它忽略了企业能力这一关键因素。一个战略即使再有吸引力，如果企业没有能力将其实施，那也只不过是“纸上谈兵”。战略管理是一种全面地对战略进行的管理，也是一种动态的管理过程。下图列出了企业战略管理理论演进的三个阶段及其主要特征。第一章战略管理导论第二节战略管理的产生与发展二、战略管理的演进过程（四）战略管理时代战略管理[1]表1-2企业战略管理的演进过程第一章战略管理导论第二节战略管理的产生与发展二、战略管理的演进过程（四）战略管理时代长期规划时代战略规划时代战略管理时代各时代开始的时间20世纪50年代初开始出现20世纪60年代初开始出现20世纪70年代初开始出现重点以对环境的预测和制定长期计划为重点以适应环境变化和制定长远发展战略为重点以主动应对环境突变及出现的机会和威胁，制定和实施战略并重为重点前提认为过去的情况必将持续到将来，将来的情况是可以预测的认为环境变化的趋势和变化都需要预测和了解；企业可以控制环境企业计划不能完全适合环境的变化，企业的能力是不断改变的，是个变量管理的程序周期性程序周期性程序因地制宜和周期性程序相结合战略管理[1]制定企业战略的竞争空间在扩展企业的战略具有高度的弹性不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式制定战略的主体趋于多元化第一章战略管理导论第二节战略管理的产生与发展三、战略管理的发展趋势战略管理[1]经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。从市场营销的角度来看，企业可以根据自己市场来描述经营范围。这种描述可以有两个出发点：一个是企业的使命，另一个是企业的顾客。第一章战略管理导论第三节战略管理的要素和层次一、战略管理的要素(一)经营范围战略管理[1]

成长方向又可称为增长向量，它说明企业从现有产品与市场相结合向企业未来产品与市场移动的态势。下面通过图1-4来说明增长向量。第一章战略管理导论第三节战略管理的要素和层次一、战略管理的要素（二）成长方向现有产品新产品现有市场新市场市场渗透产品开发市场开发多种经营图1-4企业增长向量矩阵战略管理[1]竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。一般来说，产品和市场的定位对于公司战略来讲相当重要，而资源配置则为企业战略起着十分重要的作用。第一章战略管理导论第三节战略管理的要素和层次一、战略管理的要素(三)竞争优势战略管理[1]

协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。—般来讲，企业的协同作用可以分为四类：投资协同作用作业协同作用销售协同作用管理协同作用对企业战略构成要素的探讨有两重意义：第一重意义是，认识构成对企业效能、效率的影响。第二重意义是要使管理人员认识到这四个构成要素存在于企业各个层次的战略之中。第一章战略管理导论第三节战略管理的要素和层次一、战略管理的要素（四）协同作用战略管理[1]

第一章战略管理导论第三节战略管理的要素和层次二、战略管理的层次（一）总体战略

企业总体战略是企业战略的总纲，是企业最高管理层指导和控制整个企业的一切行为的最高行动纲领。从战略管理的角度，企业总体战略涉及两个重要的问题：第一、在各种不向的企业活动中，应当如何确定资源配置?企业内部某个单位应当得到哪些资源?各自应当得到多少?企业内部各个部门都在争夺资源，企业战略管理的一个重要任务，就是使企业内部的资源和企业经营规模相适应，并取得相应的经营成果。

战略管理[1]

第二、在各种不同的企业活动中，应当如何确定战略管理职能的范围、组合与重点?一系列的战略问题，如开发新业务的时机与方式，确定现有业务是应当放弃或者扩展，以及进行这种调整的时机与速度；每一项战略行动中，基本战略方法的选择——是扩展、维持、转向还是收缩。都是企业总体战略所必须解决的。第一章战略管理导论第三节战略管理的要素和层次二、战略管理的层次（一）总体战略战略管理[1]企业经营战略是企业内部各部门在企业总体战略指导下一个特定的经营单位的战略计划。经营战略与总体战略的区别可以归纳为以下几点：第一章战略管理导论第三节战略管理的要素和层次二、战略管理的层次（二）经营战略战略管理[1]第一章战略管理导论企业总体战略经营单位战略职能部门战略企业目标谋求企业生存，全面获得增长和利润谋求在特定的产品和细分市场上获得增长和利润谋求市场占有率、技术领先等战略构成要素的重要性大型联合企业生产相关产品的多种经营企业√√√经营范围√√√√√√资源配置√√√√√√√√√竞争优势√√√√√√√√协同作用√√√√√√战略构成要素的特征大型联合企业的投资组合与多种经营产品和细分市场上的竞争与同心式多种经营注重产品和市场开发，以及产品的形态和商标经营范围资源配置企业财务、组织与技术方面的能力随着产品和市场寿命周期阶段而变化不同的职能领域，产品的发展阶段以及整个竞争地位的发展变化竞争优势与行业相比与特定的竞争对手相比与特定的产品相比协同作用作用于各经营业务之间作用于各职能领域之间作用于职能领域之中重大职能方针政策财务方针组织方针多种经营方针制造与购买方针技术方针财务与组织方针制造系统设计产品系统方针市场开发方针研究开发方针定价方针促销方针生产进度方针库存控制方针资源配置问题投资组合问题产品和市场寿命周期问题职能的综合与平衡问题注：符号含义√√√：非常重要；√√：重要；√：偶尔重要；空白：不重要表1-4三种战略基本特征战略管理[1]职能战略与总体战略之间的区别主要有以下方面：职能战略用于确定、协调企业的短期活动，期限较短，一般一年左右职能战略比总体战略更为具体。总体战略指出的是一般性的战略方向，职能战略则是为负责完成年度目标的管理人员提供的具体指导．同时，还能增强职能部门实施战略的能力。在职权和参与方面，企业高层负责制定长期目标和总体战略部门在总部授权下，负责年度日标和职能战略。第一章战略管理导论第三节战略管理的要素和层次二、战略管理的层次（三）职能战略战略管理[1]宏观环境分析行业环境分析包括对行业内竞争者的竞争态势、行业潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商和购买者(集团)的砍价能力等方面的分析以及对行业所处发展阶段的分析、行业内战略集团的构成与竞争状况的分析等等竞争者分析。竞争者分析包括竞争者的确定、竞争者的战略目标分析竞争者的现行战略分析、竞争者的假设及其能力分析等等。第一章战略管理导论第四节战略管理的过程一、战略分析（一）外部环境分析战略管理[1]

企业内部环境分析主要包括企业独特竞争力分析、管理能力分析、财务资源分析、市场营销能力分析、人力资源状况分析、生产运作分析以及企业文化的分析等。对这些方面的因素进行系统的分析与评价，可以了解企业的现状及其所存在的优势与弱点。第一章战略管理导论第四节战略管理的过程一、战略分析（二）企业内部环境分析战略管理[1]这方面分析是指在企业外部和内部环境分析的基础上，运用战略研究的各种方法确定企业所面临的外部环境中的机会与威胁、内部资源中的优势与劣势，为企业的战略方针、目标等战略管理要素的确定提供必要的信息。第一章战略管理导论第四节战略管理的过程一、战略分析（三）机会、威胁、优势与劣势的分析战略管理[1]科学性准则，这一准则要求企业要依据科学的原理制定战略，要使用定量和定性的方法，经过科学的分析，提出可行的战略方案。实践性准则，这一准则要求企业战略的制定要尊重企业发展的客观规律，从实践中来再回到实践中去，不仅要学习成功的经验，更要从失败的教训中总结出适合企业具体情况的可借鉴的经验，以便使制定的企业战略更符合企业实际状态，并给企业带来期望的效果。风险性准则，这一准则要求决策者必须具有强烈的风险意识和充分的心理准备，要对战略的风险性进行详细的分析评估，并制定必要的防范预案。第一章战略管理导论第四节战略管理的过程二、战略制定（一）明确制定战略的基本准则战略管理[1]第一章战略管理导论企业的使命，又称为企业的宗旨，是指企业存在的理由和目的。确定企业的宗旨，就是根据企业内外部环境因素的分析，判断企业应该从事什么业务，它的顾客是谁，它要向自己的顾客提供什么样的产品和服务。简而言之，确定了企业的宗旨，就确定了企业应该从事哪一行业。确定企业的宗旨是企业战略管理过程中最重要，同时也是最困难的工作。第四节战略管理的过程二、战略制定（二）明确制定战略的基本准则战略管理[1]在确定企业的战略目标时，要注意四个方面的问题：一个战略目标应该有一个明确的、特定的主题目标应该是可以测量的，能够从定性、定量方面加以准确反映目标的设定要有一个实现目标的明确期限目标应该是积极进取的，具有挑战性，同时又具有现实性和可操作性第一章战略管理导论第四节战略管理的过程二、战略制定（三）确定企业战略目标战略管理[1]第一章战略管理导论第四节战略管理的过程二、战略制定（四）企业战略方案的评价与选择

企业高层领导在作战略决策时。要求战略制订人员尽可能多地列出可供选择的力案，因为战略选样过程中形成多种战略方案是战略评价与选择的前提。战略评估过程要坚持适用性、可行性、可接受件的基本原则。既要使企业资源和能力能够支持战略方案的实现．同时外界环境的限制条件是在可接受的限度内，也为企业内的干部、职工所接受，选择可行的战略也要取决于管理者对风险的念度、企业文化及价值观的影响、利益相关者的期望、企业内部的权力及政治关系等．国此，战略选则的过程是对各种方案进行比较权衡．进而决定一个较为满意的方案的过程，战略管理[1]企业政策的制定受许多因素影响：)政府的管制竞争对手行为社会风俗与文化企业传统环境变动第一章战略管理导论第四节战略管理的过程二、战略制定（五）制定企业的政策战略管理[1]第一章战略管理导论【专栏1-2】巨人的没落巨人集团创始人史玉柱1986年毕业于浙江大学数学系，之后进入深圳大学攻读软科学管理硕士研究生。1989年初毕业后被分配到安徽省统计局工作。同年7月回到深圳，以身上仅有的4000元和自己开发的M-6401桌面排版印刷系统开始了创业。1989年8月，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，M-6401此时推向市场，巨人事业起步。首先史玉柱用全部4000元做了8400元的广告：“M-6401，历史性的突破。”13天后的8月15日，史玉柱的银行帐户上第一次收到三笔共计15820元的汇款。到9月4000元的广告投入已带来10万元的回报。面对第一笔利润，史玉柱索性又一次将10万元全部变成广告。4个月后，M-6401带来100万元的利润。半年后又研究设计出了新产品M-6402。有了资产和新产品，1991年春史玉柱移师珠海，珠海巨人新技术公司应运而生。他宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人。”同年1月公司员工增加到30人，公司注册资金15万元。M-6403汉卡销售量，居全国同类产品之首，比当时的联想汉卡还畅销，获纯利1000万元。9月，巨人公司更名为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，公司纯获利3500万元，年发展速度500%。1993年1月，巨人集团在北京、上海、成都等地成立了8家全资子公司。8月又开发出一批新产品。1995年5月18日，巨人三大战役正式在全国打响：电脑、保健品、药品营销，这一天，几乎在全国各大报都刊登了巨人集团的广告。1996年2月26日，巨人集团召开了全国营销会议，宣布进入“巨不肥会战”战役状态。参加会议的“正规军”和“民兵”7000多人集团，组成三大“野战军”。8月8日至18日，巨人集团召开第七次全国营销会议，组织“秋季攻势”。战略管理[1]第一章战略管理导论【专栏1-2】巨人的没落巨人发展战略转移是1993年。是年，中国电脑业的灾年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失败，康柏、惠普、AST、IBM、INTEL、MICROSOFT、西门子等跨国公司开始围剿中国的硅谷----北京中关村。这是一场生死决战，中国民族电脑业步入了低谷。巨人集团亦受到了重创。巨人集团制定了“必须寻找新的产品支柱”的战略决策。当时正值全国房地产热，史玉柱决心抓住这一机遇。因此，一脚就踏进入了房地产业。原来想建18层办公楼，后来一改再改，从38层到54、64到70层。盖一座珠海标志性建筑，也是当时全国最高的大厦。从64层改为70层的原因，是由于集团的几个负责人认为“64”有点犯忌讳，只打个电话向香港的设计单位咨询，对方告诉技术上可行。投资由原来的2亿元增加到12亿元。但由于大厦地质堪测不好，建在三层断裂带上，光地基就投入了1个亿，又延误了工期。1993年，巨人集团同时又进入了生物工程产业，起初较好。但后来由于管理不善，仅康元公司累纪损失1亿元，然而总体来说生物工程效益尚可。投资12亿元的大厦，没向银行贷一分款，所需资金主要来自生物工程。但不断抽血，使生物工程失去了造血功能。到了1996年下半年，进入集团资金几近枯竭。由于全国各分销公司管理不善，各地侵蚕财物现象率率发生，人心也开始涣散，6000多名员工只有5%有珠海户口。在管理上，史玉柱用毛泽东军事思想指导企业经营管理，并独断专行。1995年，史玉柱意识到了企业的危机，他走访了太平天国起义的旧址----金田，仔细研究了洪秀全的成败得失；又走访了红军长征路线，在遵义会议旧址，研究了战略与战术的转移；他又来到大渡河，恰逢那天阴云密布，秋风怒号，史玉柱随生一种悲壮之气，面对滔滔河水而仰天长叹：“我们面前就横着一条大渡河呀！”（资料来源：/2006/1205/c000006756.shtml）战略管理[1]第一章战略管理导论【专栏1-2】案例点评到底是什么导致了巨人集团的衰落？巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略只能是自取灭亡。战略管理[1]资源，尤其是稀缺性资源，在不同的业务范围和职能领域如何进行配置是战略实施的一个关键问题。在任何组织内，第一流人才是最稀缺的资源。因此，企业必须把人才当作资产看待，用发展的眼光来确定如何分配人力资源，并详细评估人才的使用结果。第一章战略管理导论第四节战略管理的过程三、战略实施（一）资源如何配置战略管理[1]

为了实施既定的战略，组织结构也需要作出变革。组织机构一般应分为以下相应的层次：战略总部战略分部战略经营单元战略经营单元产品市场区隔

第一章战略管理导论第四节战略管理的过程三、战略实施（二）组织如何变革战略管理[1]在战略管理中，优秀的企业文化可以突出企业特色，形成员工的共同信念，统一员工的行为．促进企业战略的有效实施。但是企业文化并不总是适应企业战略．由于企业文化的刚性与连续性，往往很难针对新制定的战略作出及时变革。对于欲实施新型战略的企业来说，就必须在分析现有文化现状的基础上进行不断创新。努力实现战略与文化的协调第一章战略管理导论第四节战略管理的过程三、战略实施（三）文化如何创新战略管理[1]

在战略实施过程中，还必须以企业的制度保证为基础。因为—方面也许所有员工都知道战略的重要件，但不知道如何去运作，这就需要具体的实施步骤和操作程序指导所有员工如何去做；另一方面也不可能寄希望予所有员工会有实施现行战略的主观能动性，从企业的角度看，必须通过制度优化来保证员工的积极行为与战略的有效实施第一章战略管理导论第四节战略管理的过程三、战略实施（四）制度如何优化战略管理[1]

企业战略分三个层次，即总体战略、业务单元战略与职能战略。总体战略是企业中最高层次的战略，业务单元战略是业务单元、事业部或子公司的战略，职能战略是企业内各主要职能部门的战略。这三个层面战略的侧重点是不同的，企业必须对其系统整合，使它们之间相互适应、相互匹配第一章战略管理导论第四节战略管理的过程三、战略实施（五）各层次战略如何互适战略管理[1]

评价的目的是为了确保企业战略的有效实施与企业使命和目标的顺利达成，因此业绩标准的制定必须以企业使命与战略目标为前提。企业目标是战略评价的主要关键点，相应地对于实现目标有重大影响的因素与环节，也是应该加以控制的关键点。评价业绩标准可分为定量标准与定性标准。常用的衡量标准包括销售增长、投资报酬率、销售额、净利润、市场占有率、产品质量、顾客满意度等第一章战略管理导论第四节战略管理的过程四、战略控制（一）建立业绩标准战略管理[1]

设定企业战略评价的标准是为了衡量战略实施的实际业绩。因此，管理者的主要工作就是根据所确定的评价内容与标准，按时对企业运作的实际业绩进行测评与记录，从而为战略监控提供最基础的数据。实际业绩的衡量取决于有关信息的准确性与及时性．要求有关部门建立信息档案，推进检查汇报制度，并对战略工作的关键点进行重点评价与监控第一章战略管理导论第四节战略管理的过程四、战略控制（二）衡量实际业绩战略管理[1]

通过将实际业绩与预定的业绩标跃进行比较，确认企业战略管理过程是否存在偏差，并据此对实际业绩进行评估，找出产生偏差的原因，从而制定相应对策以消除偏差。若无偏差，战略管理过程将照原计划进行；若存在偏差，就要了解偏差是否在业绩标准容许的偏差范围内。对于实际情况与目标预期之间的偏差，大到足以引起注意的程度或超出容许的偏差范围，则需要分析偏差出现的原因，以便为相应措施的出台提供依据第一章战略管理导论第四节战略管理的过程四、战略控制（三）进行差异分析战略管理[1]

在深入分析偏差产生的原因的基础上，管理者要根据不同的原因，采取不同的措施。有三种方式可供选择：常规方式，根据最常规的方式去解决偏差专题解决方式，就目前所出现的难题进行专题重点解决事先计划方式，对可能出现的问题事先有准备，以增强处理意外事件的能力第一章战略管理导论第四节战略管理的过程四、战略控制（四）采取纠偏行动战略管理[1]钱德勒在《战略与结构》一书中，分析了企业环境、企业战略与企业组织结构之间的关系。他认为，企业只能在一定的客观环境下方能生存和发展，企业的发展要适应环境的变化，企业要在对环境进行分析的基础上制定出相应的战略与目标。组织结构的确定是为了企业发展战略的实现，组织结构必须适应企业的战略。钱德勒的环境---战略----组织相互之间关系的战略思想奠定了企业战略理论研究的基石。第一章战略管理导论第五节战略管理理论的演进一、经典战略理论（一）钱德勒的战略思想战略管理[1]

安德鲁斯主张，企业经营战略就是使企业自身与所遇机会相适应，仍然强调企业与环境之间的关系，并在此基础上，将企业的经营战略分为战略制定与战略实施两个过程。安德鲁斯杰出的贡献就是确立了战略制定的SWOT战略分析模型。SWOT模型中，OT是对企业所处环境的分析，O（opportunities）代表未来环境发展变化给企业带来的威胁。当O大于T时，企业应采取强势战略，否则采取弱势战略。SW是指对企业自身状况进行分析，S（strengths）代表企业经营优势，W（weaknesses）代表企业经营劣势第一章战略管理导论第五节战略管理理论的演进一、经典战略理论（二）安德鲁斯的战略设计理论战略管理[1]

以安索夫为主要代表的战略计划理论非常丰富，主要战略思想包括：战略“四要素说”战略经营领域/单位（strategybusinessarea/unit,SBA/SBU）战略优势原理第一章战略管理导论第五节战略管理理论的演进一、经典战略理论（三）安索夫的战略计划理论战略管理[1]第一章战略管理导论第五节战略管理理论的演进二、竞争战略理论波特(Porter,1980年)将产业组织理论中结构(S)——行为(C)——绩效(P)这一分析范式(Bain,1959年)引入企业战略管理研究之中,提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。波特认为,企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略,而竞争战略的选择应基于以下两点考虑:选择有吸引力的、高潜在利润的产业在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位波特提出了著名的五方面竞争力量——进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力——所形成的竞争模型（如图1-6所示）潜在进入者卖方的讨价还价能力买方的讨价还价能力替代品生产者现有竞争者图1-6五种行业竞争力量分析模型战略管理[1]第一章战略管理