人力资源规划-(2)课件

2024/5/121第五章人力资源战略规划管理学上著名的苛希纳定律如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍。如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六备。道理为：人多必闲，闲必生事；民少官多，最易腐败。2024/5/122谁来管理仓库淘汰设备-仓库-雇佣看门人-计划部（下达任务、制定计划）-监督部（绩效考核、写总结）-财务部（负责记工时、发放工资）-管理部（负责计划、负责监督、负责财务、总经理）-管理成本35万元-看门人被解雇2024/5/123大企业病企业通常有一种不因事设人而因人设事的倾向，造成企业机构臃肿、层次重叠、人浮于事、效率低下。主要表现为：机构设置过多，分工过细；人员过多，严重超出实际需要这种状况使企业难以摆脱多头管理、办事环节多、手续繁杂的困境，难以随市场需要随时调整经营计划和粗略，从而难以培养真正的竞争力。2024/5/124案例：华为的人力资源战略规划-1抢占人才高地、垄断后备人才

华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。

2024/5/125案例：华为的人力资源战略规划-2

华为创业之始仅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接人层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。2024/5/126案例：华为的人力资源战略规划-31996-2000年，平均每年员工增长人数在3000-4000左右，居国内首位。以1998年为例，中国科技大学1998年毕业研究生除继续在国内外求学的，共有400人左右找工作，其中近90人到了华为公司，而华中理工大学则有近200人到了华为。到了2000年，华为的抢占人才高地，垄断后备人才的人力资源战略规

2024/5/127案例：华为的人力资源战略规划-4划实施结束，华为的员工从几千人达到了25000多人，人力资源结构也极具竞争力，其中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%。(2001年数字)2024/5/128案例：华为的人力资源战略规划-5从2001年到2006年，人力资源战略规划的中心思想，人才投资-汇聚精英，为其5年的人力资源战略规划，聘请了人力资源咨询公司有20多个通过人力资源资源系统和持续不断地人才投资，以及人力资源结构的优化，使人数稳健的达到了61000多名分布在全球100多个分支机构，服务全球用户超过10亿用户。2024/5/1292024/5/1210本章教学内容人力资源战略1人力资源规划22024/5/1211【本章重点】人力资源战略、规划的程序与方法人力资源战略与规划【本章难点】人力资源需求与供给预测方法2024/5/1212第一节人力资源战略人力资源战略的制定人力资源战略与企业战略人力资源战略概述2024/5/1213

老子曾经说过：“欲致鱼者，先通谷；欲求鸟者，先树木。水积而鱼聚，木茂而鸟集。”2024/5/1214

（一）人力资源战略定义美国舒勒和沃克（Schuler＆Walker，1990）的定义：人力资源战略是“程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。”

一、人力资源战略概述2024/5/1215库克（Cook，1992）人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工具有重要的和长期的影响决策。它表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向，而这些指导思想和发展方向又给企业的人力资源计划和发展提供了基础。

2024/5/1216科迈斯一麦吉阿（Comez－Mejia,1998）等人则把人力资源战略定义为：企业慎重地使用人力资源，帮助企业获取和维持其竞争优势，它是组织所采用的一个计划或方法，并通过员工的有效活动来实现组织的目标。

2024/5/1217戴尔和霍德人力资源战略是有关主要人力资源目标的决策以及实现目标的手段。而人力资源战略有四个主要目标：人力资源战略有四个主要目标2024/5/1218承诺commitment组合composition贡献contribution能力competence2024/5/1219①贡献是指对员工绩效水平的期望，如效率、创造性和创新能力等；②组合是指企业员工的构成；③能力指员工的知识和技能水平，也就是员工拥有的实现企业战略目标的能力；④承诺指员工对企业的忠诚程度。2024/5/1220人力资源战略的定义：企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源管理目标的过程。2024/5/1221（二）人力资源战略的特点特点BECDA全局性长远性指导性应变性适应性2024/5/1222人力资源战略与企业竞争优势获取实现实施人力资源战略制定人力资源规划工作分析员工招聘员工培训绩效考评激励职业生涯管理薪酬管理劳动关系管理人力资源管理诊断持续竞争优势企业战略目标图1—1人力资源战略与企业竞争优势2024/5/1223二、人力资源战略与企业战略（一）人力资源战略类型（二）人力资源战略与企业战略关系2024/5/12241.美国康乃尔大学的研究2.史戴斯和顿菲的研究（1994）（一）人力资源战略类型2024/5/1225按管理方式的不同划分诱引战略(inducement):主要是通过丰厚的报酬去吸引高素质的人才，从而拥有一支高技能的员工队伍。投资战略(investment):注重通过招聘和自我培养建立人才库，并储备多种专业技能人才，以备不时之需。

参与战略(involvement):注重授权管理、自我管理和团队建设，企业赋予员工较大的决策参与机会和权利。

1.美国康乃尔大学的研究2024/5/1226诱引战略吸引战略主要具有以下几个方面的特点：薪酬丰厚，富有市场竞争力，能吸引公司主营业务领域的尖端人才，形成稳定的高素质团队。与此相适应，常用薪酬制度比较宽带，薪酬中绩效部分占很大比例，主要包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等。在招聘方面，严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本。劳资关系比较简单、直接，相互间以单纯利益交换关系为主。

2024/5/1227投资战略招聘方面，通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才，人员专业化程度相对较低，但注重员工的潜质和能力基础，以备未来培养；注重对员工培训与人力资源的开发，注重人力资源的投资；注意培育良好的劳动关系和宽松的工作环境；管理人员要负责员工所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任；企业对员工贡献较少存在短期行为要求，注重员工的长期发展，为企业长期效力。

2024/5/1228参与战略鼓励员工参与企业的决策，员工有较大的决策参与机会和权利，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助；注重团队建设、自我管理和授权管理；注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等。

2024/5/1229参与战略

上述三种战略多用于相对稳定的公司。而对于处于变革或者转型、大举扩张等特殊时期的公司，人力资源战略会因企业变革的程度不同而采取四种非常规的人力资源战略。

2024/5/1230按组织变革程度不同划分:2.史戴斯和顿菲的研究（1994）家长式战略发展式战略转型式战略任务式战略2024/5/1231家长式战略一般发生在企业高层出现更迭的时期。家长式战略强调对公司人力资源管理，尤其是高层人事管理的集中控制，强调管理秩序和一致性，重视规范的组织结构与非常规的人力资源管理方法，一般采用硬性的内部任免制度以达到集权的目的，人力资源管理的基础是奖惩与协议。2024/5/1232发展式战略许多处于高速发展时期的家族企业，一般采取此种人力资源管理战略。企业处于上升时期，注重个人发展与创业型团队建设，强调企业的整体文化和整体意识；关键重要岗位尽量从内部招募，一般不采取甚至排斥外部招聘；而普通员工或者是操作工人，则采取低成本、大规模的发展和培训。激励方式一般运用“内在激励”多于“外在激励”，重视绩效管理。2024/5/1233任务式战略一般应用于临时任务性组织。任务式人力资源管理非常注重绩效考核；强调人力资源规划，同时进行企业内部和外部的招聘，但强调内部招聘为主；工作再设计和工作评估；注重阶段性物质奖励，短期激励幅度远远大于长期激励幅度，对短期激励设计的关注远远大于对长期激励措施的设计；注重开展正规的技能培训和有针对性的人力资源开发。

2024/5/1234转型式战略

一般应用于企业组织结构进行重大变革的情况，特别是企业被兼并或收购的情况。此时工作岗位进行全面调整，一般会大规模裁减原有事业单元(OSBU)员工，以调整员工队伍结构，适应组织结构的变化，缩减相应事业单元的开支；新的事业单元(NSBU)注重从外部招聘骨干人员；对管理人员进行团队训练，建立适应经营环境的新人力资源系统和机制。建立新的“理念”和“文化”，力求打破传统习惯，摒弃旧的企业文化。

2024/5/1235表1-1企业变革程度、管理方式与人力资源战略间的匹配变革程度管理方式人力资源战略基本稳定，微小调整指令式管理为主家长式人力资源战略循序渐进，不断变革咨询式管理为主，指令式管理为辅发展式人力资源战略局部变革指令式管理为主，咨询式管理为辅任务式人力资源战略整体变革指令式管理与高压式管理并重转型式人力资源战略3.按人力资源战略在企业发展中的时效来分累积型的人力资源战略：注重人才的积累，日本企业。效用型的人力资源战略：以效益为主，美国企业。协助型的人力资源战略：个人能力与团队精神并重2024/5/12362024/5/1237（二）人力资源战略与企业战略关系1.企业战略的层次2.人力资源战略与企业战略的匹配2024/5/1238关系:

人力资源战略既是企业战略的重要组成部分,又影响和决定企业战略能否顺利实现。1.企业战略的层次企业总体战略职业战略职能战略总体战略指对企业内外环境尽心更深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。2024/5/1239事业战略企业尽心个精英活动的各经营单位或部门为实现公司发展目标，对所从事的业务发展做出的长远性和方略。2024/5/1240职能战略指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远的谋划和方略。2024/5/12412024/5/12422.人力资源战略与企业战略的匹配人力资源战略与企业竞争战略间匹配(表1-2)人力资源战略与企业发展战略间匹配(表1-3)人力资源战略与企业文化--企业战略匹配(表1-4)2024/5/1243表1-2人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配企业战略一般组织特征人力资源战略成本领先战略·持续的资本投资·严密的监督员工·严格的成本控制，要求经常的控制报告·低成本的配置系统·结构化的组织和责任·产品设计是以制造上的便利为原则·有效率的生产·明确的工作说明书·详细的工作规划·强调具有技术上的资格证明与技能·强调与工作有关的特定培训·强调以工作为基础的薪酬·使用绩效评估当做控制机制差异化战略·营销能力强·产品的策划与设计·基础研究能力强·公司以质量或科技领先著称·公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人·强调创新和弹性·工作类别广·松散的工作规划·外部招募·团队为基础的培训·强调以个人为基础的薪酬·使用绩效评估作为发展的工具集中化战略结合了成本领先战略和差异化战略组织特点结合了上述两种人力资源战略2024/5/1244表1-3人力资源战略与企业发展战略之间的匹配

企业发展战略人力资源战略单一产品式发展战略这种战略的典型特征是企业采用单一产品主攻特定的市场区域。企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集中的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。相应地，这种企业也常采用集权型人力资源战略，在员工选聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管主观判断。在薪酬上，这种企业多采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训和发展方面以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统纵向整合型发展战略采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。其人力资源战略多为任务式，在人员选聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和发展横向多元化发展战略采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略业务单位或事业部制。这些业务单元都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源管理多为发展战略。在人员选聘问题上，较多运用系统化标准；在绩效考评问题上，主要是看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨业务单元的系统化开发2024/5/1245表1-4人力资源战略与企业文化--企业战略匹配企业战略企业文化人力资源战略总成本领先战略官僚式企业文化诱导式独创性产品经营战略发展式企业文化投资式高品质产品战略家族式企业文化参与式2024/5/1246三、人力资源战略的制定（一）人力资源战略的制定程序（二）人力资源战略的制定方法2024/5/1247（一）人力资源战略的制定程序

战略准备阶段战略制定阶段战略实施阶段战略评估阶段1、2、3、4、2024/5/1248图1—2人力资源战略的制定程序

、内外环境分析.外部环境．劳动力市场．社会文化、法规．SWOT分析．组织内部资源．企业战略与企业文化．员工期望战略实施．人力资源开发与管理．组织、个人利益协调．组织内资源与技术的利用战略评估．战略与现实差异．战略的调整．战略的经济效益战略制定．确定战略与目标．战略的实施计划．实施保障战略计划．战略平衡．资源的合理配置．人力资源规划2024/5/1249图1—3人力资源战略评估程确定评价内容

建立评价标准衡量实际效果实际效果与标准相符否采取校正行动不采取校正行动是否2024/5/1250（二）人力资源战略的制定方法1.双向计划过程

2.并列关联过程2024/5/1251表1—5双向计划过程自上而下的规划自下而上的规划目的提供战略框架设计具体行动方法一般由公司层流向部门层一般由部门向上提交，由公司审议时间范围长期短期环境分析为企业战略而进行的环境评价的一部分或是独立工作鉴别战略趋势与问题框架中的问题含义分析由企业高层管理人员和人力资源管理人员对计划的人力资源含义做出评价由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义做出评价完整的规划企业计划过程的一部分，或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划对特殊主题或有关主题的分析、预测和规划评价与控制跟踪、检查、监督和反馈监测与报告解决问题的进展2024/5/1252表1—6并列关联过程环境评价战略制定战略实施1．整体过程：人力资源被作为环境评价的组成部分；2．并列过程：平行而互相影响的环境评价；人力资源问题影响整个评价结果；3．单独过程：环境评价针对人力资源；评价以往企业战略对人力资源问题的重视程度1．企业战略涵盖所有职能领域，包括人力资源；2．人力资源战略与企业战略—起制定；3．人力资源战略被制定为一个单独的职能计划

人力资源管理：组织、能力、绩效管理合在一起案例：手忙脚乱的人力资源经理

背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。2024/5/1253问题：D集团在近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。2024/5/1254案例：手忙脚乱的人力资源经理

问题：人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……2024/5/1255案例：手忙脚乱的人力资源经理

人力资源经理的压力来自哪里？2024/5/1256案例：手忙脚乱的人力资源经理

2024/5/1257第二节人力资源规划推动人力资源规划时应注意事项人力资源规划的制定程序人力资源供需平衡分析人力资源规划需求与预测人力资源规划概述2024/5/1258一、人力资源规划概述（一）人力资源规划的含义（二）人力资源规划的种类（三）人力资源规划的作用2024/5/1259（一）人力资源规划的含义

1、人力资源规划的概念定义：为实现组织总体战略，分析组织内外环境，对组织人力资源进行供求预测，并采取相应的政策和措施，使得供求平衡，进而有效地激励员工，最大限度地开发、利用人力资源，增强组织活力的过程。内涵环境变化人力资源供需的动态变化制定必要的人力资源政策和措施确保人力资源需求的如期实现规划工使组织和个体都得到长期的利益准确地理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：（1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行（2）人力资源规划应该应当包括两个部分的活动对企业特定时期内人员供给和需求进行预测根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡（3）人力资源规划对企业人力资源管理供给和需求的许测要从数量和质量两方面来进行人力资源规划总体规划业务规划人员补充计划晋升计划使用计划教育培训计划薪酬计划退休计划劳动关系计划员工职业发展计划2024/5/12622、人力资源规划与人力资源战略间的关系人力资源战略与规划过程包括人力资源战略、人力资源规划和行动方案的制定。因此，在人力资源战略与规划中，人力资源的战略制约人力资源规划，而人力资源规划又制约具体的人力资源管理行动方案。战略性人力资源管理（SHRM,strategichumanresourcemanagement）是指人力资源部门为了使企业适应外部变化的而对企业的人力资源方面做出一系列合理的规划。如未来人力资源的需求与供给，应当采取什么样的薪酬等。当前中国企业人力资源规划面临的困境减员增效的恶性循环标杆瞄准的短视量化模型的技术鸿沟2024/5/1264（二）人力资源规划的作用1、有利于组织战略目标的制定和实现；2、有助于组织保持人员的稳定；3、有利于调控人工成本；4、有利于人力资源管理活动的有序化5、是其它人力资源管理业务规划的总纲6、对人力资源管理其他作业活动的具体关系（招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等）2024/5/1265

（三）人力资源规划的种类

1、按内容划分：总体规划和业务规划。

2、按时间划分：长期规划、中期规划、短期规划。2024/5/1266（1）总体规划根据人力资源管理的总目标而制定的组织总体人力资源数量、质量及岗位供需状况的安排。从总体上满足组织发展对于人力资源的需求。与其它规划的关系统筹、指导其它业务规划其它业务规划要服从总体规划的安排

人力资源规划程序图搜集资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人力资源净需求人力资源规划评估与审核编制人力资源规划人力资源规划的修正2024/5/1268（2）各种专项业务规划名称定义作用与其它规划的关系

补充计划根据组织运转的情况，合理地在中长期把组织所需数量、质量的人员填补在可能产生空缺的岗位上。应对正常的人力损耗可以改变组织的人力资源结构包含晋升规划（内部补充）包含配备规划（水平补充）必然涉及培训规划与职业生涯规划交叉2024/5/1269名称定义作用与其它规划的关系

晋升规划根据组织人员分布状况和层级结构所制定的人员提升的政策和方案。体现组织注重能力的思想改善劳动投入的经济性可以激励员工是一种垂直的补充需要培训规划先行可能与职业生涯规划交叉2024/5/1270名称定义作用与其它规划的关系

配备规划对中长期内处于不同岗位或工作类型但属于同一层级的人员分布状况的规划。保证组织保持一定强度的水平流动可以培养多面手工作轮换激励人员，等待上层空缺超员时平均工作负荷是一种水平的补充规划必然涉及培训规划（转岗位培训）可能与职业生涯规划交叉2024/5/1271名称定义作用与其它规划的关系培训开发规划为了对某些岗位进行人才储备和提高岗位适应能力而设计的规划为重点岗位储备人才，空缺时可迅速填补改善个人与岗位要求的匹配关系是所有业务规划都会涉及的内容发生在补充、晋升及配备之前是职业生涯规划的重要实现手段是保证绩效管理规划实现和解决不良绩效结果的手段2024/5/1272名称定义作用与其它规划的关系绩效管理规划管理者和员工关于工作目标和标准的契约制定及执行过程确保组织绩效的实现给员工努力提供导向和辅导多次涉及培训规划为职业生涯规划提供参考建议2024/5/1273名称定义作用与其它规划的关系收入分配规划对组织未来一个周期内工资总额及分配、结构、增长率等做出的安排有效控制人工成本保持工资增长率低于劳动生产率增长率有效地激励员工伴随着晋升规划而发生受绩效管理规划结果的制约是职业生涯规划的重要通道之一2024/5/1274名称定义作用与其它规划的关系职业生涯规划对员工工作生涯的人事程序的规划稳定员工预期，提高忠诚度开发员工潜力把个人发展与组织发展结合起来会经历补充、配备、晋升等多种规划其实现需要培训开发规划来保证2024/5/1275二、人力资源需求与预测（一）人力资源的存量分析工作流分析岗位配置分析素质分析冗员分析2024/5/12761、工作流分析企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应。左图中，假设某项活动由A、B、C、D、E五道工序依次完成。由图可见，企业的人力资源配置不合理，只有A、D两个工序的人员是满负荷工作的，因而整个活动的成果也就由这两道工序所决定。B、C、E三道工序的人员就存在工作等待，其阴影部分就表现为人员的冗余。

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2、岗位配置分析对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有人力的资源和使用情况，从中可以分析企业的人力资源的实际使用状况和使用效果。如表4-2所示，W1代表非熟练工，W2代表熟练工，W3代表技工，C代表职员，T代表工程技术人员，S代表专业管理人员，M为管理人员。从表中可知，该企业存在着较为严重的人力资源浪费现象，有28名熟练工在做非熟练工的工作，8名技工在做熟练工作的，工程技术人员中，2人在做熟练工的工作，8人在做技工的工作，还有5名专业管理人员处于待岗状态。2024/5/12783、冗员分析企业的冗员=全部职工－实际需要－合理储备。冗员分析不只是确定企业冗员人数的多少，而是要分析冗员的具体构成和具体情况，以便于制定切实可行的冗员利用与处理方案。两大冗员：素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员，知识技能不足的人员，思想觉悟不合格的人员；是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括只愿干本职工作和希望调换工作的人员。2024/5/12794、素质分析指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响并具有相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分析可以从以下几方面进行：个人的思想觉悟和企业的群体文化可以通过社会心理调查及员工的绩效数据加以分析

员工的知识技能水平知识水平—文化知识、专业知识和工作经验技能水平—智能、操作技能、表达能力及管理技能2024/5/12804、素质分析群体的知识及技能结构年龄结构、专业技能结构、知识技能层次结构员工队伍的整体素质评价标准：企业员工对其岗位的适应性——适职率=等于素质适应岗位职务要求的员工人数÷企业的全部员工人数。2024/5/1281（二）人力资源需求预测1、人力资源需求预测概念2、人力资源需求分析3、人力资源需求预测方法2024/5/12821、人力资源需求预测概念

是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。注：这里的需求是完全需求，是在不考虑企业现有人力资源状况和变动情况下的需求。

考虑以下几个因素：企业的发展战略和经营规划产品和服务的需求职位的工作量生产效率的变化2024/5/12832、人力资源需求分析企业外部环境企业内部因素人力资源自身状况。(1)收集分析有关信息资料组织的内部信息：组织的经营战略目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、现有的人力资源状况，包括现有人力资源的数量、素质、结构及分布状况、薪酬、成本。组织的外部信息：劳动力市场、政府的政策法规等。

(2)预测人力资源的需求在分析和搜集人力资源信息的基础上，采用定性与定量相结合，以定量为基础的各种统计方法和预测模型，对企业人力资源的需求结构和数量进行预测。预测的目的是得出计划期内人力资源的余缺情况，即得到“净需求”。发达国家各类机构员工和管理人员的比例机构类别员工：管理人员研究部门10：1～8：1工程（设计）部门12：1～10：1制造部门20：1～15：1财务部门12：1～10：1质量控制部门14：1～12：1实务指南：人力资源需求预测的典型步骤人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下：1.根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4.该统计结论为现实人力资源需求；5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量；6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；7.该统计结论为未来人力资源需求；8.对预测期内退休的人员进行统计；9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；10.将8、9两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到整体人力资源需求预测。2024/5/12893、人力资源需求预测方法定性预测方法主观判断法德尔菲法（Delphi法）定量预测方法回归预测法趋势分析法比率预测法2024/5/1290主观判断法依靠管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法。评价：多用于短期预测，适用于规模较小或环境稳定、人员流动不大的企业；简单易行预测准确性较低，会出现“帕金森定律”所指现象。2024/5/1291德尔菲法（Delphi法）

是一种邀请在某一领域的专家或有经验的管理者对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法德尔菲法的具体规则主持人通过问卷向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表意见；主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人；请他们重新作出分析和判断；主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。如此反复，直到意见大体趋于一致。德尔菲法的特点

各专家背靠背，互不见面；匿名方式；意见不断收敛。德尔菲法(Delphi)德尔菲法是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展而来的一种定性预测方法。德尔菲法采用问卷的方式，以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及其相关因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致，因此也称为专家评估法。德尔菲法的具体做法是：首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干简明扼要的问题，以问卷式列出；其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背、相互独立的方式下完成答卷；再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给每位专家，请他们修改自己的答卷，再将修改后的意见寄回；最后，经过3~4次的反复修改，在最后一轮统计资料的基础上，得出所要的结果。德尔菲法中，应注意以下几点：问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够量化的地方尽量量化。问题应当简单精炼，与预测内容无关的问题不要问。选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的专业人员。要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助其做出正确的判断。认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结果尽量精确。2024/5/1294Delphi法2024/5/1295表2—1

Delphi法调查表预测项目：公司专业技术职位Ｘ与Ｙ类的合理人才数量比上次(第x次)的调查结果为：(1)Ｘ职位不需要设置。因为……(2)1:0.5，原因：(3)1:1，原因；(4)1:1.5，原因：(5)1:3，原因：上次调查的中间值为1:1，四分位点1:0.5和1:1.5，极端值1:3，回答Ｘ职位不需要的占5%您的新估计：请说明理由是：2024/5/1296（三）人力资源供给预测1、人力资源供给预测概念2、组织内部人力资源供给预测3、组织外部人力资源供给预测2024/5/12971、人力资源供给预测概念是指对未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。人力资源供给来源内部供给外部供给2024/5/12982、组织内部人力资源供给预测（1）内部供给分析现有人力资源的分析人员流动的分析人员质量的分析（2）人力资源内部供给预测方法技能清单

人员替换法人力资源的“水池”模型

2024/5/1299技能清单用表格形式反映员工工作能力特征的一种方法。内容：员工的个人资料员工过去的经历员工在企业中的经历员工的能力员工的素质测评结果员工的职业生涯规划2024/5/12100人员替换法（人力接续法）利用人员替换图来预测组织内潜在的人力资源供给。人员替换图作用：记录每位内部员工的当前工作绩效、可提升程度的高低和所需要的训练。人员替换图内容：包括部门、职位、绩效和发展潜力等。2024/5/121012024/5/121022024/5/121032024/5/12104人力资源的“水池”模型基本思想：未来的供给量=现有人员数量+流入人员数量-流出人员数量人员流入原因：平行调入、上级职位降职、下级职位晋升人员流出原因：向上级职位晋升、向下级职位降职、平行调出和离职。2024/5/12105调入6人现有人员30人调出和离职10人未来的供给28人调出和离职5人调出和离职12人调入6人现有人员40人调入10人未来的供给40人未来的供给47人现有人员50人降职3人降职4人晋升5人晋升8人内部供给总量为115人图2—1企业未来各个层次职位的内部供给量预测人力资源供给供给预测包括两方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；二是外部供给量预测，即是在规划期内各时间点上可以从组织外部获得各类人员的数量。实务指南：人力资源供给预测的典型步骤人力资源供给预测具体步骤如下：1.进行人力资源盘点，了解组织员工现状；2.分析组织的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例。3.向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况。4.将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。5.分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括激励上的得失，从而及时采取相应的措施。（1）组织所在地的人力资源整体现状；（2）组织所在地的有效人力资源的供求现状；（3）组织所在地对人才的吸引程度；（4）组织薪酬对所在地人才的吸引程度；（5）组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；（6）组织本身对人才的吸引程度。6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：(1)全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；（2）国家在就业方面的法规和政策；（3）该行业全国范围的人才供需状况；（4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异。7.根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测；8.将组织内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出人力资源供给预测。确定人力资源的供需差异（确定人员的净需求）在组织员工未来供给和需求预测的数据基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，就可以计算出各类人员的“净需求”。净需求＝人力资源需求的预测数－可供给的人力资源预测数净需求分析：“净需求”如果是正的，则表明企业这类人员欠缺，需要通过招聘、企业内部晋升、调配等方式进行补充；“净需求”如果是负的，则表明企业在这方面人员出现过剩，需要采取裁员、缩短劳动时间等方式进行精简。实务指南：

人力资源净需求评估表第一年第二年第三年第四年第五年需求1．年初人力资源需求量2．预测年内需求的增加3．年末总需求4．年初拥有人数5．招聘人数6．人员损耗

其中：退休

调出或升迁

辞职

辞退或其他7．年底拥有人数净需求8．不足或有余9.新近人员损耗总计10．概念人力资源净需求实务指南：

按类别的人力资源净需求主要工作类别(按职务分类)1.现有人员2.计划人员3.余额预期人员损失11.本期人力资源净需求4.调职5.升迁6.辞职7.退休8.辞退9.其它10.合计1.高层主管2.部门经理3.管理人员4.技术人员……合计制定人力资源规划目标根据企业战略目标、人力资源战略目标以及本企业员工的净需求量，即可以制定出人力资源的规划。不同的供需预测结果，需要制定不同的人力资源总体规划以及相应的业务计划。

麦当劳的人力资源目标是：把工作范围规定的很窄，以便使雇员容易在短时间内掌握工作技能；改进工作设计，使工作过程尽可能不受到操作人员个人因素的影响。

人力资源方案的制定如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员短缺，即需求大于供给，应该采取的政策和措施有：培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间超工作负荷的奖励；重新设计工作以提高员工的工作效率；雇用全日制临时工或非全日制临时工；改进技术或进行超前生产；制定招聘政策，从组织外进行招聘。如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员过剩，即供过于求，则可选择的一般策略有：永久性裁减或辞退职工；暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门；进行提前退休；对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员；减少工作时间(随之亦相应减少工资)；由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。人力资源规划的实施与审核评估该阶段作为人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节的关系。进行定期与不定期的评估与审核的目的如下：1.通过人力资源规划的评估和审核工作，可以对规划的执行者造成一定的压力，防止规划的实施流于形式。2.在评估和审核过程中，可以广泛听取企业员工对人力资源管理工作的意见和建议，有利于人力资源规划内容的不断完善。3.人力资源规划是一个长久持续的动态过程。依据企业内外因素的不断变化，对企业战略、人力资源战略以及人力资源规划的及时评估和修改，有利于适应变化了的环境。人力互动例：一个假设的人力资源系统中的审核与评估过程目标：今后五年将学校教师的学历层次提高到研究生以上水平政策：重视对高学历层次教师的引进，加强在职教师学历提高方案：对现有教师队伍的学历结构进行规划，加强对35岁以下年轻教师学历提高工作，举办研究生学位进修班；对参加在职学习人员学校给予部分学费报销，积极引进高层次学历人员充实教师队伍，严格控制非研究生以上学历人员进入教师队伍，通过退休返聘途径有计划地使大部分低学历教师退出教师岗位，。方案评价：（三年以后进行）评价的主要问题：1.我们最初的目标（五年研究生学历）定得太高吗?2.学校是否真正重视教师学历层次的提高，是否真正愿意为提高学历进行投入经费?3.多大比例的低学历教师参加了在职学历提高？参加学历提高的教师学历结构如何，学校高学历教师引进和在职进修上投入了多少经费，是否超出了原计划？4.有多少35岁以下教师参加了在职培训?5.新招聘了多少具有研究生以上学历人员?6.有多少60岁以上的教师已经退出了教师岗位?返聘了多少人?7.学校的教师思想、教学效果是否发生了变化?这种变化与学历提高有多大关系?8.是否应推迟或改变原来的目标?方案评价：（三年以后进行）评价的主要问题：1.我们最初的目标（五年研究生学历）定得太高吗?2.学校是否真正重视教师学历层次的提高，是否真正愿意为提高学历进行投入经费?3.多大比例的低学历教师参加了在职学历提高？参加学历提高的教师学历结构如何，学校高学历教师引进和在职进修上投入了多少经费，是否超出了原计划？4.有多少35岁以下教师参加了在职培训?5.新招聘了多少具有研究生以上学历人员?6.有多少60岁以上的教师已经退出了教师岗位?返聘了多少人?7.学校的教师思想、教学效果是否发生了变化?这种变化与学历提高有多大关系?8.是否应推迟或改变原来的目标?实务指南：

评估人力资源部规划过程的关键问题1.公司使用战略规划概念吗?2.人力资源部参与组织的总体战略规划吗?3.公司的目的和目标是可以测量的吗?已传达给组织中的每一个人了吗?4.经理们按战略规划把职能授予各部门了吗?5.所有等级层次上的经理们都有效地和持续地规划吗?6.组织的结构可以使所有的部门都参与战略规划过程吗?7.雇员的道德是可以接受的吗?8.工作的职责、具体规定的描述清楚吗?9.雇员的流动率和缺勤率低吗?10.组织的奖励和控制机制有效吗?与总体战略目的和目标有联系吗?11.所有的单位、部门、雇员、经理等都在朝相同的、一致的目标努力吗?2024/5/121203、组织外部人力资源供给预测对企业外部人力资源的预测，要结合宏观形式、专业人员供给和地区人员供给三个方面综合进行。宏观形式主要是指全国劳动力的供给状况，包括各类学校应届毕业生、退伍转业军人、失业人员的比重及分布等；专业人才供给主要是指本行业人员的供给状况，尤其是某些特殊技能人员的供给情况；地区人员供给主要是指企业所在地的劳动力供给情况，包括当地劳动力的数量、质量以及其他结构特征。2024/5/12121三、人力资源供需平衡分析

（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配（二）供给大于需求（三）供给小于需求企业发展阶段现象人力资源状态扩张时期企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足供不应求稳定时期企业人力资源在表面上可能达到稳定，但企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜岗位等结构失衡萧条时期人力资源需求不足，供给变化不大供过于求企业不同发展阶段的人力资源供求关系案例：贝尔公司在经济衰退年代的管理动荡员工的新办法贝尔公司已经采取了一套新的措施来提高自己在管理动荡不定的员工队伍时所需要的灵活度。使用这些措施可以在不解雇员工的或提前退休的条件下，帮助公司度过难关。这种新的完全自愿式的方案除了保留目前员工可以选择减少工时和要求工作分摊的权利之外，还允许员工以个人的或受教育的原因请假离岗。员工们还可以从其它的选择中获得一些好处，如对哪些希望从事非全日工作而不愿意领取退休金的员工，可以给予他们改善退休待遇；对于哪些自愿辞职的员工，可以给予一些特殊的福利。面对这场日益严重的衰退局势，贝尔公司已经采取了一套新的管理措施来管理冗员，这类人员在公司中大约有2500人左右，将这些规定与财务预算相联系，并提高公司在短期内的灵活性。所采取的新措施有：由于个人原因离岗一年者，一年之内保健费用和生活费用由公司支付；允许在别处任职；提供全套信用服务；为重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。为接受教育而离岗4年者，学费由公司支付；发给教育津贴；保险费、保健费及生活费由公司支付，提供全套服务费用；为夏季就业及重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。对那些希望从事非全日制工作，而又不愿意领取退休金的员工，可以为他们改善退休待遇。给予自