战略管理-4课件

战略管理-42024/5/12战略管理-4本章主要内容一、战略群分析二、竞争对手分析三、产业演变附：动态竞争模型战略管理-4战略群组分析1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。战略管理-4产业的次结构-战略群组战略管理-4例：饲料产业投资项目分析1990年代中期，某地进口了一条现代化的颗粒饲料生产线后，由于与经营无关的原因，设备一直未能投入，于是希望廉价转让该套设备。该设备的年产量可达8万吨，可生产数百种不同的饲料。这是当时一个大型饲料生产企业的规模和能力。这套设备的转让价格在100万元以上。H公司希望通过购买这套设备进入饲料产业，该公司是一家饮料制造商，对这一产业内的竞争状况不甚了解，于是邀请咨询机构对这一投资项目开展课题研究。战略管理-4课题研究内容与资料获取课题内容我国饲料产业的一般特征饲料产业的竞争力量饲料产业的市场需求对H公司进入饲料产业后的收益水平进行评估调研范围与资料获取由于颗粒饲料的销售半径小，因此调研范围仅限于京津地区。从饲料工业办公室（政府机构）获取这一产业的资料走访10家左右的饲料生产企业走访40家左右的养殖场战略管理-4饲料产业的几个特征1984年12月，国务院颁布了《1984--2000年全国饲料工业发展纲要（试行草案）》，明确了这一产业的重要地位，提出了全国饲料产量在2000年达到1～1.2亿吨的战略目标，并划定了优惠政策的框架。在我国饲料工业发展进程中，粮食部门发挥了重要作用。据统计，1993年全国共有饲料加工企业6200家，其中粮食部门的饲料厂约4000家，生产能力占全国60％以上。粮食部门是国家对农产品价格补贴的执行单位，所属企业能够获得平价原料，其经营优势是其他类型企业难以比拟的。随着粮食市场逐渐放开，国家对农产品的价格补贴改为对居民生活补贴，粮食部门所属企业的优势开始丧失。沿海地区发展尤为迅速。饲料工业的发展态势清楚地反映出它与现代化饲养业相互依存、相互促动的关系，而现代饲养业的发展又明显地受到城市居民消费水平的影响。战略管理-4饲料产业的竞争力市场需求天津中、小型养鸡场比较多，有一定的市场需求。进入障碍投资10万元可建设一个年产500吨的小型饲料厂，进入障碍低。替代产品无买方议价力养殖业是一个微利行业，平均养殖规模小，所以养殖单位普遍对饲料价格十分敏感。供方议价力粮食供应紧张，进口鱼粉由一家企业经营，质量好，效果好，但价格高。战略管理-4例：饲料工业的战略分组低纵向联合程度高大经营规模小战略群C价格低、档次低，与客户联系紧密。普遍赢利战略群A规模大、档次高，同时经营养殖业。多数赢利。战略群B价格较高、质量较高。多数亏损战略管理-4几点结论一般性的饲料加工技术要求低，投资少，进入该行业较容易，从天津市养殖单位的调查结果看，购买行为没有品牌意识，饲料企业也没有向养殖单位提供较多的服务，大多数养殖单位把价格视为选购产品的第一标准。假设H公司只具备一般饲料企业的经营能力，则战略分组标示出了公司未来可能的市场位置。除非该公司能够设计出一套独特的经营模式。如果把纵向一体化作为一种战略选择，比如开展特种养殖，则技术风险很大，企业所需要的投资也大为增加。战略管理-4战略变量和战略分组步骤

战略分组常用的战略变量包括：规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。

战略分组步骤：1.选择重要的战略变量；2.选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量；3.绘制战略分组图；4.用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。战略管理-4战略群组内竞争和组间竞争决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数量等。群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及到了另一个群。战略管理-4移动障碍战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个战略群的进入障碍。在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍，（或者说是进入障碍低而移动障碍高）移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的收益。

特别需要说明的是，五力模型可以直接用到每个战略群上。战略管理-4战略分组与企业战略企业的战略选择——可考虑的战略方向包括：巩固企业在所处战略群组中的地位；向另一个市场地位更有利的战略群组发展；创造一个新的战略群组战略管理-4二、竞争对手分析识别竞争对手范围：——对企业构成威胁的同业企业；——一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者；——企业选定的攻击目标。分析内容包括：——产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷——竞争对手的经营模式，哪些活动带来了竞争优势——竞争对手的资源与能力——竞争对手的战略设想战略管理-4未来目的我们的目标与竞争对手相比有何不同？竞争对手怎样看待风险？他们未来把重点放在哪里？现行战略我们目前怎么竞争？现行的战略是否能够适应竞争环境的变化?设想我们意识到未来的变化了吗？我们受现状约束吗？竞争对手如何设想行业和他们自己的未来?能力竞争对手的能力与我们相比有何差别?反应我们的竞争对手将来可能做什么?我们在哪些方面具有优势?它们会怎样改变我们与竞争对手的关系?竞争对手分析框架战略管理-4运用价值曲线认识企业的优劣势战略管理-4三、产业演变本节主要讨论：竞争谱系产业演变的现象模块化产业演变的驱动力量产业生命周期产业价值链的动态变化战略管理-4竞争谱系完全竞争大量的企业、不存在产品差异化、价格接受行为利基市场产品差异化、局部竞争寡头垄断少量的企业、战略性互相依赖、赢利性取决于行为占优企业一个或几个大企业vs更多的小企业价格领导vs受保护的利基/竞争边缘垄断一个企业战略管理-4产业演变现象产业演变是一种经久不衰的现象，有着多种表现，例如：——市场增长由快变慢；——产业在一个地区兴起而在另一个地区走向衰落；——一些产业价值链在整合，而另一些却在分解；——产业边界模糊化，产业间替代和技术交融增强；研究产业演变，主要是通过识别产业的形态（增长或衰退、国际化或地方性、集中或分散）来发现企业可能面对的机遇和威胁。战略管理-4产业价值链的动态变化产业价值链的重组和产业价值链收益水平的变化，都是产业演变中值得重视的现象。微笑曲线说明的就是后一种。产业演变使得产业的边界趋向模糊。有些企业只做OEM，有些企业则（如宏基）做微笑曲线的两端，一些BTO和OBM厂家则需要OEM的配合。战略管理-4

技术制造规模品牌行销渠道运筹能力软体微处理器动态记忆体液晶显示器集成电路监视器主机板硬碟机附加价值速度成本零组件组合配销依产品线区隔依国家区隔全球性的竞争地区性的竞争个人电脑系统微笑曲线——个人电脑产业附加价值曲线战略管理-4供应链的演化在一些领域中，以供应链为基础的竞争正在成为引人注目的动向。企业之间的竞争不再是单体对抗单体，而是发展成为群组与群组的对抗。企业创造价值和获取价值的能力也会受到影响利润透明化问题供应链上的整合战略管理-4演变中的供应链：医药流通领域演变的驱动力量计划经济体制向市场经济体制转变过程中的产业重组医药分离、医疗保险、医药采购制的影响3T（Technology，Transportation，Telecommunication）的影响城乡居民对药品需求结构的变化战略管理-4转变中的医药流通形态制药商

全国代理

地区代理

零售与医院A公司B公司C公司D公司E公司战略管理-4例：整合改变流通渠道美国医药批发行业经过整合，批发商由200多家减少到1999年的30多家。美国2/3的医药通过4家大型的批发商流入市场。在分销渠道整合中期，美国最大的医药批发商Mckessen的一位经理说道：“我们所做的就是寻找医药生产商进行合作，这些制药企业需要意识到分销商已经具有影响客户需求和改变零售市场份额的能力……”战略管理-4演变中的供应链：电子制造服务商近来极为盛行的BTO(BuildtoOrder)与CTO(ConfiguretoOrder)的生产模式，上游配合的供应商必须根据以往的消费型态来做需求的评估、规划，制造大量的产品来因应未知的市场需求。企业能够根据实际的需求来弹性制造，不致增加过多的库存积压、导致企业整体运作的障碍。电子制造服务（ElectronicManufacturingService，EMS）：由其专业代工、领先的技术及广布全球的产销经营布局等来提供客户最高之生产制造弹性与产品、竞争的高附加价值；提供大量定制化的制造服务，并缩短产品自研发、制造生产以致推出上市(time-to-market)的时间。类似的例子，是在汽车工业、服装工业中出现的“供应链服务商”战略管理-4演变中的零售业：业态创新百货商店，是指在一个大建筑物内，根据不同的商品部门设立销售区，开展进货，管理，运营，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态。超级市场，指采取自选销售方式，以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，满足顾客每日生活需求的零售业态。折扣店（Off-PriceRetailers又称平价商店），出售标准化的商品，一般是大众性品牌而非劣等品。以大批量、低价格、低毛利进行销售。超级商店（Superstores），平均面积35000平方英尺，提供满足消费者在食品和非食品方面全部需求的商品，同时提供餐饮、洗衣、修鞋等业务。巨型商店(Hypermarkets)，面积80000到220000平方英尺之间，结合了超市、折扣店、仓储式商店的经营原则，把产品线拓宽至家具、家用电器、衣服衣料等。 仓式商场（Warehouseclubs又称会员制商场），以出售有限品种的品牌（通常是全国品牌）为目标，包括各类杂货、日用品、衣料和其它众多商品。便利店，又称方便店，是以满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。战略管理-4产业细分化在一些领域中，出现了产业细分化的趋势，以上零售业态的变化就是一种细分化趋势，类似的趋势还有物流业中，钢铁物流、医药物流、百货物流、冷藏物流等餐饮业中，休闲餐厅、连锁烤肉店咨询业中的专业化趋势战略管理-4产业融合与裂解产业融合产业融合包括横向（相邻产业）和纵向（产业链条中的相邻环节）的融合，主要驱动因素是协同产业裂解包括产业细分化和产业链条中一个环节裂变为数个环节（如搅拌混凝土运输业，集成电路生产中的晶圆加工业），主要驱动因素是专业化战略管理-4模块化的趋势我们已经进入了模块化高速发展的时期。——卡莉丝·鲍德温、金·克拉克在鲍德温和克拉克教授著名的论文“模块化时代的管理”发表12年后的今天，模块化的风潮已经席卷全球。不仅在信息工业、汽车工业、低压电器工业等制造业中，模块化已经成为技术发展的主流，甚至在一些服务业领域，模块化也显现出强劲的势头。日本著名学者青木昌彦甚至把模块化看作是一种新的生产方式。无论如何，模块化正在改变着竞争的方式，一些传统的观念已经过时。研究企业发展战略，需要在模块化的背景下重新审视企业面对的机遇与威胁。战略管理-4模块化的开端模块化始于IBM360机的设计IBM360的设计者创造性地采用了所谓的“模块化”原理：将设计规则分成两类，一类是预先规定的设计规则，它由IBM决定并向参与设计者们公布与宣传。另一类规则可称为自由的设计规则或者叫“看不见的设计规则”，它允许和鼓励设计人员在遵循第一类设计规则的条件下自由发挥对模块内的设计。遵循着IBM公司的设计规则，一些公司开始在某一特定领域进行专业化生产，最终围绕这些模块，形成了一个充满活力、具有强劲创新能力的产业，开发出了各种各样全新的计算机系统。这样，模块化成为计算机行业一个通用的规则。模块化改变了竞争力的构成和产业的游戏规则。战略管理-4模块化时代的竞争模块化使得产品技术竞争演变成为模块制造者的竞争和产品架构设计者的竞争。由于产品架构具有开放性，产品制造商可以更方便地引入其他厂家生产的模块，以满足顾客的要求；但同时自己生产的模块也受到其他厂家的有力挑战。例：IBM360机开发成功后引发的跳槽风波。产品模块模块模块模块模块模块架构接口标准战略管理-4商业结构（BusinessArchitecture）一些（日本学者，少数美国学者）学者认为，可以把商业结构分为四类，在一定时期内，每种产业在一个象限内。而且商业结构在不断演化，图中的箭头是演化路径。封闭型结构（内部化）开放型结构（业界标准）整合型结构模块型结构（相互协调）（自由组合）产品/工艺系统企业间关系大型主机小型机PC笔记本数字家电刘仁杰，让竞争者学不像，远流出版公司，2005，3月，p237战略管理-4产业演变的驱动力量一、需求需求生命周期的变化虽然相对缓慢，却是决定性的。二、技术波特：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重要的因素。三、资源成本一些重要资源的成本上升或下降，会影响到产业的各个方面。四、竞争一些企业的进入、退出或模仿企业等做法，会加快技术转移，推进演变的进程。战略管理-4产业生命周期战略管理-4产业演变与企业数量的变化战略管理-4新兴产业的特征基本特征--无序顾客缺乏对产品的了解和必要的产品知识，是“教育顾客”的阶段。产品和技术不成熟；竞争规则不确定，正在形成中。企业裂变现象。高初始成本，但成本会迅速下降。高附加值，但企业的净利可能很低。战略管理-4成熟期产业的特征需求和生产能力趋于平稳，企业数量减少。产品和技术成熟，产品标准化已经完成，工艺的改进日益重要。竞争的规则明确，（但打破规则依然是一种重要的战略）。经验曲线降至很低的水平。渗透策略成为重要的竞争策略。战略管理-4战略陷阱成熟产业的竞争规则与新兴产业不同，这一点至关重要。波特曾列举出一些企业管理者在产业转变过程中容易犯的错误，称为，如：盲目迷信产品开发，忽视工艺技术和销售的改进，注意在成熟阶段，开发创造性新产品是更困难的。错误地判断自己的市场地位。错误理解价格竞争的信号，没有认识到价格竞争的必然性，等等。战略管理-4分散产业及原因分散产业：律师事务所、报关行、房地产开发、托儿所、牙医。1.产业的进入障碍低。2.不存在规模经济或经验曲线。3.高运输成本。4.与供应商或顾客打交道是无规模优势可言。5.市场具有波动性。6.需求分散。7.近地优势，等。战略管理-4寻求集中的机遇机遇--创造规模经济和经验曲线通过技术来创造。产品技术和经营管理技术促使需求标准化来克服分散。如彩电、空调、汽车。使分散因素与其他因素分离。——非分散因素实现规模经济（如通过标准化，实现可靠性，利用品牌的规模经济性）；——分散因素：广布网点、吸引顾客。克服分散——连锁经营和特许经营，核心内容：非分散因素规模化，例如在建立品牌和采购等方面实行统一经营。在分散因素中通过标准化，保证对分散经营地的控制和现场服务质量。战略管理-4战略陷阱缺乏资源基础的快速成长组织资源短缺财务资源短缺管理失控未形成质量标准过度授权规模过大，管理手段落后大型企业的复杂程度首先取决于外在因素，比如，接触客户的难易程度、与外部供应商签订合同的难易程度等。此外，在很大程度上还取决于内在因素，包括员工工作的性质和组织情况、信息收集和沟通、决策过程等。战略管理-4六、成功关键因素成功关键因素指的是在一个既定产业中，对企业成功有重要影响的少数几个因素。识别成功关键因素是战略分析的一项重要任务，通常可以从顾客视角、产业结构视角和竞争视角识别出一些重要因素，然后再进行归纳（合并相同和相似的因素）和判断。成功关键因素并不总是一成不变的，战略研究人员要不断地检视这些因素对顾客、企业和竞争者的影响，以确保判断的准确性。战略管理-4顾客视角：顾客价值要素每个企业有一系列关于顾客需求的假设：顾客想要什么，顾客希望如何得到产品，等等。以休闲农庄为例，企业首先要提出明确的设想，顾客为什么去休闲农庄，然后再检验这些假设是否成立。价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着顾客价值的大小。顾客价值是顾客感受到的所得减去所失。价值要素低高内容丰富度卫生条件餐饮水平环境外观距离与交通服务水平公共设施使用成本价格战略管理-4产业视角：五种竞争力量模型替代产品供应商

买方产业内部的竞争潜在进入者战略管理-4