执行力系统课件

12五月2024执行力系统海豚如何赢得喝彩？为什么猴子不吃香蕉了？即时。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣而且可能留下隐患。在企业管理“等待能够产生仇恨”，所以我们讲，要及时地对好的行为给出评价，给出激励。——《孙子兵法》中“夫战胜攻取,而不修其功者，凶，命曰‘费留’。故曰：明君虑之，良将修之”。明确。应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？即时激励就是对行为或阶段性结果实时的反应客户见证1什么是即时激励？即时激励的作用。2即时激励怎么做？3三大原则R4：即时激励一、传达战略意图：你想要什么，你就奖励什么！你马上想要什么，你就立刻奖励什么！二、摆明是非态度：详细地说明那些代表公司价值观和原则的行为，重要的要让员工看到公司在鼓励什么，反对什么，要建立黑白分明的是非界限。三、找关键行为，形成集体记忆：企业的执行力最终体现在员工的行为上，一方面要树立榜样，通过活生生的例子把公司鼓励的行为迅速传播到整个公司。一方面要放大痛苦，让整个公司对某种”恶行”感到耻辱！让大家形成集体记忆！即时激励对企业的三大好处韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是写便签，有给直接负责人的，也有给小时工的。每次韦尔奇从文件夹中拿起黑色圆珠笔，不一会儿，就有便签通过传真直接传给雇员。两天后，便有原件邮寄到他手中。写这些便签的目的就在于鼓励、激发和要求行动。我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。——杰克·韦尔奇韦尔奇的第一推动：写便签三大好处之一：通过高层第一推动，传达战略意图－－按时来到这里－－我不让你再打人时，你立即就住手了，这说明你很尊重我－－你很正直善良，有跟坏人作斗争的勇气－－正确地认识错误陶行知四块糖果教学生客户见证1什么是即时激励？即时激励的作用。2即时激励怎么做？3三大原则R4：即时激励零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话低成本为员工支付午餐给予一定的现金举行球类比赛给予礼券购买鲜花给予奖品颁发证书颁发领章一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！常见即时激励方式客户价值——（创造、损害）公司业绩——（改善、降低）企业文化——（弘扬、损害）你的公司应该鼓励什么？反对什么？主题典型行为可选激励方式创造客户价值(正向激励)受到客户表扬公开表扬在4R墙上张贴客户表扬内容每月受到客户表扬次数最多的月度明星员工榜公开颁奖证书给他/她带队的机会编入公司最优服务案例每月对客户需求反应最快总经理亲笔信每月客户档案整理最完备的总经理亲笔信明星员工排行榜每月解决客户问题最多的总经理亲笔信明星员工排行榜公开颁奖证书损害客户价值(负向激励)损害客户价值，导致客户投诉经济处罚通报批评/警告强制学习降级你的公司应该鼓励什么？反对什么？主题典型行为可选择的激励措施业绩改善(正向激励)提出为公司节省费用的措施现金奖励明星员工收录员工成长记录每月应收账款控制最好的现金奖励月度明星员工

改进工作流程/方法取得效果现金奖励编入公司重大事项纪实上司的亲笔感谢信总结并分享了优秀的工作方法

公开表扬树立标杆、学习典型、以师带徒年度明星员工榜业绩考核优秀一定比例绩效奖金鼓励晋级升职指令100%完成

最佳执行奖上4R墙，采访纪实业绩降低(负向激励)因失误造成公司经济损失的行为按比例罚金公开批评警告等处理决定承诺不执行YCYA管理制度、周计划日结果制度处罚内网发布

贪污结果发现，双倍处罚

业绩考核差按比例扣发奖金降级降职你的公司应该鼓励什么？反对什么？要有事实数据，而且要真实；要公开、透明；要对事不对人，保持前后一致。即时激励的三大原则检查跟踪Review一对一责任Responsibility结果定义Result即时激励Reward4R执行力系统小品：买火车票！背景：每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。可今年五一节，XX医疗设备公司却要派10个人去青岛参加一个展会。根据公司要求,在旅途中必须保证员工晚上休息好，第二天到青岛就可以开展工作。小刘，到火车站买十张卧铺票！！！没问题，我马上就去！！！买车票的故事什么呀，真不会办事。老板，卧铺票已经卖完了去把小李给我叫过来！！（还是找小李办事放心）心想：找小李还不是一样的吗？反正火车票都卖完了，我就不相信找他能买到。哼！买车票的故事老板又派小李再去火车站看看，小李过了好长一会儿才回来，小刘气不过，跑到老板办公室门外偷听，听到小李开口的第一句就是，火车票确实卖完了。心里想，你也不过如此，就走了。过了一会，老板出来了，对小刘说……你向人家小李学学，人家这才是做结果。小刘很不服气，说小李不也没有买到火车票吗？你看看人家给我的东西！买车票的故事小刘的回答：火车票都卖完小李的回答：火车票确实卖完了。我设计了其他一些办法如下，请老板决定：买高价票，每张要多花100元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是。。。。。。如果可以坐汽车，包车费用是XX元豪华大巴每天有X次，时间分别是。。。。。。，票价X元老板说，看看你们两个是怎么向我汇报的

我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了理由！借口！——看似事情做了，就是没有结果！完成任务是对程序、过程负责收获结果是对价值、目的负责企业中大量存在的现象……在公司有两种人一种是踢球的人，一种是进球的人优秀的公司，多的是进球的人，差劲的公司，多的是踢球的人我们一天进几个球？很多员工一个月踢几百次球，一个没踢进，工资照领，奖金照拿。这种荒唐的事，在很多公司却一次次地发生。任务结果踢球是任务，进球是结果不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！R1:“门从哪儿开，人从哪儿走”R1：结果定义（Result）挖坑了，就得给钱，没有水，别怪我。开玩笑吧，姜博士说了，要做结果，不要做任务，没挖出水来，我一分钱都不给你！结果定义不一致导致管理问题的产生—怎么办？结果定义对组织的作用：统一目标，底线控制结果定义对员工的作用：自我承诺，交换工资公司为什么聘用你？

承诺结果，创造价值是员工的天职！R1：结果定义（Result）结果定义的出发点是企业的本质属性：商业/结果交换外包思维的根本思想是我们只看结果，商业最终的是“只看结果”。企业中的每个人是一种高级商业关系，所以你的思维方式就是一种外包思维方式，假设我是外面的公司我如何做这件事情。如果是两家公司，看的是什么，是结果。两家公司互利双赢合作的前提是公平交换的结果（一分钱一分货）。R1：结果定义（Result）建立结果平台－流行语做结果，不做任务要结果，不要理由建立结果平台－环境今天你结果了吗？对于领导者：请给我结果！对于执行者：今天我结果了吗？给自己创造一个做结果的环境！把下周的结果定义重新做过吧！结果：从今天开始！检查跟踪Review一对一责任Responsibility结果定义Result即时激励Reward4R执行力系统在香港中路上，由于某种原因，一个大汉拿着刀正在追杀你，你会怎么做，才能尽快脱离险境？案例：歹徒闹市区入店抢劫售货员呼救众人冷漠旁观

本报安康讯(记者刘宁)昨天上午，安康闹市区发生一起入店抢劫案，女售货员大声求援时，众人则冷漠旁观。男店主告诉记者，上午11点左右，一高一矮两名男子进到店里，表示要买小电器。女售货员发现较矮的一人神色异常，鬼鬼祟祟在货架上乱翻，便上前阻止。不料高个男子猛力按住售货员的手，矮个子趁机拿起一捆电线，随即，两人便夺门而逃，向培新街方向撒腿狂奔。女售货员赶到门外大声叫喊，请求行人帮助抓贼和报警。但遗憾的是，现场没有一个人肯帮她。直到店主闻讯赶来后，才向当地派出所报了案。

街头求救：无人支援仅仅是因为道德吗？1964年，一位叫凯瑟琳•吉诺维西的三十岁女子在深夜下班回家的途中在纽约皇后区一条街道上被刺杀，在长达35分钟的时间内，攻击者在街上追逐、袭击了她三次，整个过程中凯一直在尖叫呼救，而她的38个邻居从自己窗户里观看了谋杀的整个过程，却没有一个人报警。

街头求救：无人支援仅仅是因为道德吗？责任稀释85%Vs.31%75%Vs.

38%责任稀释：如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会作出积极的反应。但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。R2之责任稀释借口的潜台词是责任转移，没有借口的前提是一对一责任。一对多的情况下没责任，愿意承担责任在于没有借口。R2之责任稀释人越多的情况下，人越感到这事与我无关。人越多的情况下，人越感到事件发生过程越难控制。在形势不明时，大部分人的反应是看看别人怎么做，才决定自己怎么做。那么我们在企业中，现实情况又是怎样的呢？－－这样，你就不会奇怪为什么已经安排好了就是没有结果了。责任稀释定律：人越多，责任越少！重要事情=大家做大家做=人人做大家做=别人做别人做=我不做领导逻辑员工逻辑责任稀释定律你来负责的意思是你要承担这件事情的结果。下达指令的时候，责任人一定是你，而不是你们！责任的背后是利益纵向跳动横向跳动责任跳动定律招聘需求引发的故事。。。小品：为了确保经理不会忘记这件事，过一段时间小王会将头探进经理办公室，欢快地问道：“进行的怎样了？”“你什么时候要解决这件事情?”

“嘿！*老板，你应该做出决定了吧?““我们什么时候要采取行动?”“我们什么时候做出决定?““你什么时候才能定夺?”

——这叫作监督谁是上级？经理在为谁工作？为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。千万记住“猴子”的定义：下一个问题，或下一个步骤，下一个行动，下一个措施。

责任是一只猴子，不小心就背上了案例问了几次后，经理终于告诉小王应该怎么做，然而，事情没有象想象的那么简单…….到底谁领导谁？故事仍然在继续。。。。。小品：销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了？销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了？营销部门经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！”财务部门经理说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了1０％，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”

总经理说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”

结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。

上司下属猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。上司下属A下属B猴子明着跳到下属A身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上只要是猴子，就喜欢到处跳推责抢功回避风险事情成功时，要抢功，参谋的说自己的建议好，办事的说自己水平高事情失败时，要推责，参谋的说办事的没水平，办事的说参谋瞎出招不做自己不熟的事缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领导，只能出部门经理责任意味着风险！行动意味着风险！每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险提问；混淆责任；推脱责任；利用上司的成就感。下属抛猴子的四大绝招一个下属过来问，说我碰到了一个问题，是关于某某产品的，原来谈好80万，但今天客户打电话过来说，80万太贵，只能50万，然后问，领导你看这事怎么处理？要么我等，要么你回答。抛猴子第一招－－提问所有下属问问题的目的只有两个：一是寻求答案，二是推卸责任。所以最好的办法是既提供解决办法，又让他们自己承担责任！直接教他怎么做，好吗？最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，让他自己想办法。原则是：当初为什么报80万？依据是什么？价值对不对？那么客户为什么只出50万？是谈判的策略吗？还是你的价值传递不到位？还是你报价依据有问题？解题假设你是一个5人团队的领导，下午开会时，一个团队成员对你说：“老板，我们有问题了，采购的原料可能无法按期到达了”你会怎么办？抛猴子第二招－－混淆责任俄罗斯矿山爆炸了。。。抛猴子第三招－－推脱责任案例一名经理在大厅里遇到了他的下属小王，以下是他们的对话：小王：经理，早上好！经理：早上好，销售部门要的人招到了吗？小王：啊，还没有，正在写招聘需求。对了，经理，你是我们公司最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？经理：我考虑考虑，一会再告诉你！小王：谢谢经理，再见！抛猴子第四招－－利用领导的成就感事先明确：责任在你；小心提问：原则指导；角色界定：慎用“我们”；善用成就感：让员工愿意主动背猴子。猴子管理的四大法宝你希望下属采取哪一种方式？老板找我了吗？1、等着被叫去做头儿，您说，这件事我怎么做合适？2、问应该做什么

经理，我认为我们应先去拜访客户，明天我就出发先去了解情况…3、提出建议，然后采取最终行动

我已经将报告放在您的办公室了，另外，我建议多询价几家，选最合适的合作。刚给你说的事情怎么样了？4、采取行动，但马上提出建议

5、自己行动，然后按程序汇报是的，我会继续做下去，并向您汇报不错，这是你自己想出来的吗？一般情况下，员工有5种工作方式：一般情况下，员工有五种工作方式：1、等着被叫去做（主动性的最低级）2、问应该做什么3、提出建议，等着回答再做4、主动做，然后立即请示5、主动做，然后按程序汇报（主动性的最高级）就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式。照顾好他怎样培养员工的主动性？流程怎样让员工照顾好自己的猴子？如果你想要制造权力，凡事超越他們；如果你要的是业绩，让他们超越你。尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！执行型管理者最重要的品质:让养猴人觉得自己很重要一对一责任系统：在组织层面进行角色定位，明确每一个岗位的责、权、利。通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩的标准。做到靠“业绩用人，而不是靠老板的感觉用人”。在员工执行层面，主要明确一对一责任，而非一对多。人人头上有指标，千斤重担众人挑！R2－－一对一责任把所有人扮成“当事人”/“参与者”，人人对自己的结果负责炒菜管理逻辑—”评论者”与“参与者”检查跟踪Review一对一责任Responsibility结果定义Result即时激励Re