汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能课件

汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能2024/5/12汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能议程零配件出口面临的机遇和挑战汽车零部件和机械备件生产运营变革的成功案例分析上汽集团零部件企业生产运营变革的方法建议汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能上汽集团在配件出口方面存在巨大机遇到2007年的出口机遇（每年）福特合计三菱

通用现代

其他整车制造商售后5-71-1.50.412-16上汽集团目标上汽如何把握出口机遇以实现成为财富500强的宏伟目标？23-4资料来源：专家访谈，文献检索，麦肯锡分析0.5-1在2007年成为财富500强企业，并在配件业务上实现15亿美元的出口收入10亿美元，估计汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能根据目前的生产能力，上汽可以获得相当大的出口份额整车制造商未来3-5年中在中国的采购计划（未详尽）价值配件的种类23亿美元5亿美元179上汽目前的供应能力电气上汽具有其中50~60%配件的供货能力控制线缆底盘制动钳踏板弹簧钢轮彀铝轮彀曲轴动力系统发动机铸件车内件扬声器座椅架密封件资料来源：专家访谈，麦肯锡分析汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能但由于一系列生产运营和组织机构方面的问题，上汽尚未完全把握住这一应有的潜在机会预计配件出口潜力–2002百万美元

*未详尽 资料来源：上汽访谈，麦肯锡分析，出价报告200出口潜力上汽出口,2002年预测错失的机遇*为何错失良机？2.质量3.服务4.产能5.组织/心态生产运营问题由于成本过高，价格没有竞争力ppm超出国外整车制造商能够接受的范围无法保证准时交货对客户所需要的更改缺乏响应能力部分零部件/配件缺乏产能目前产能利用率尚未优化在集团层面上没有明确的战略和系统化的流程责任不明确，各分公司缺乏积极性1.成本组织机构问题300+500+通用福特三菱其他+汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能1 * 2001年9月报价单，FOB ** 假设整车制造商的目标成本降低为10%资料来源：国际出价结果，麦肯锡分析举例脚踏制动器*美元/个潜在改善杠杆降低材料成本提高生产率和产能利用率降低废品率和返工率降低库存和报废成本6.44.94.4上汽分公司的报价目前国际上的价格整车制造商的目标价格**价格差距上汽的许多配件企业在主要出口产品上缺乏成本竞争力31%汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能与全球整车制造商的要求还存在着明显的质量差距 资料来源：工厂参观；专家访谈;麦肯锡分析2举例质量水平ppm（汇众刹车盘）目前水平目标水平国际最佳做法差距潜在改善杠杆加强生产和质量流程改善在线自动化质量控制采用系统化的解决问题工具来分析根本原因，确保质量始终如一~200180~50按ppm值的企业分布（百分比）90年代早期目前>1,000400–1,000100–400<10002040050100>90整车制造商的目标：没有一家供应商超过200ppm！！>1,000400–1,000100–400<100按ppm值的企业分布（百分比）欧洲汽车供应商的质量业绩发展汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能上汽零配件企业的交货业绩和客户服务也落后于全球最佳厂商 * SILS=供应商排序 ** CSE=客户服务工程师 资料来源：专家访谈，文献检索，麦肯锡分析举例>9883准时交货订单百分比领先企业中等企业上汽下属企业北美的配送服务设施德尔福中国万向上汽地区配送中心SILS*中心回应询价所需天数日本德尔福中国上汽下属企业北美的售后服务能力德尔福中国万向上汽工程小组CSE**?10~1515~20

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??3汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能目前的产能限制阻碍了配件出口的增长9687缺乏必要产能没有充分利用目前的产能领先企业中等企业上汽下属企业?废品率返工率计划外维修比例~4.0%~3.0%~45%整体设备效率4 资料来源：上汽访谈“我们的零部件的产能是跟着整车发展的，相对要小一些。因此有一些零部件的产能不能满足出口产量的要求”“供求有一个错位：我们的强项，他们不买；他们想买的，不是我们的强项”“产能需求也有一个错位：我们有富裕产能，他们不需要；他们需要的，我们没有富裕产能”举例汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能上汽还应该理顺组织架构和建立激励机制支持配件出口的增长存在问题有关的内部访谈摘要缺乏明确的配件出口业务增长战略和实施方案职责不明，集团及下属公司的配件出口业务管理流程不完善缺乏激励和动力 资料来源：上汽访谈；麦肯锡分析5“从集团到下属公司都没有针对出口职责的组织架构。”“上汽59家的合资企业出口受合资外方的限制。例如GKN在全球的40几家的企业都吃不饱。”“不是所有企业的领导都愿意出口，出口的努力要付出大得多。”“奖罚不明确，做好做坏一个样。”汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能上汽应该立即采取措施使零配件企业的生产运营达到卓越水平，使配件出口业务成为一个主要的、能长期发展的业务目前1-3年5年卓越生产运营世界级的供应商供应链整合关键举措成功的定义使组织架构、流程和激励机制保持一致以支持配件出口增长在各配件业务推出跨年度的运营转型方案/措施运营业绩持续达到国际客户的要求，并达到世界级的供应商的水平，如，缺陷ppm<100，OTIF>98%，具备成本竞争力建立持续改善的思维方式、能力、势头以追求完美把运营的改善工作扩大到进、出供应链以进一步降低成本、提高质量、缩短交货周期、提高及时完整（OTIF）交货表现继续改进交货表现，努力达到客户期望（你永远无法完全达到！）从产品开发到最终产品交货与全球整车制造商实现无缝集成运营业绩持续达到甚至超过国际客户的要求，并达到世界级的供应商的水平在今后的三年内，配件出口迅速增长（如，年递增率达30%-50%）成为全球整车制造商的供应商选择配件出口继续快速增长（如，年递增率达30%-50%），并且年销售额超过10亿美元初步，供讨论汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能议程零配件出口面临的机遇和挑战汽车零部件和机械备件生产运营变革的成功案例分析上汽集团零部件企业生产运营变革的方法建议汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能2001年推出了以精益生产为基础的生产运营转型英国汽车产品（AP）企业精益转型的成功案例公司概况AP集团：为整车制造厂和售后市场备件分销商提供离合器产品销售额3亿美元，2000名员工，14个工厂主要客户：Rover、本田、BMW、德尔福、Unipart

资料来源：APaccounts；与首席运营官的访谈APLeamington工厂180名员工，年营业额2300万英镑长期以来经营不断下降，现在已经开始背离股东价值——投资资本回报率为负两年前出售了品牌和分销网络汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能AP的业务状况要求立即实行变革生产运营面临的挑战提高生产率压缩生产周期，提高交货可靠性降低库存股东的期望客户要求持续的成本下降生产总周期短于一周100%OTIF*保持高质量*OTIF=”及时，完整“交货业绩资料来源：AP业务计划；2000年帐户-27%20%2000-8%4%2000目标目标平均库存天数税前投资资本回报率运营利润率2000目标汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能M.R.P.外壳膜片弹簧盖板扇形板连接板轴套进入商品压力板压力板压力板外壳总成主动片总成车盖组件外壳总成驱动盘组件主动片总成包装生产线1生产线2Lines3-5客户项目小组进行了详尽的诊断并确定了生产系统重新设计和改进的机遇生产计划供应商生产计划生产总周期12天1天4天21天2天1天1天43天20天工厂包装是完全独立的工序在制品数量多，交货时间长经常发生零部件短缺计划功能失控对两种主要的离合器部件分别进行计划和生产多个地点积压大量零部件库存汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能项目小组重新设计了生产系统，实施了五项主要变革，把生产系统从“推动”系统变为“拉动”系统外壳膜片弹簧盖板扇形板连接板轴套压力板外壳总成主动片总成包装FIFOFIFOFIFO平衡板客户供应商生产计划生产总周期4天1天工厂与供应商合作建立超市拉动系统建立超市，拉动上游工序生产设计单件流以提高效率把包装工序整合到生产流程中采用平衡排产使生产变得平稳汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能在流程之间建立“超市”型拉动系统可以有效地降低库存，并避免缺料超市信息流控制之前之后MRP“推动”看板“拉动”存货组织多个仓储地点单一的生产线边上的存放点……并通过下列措施改善材料流：可控制“先进先出”（FIFO）货位单件流工作单元在线包装受控制的材料存放点交换容器的材料供应确定每种零部件的库存水平采用看板作为拉信号根据实际消耗进行补偿库存水平可以看得见并可以控制每种零部件只有一个存放地点靠近生产线——减少浪费改进库存准确性对材料短缺能够快速反应好处汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能此外，AP根据生产流程步骤改进了布局和工位平衡，以提高生产率装配单元举例布局之前之后动作浪费工位平衡64352562TaktTime=65s646554工位工作量失衡工作量平衡顺畅的流动汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能在每个工位建立起标准化操作和业绩管理体系，以支持持续改进标准化操作Text标准化操作文件展示标准举例业绩管理体系每周业绩跟踪小时业绩跟踪实时状态指标装配单元举例汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能“魔法”对订单处理流程进行简化和标准化，以缩短生产周期信息流之前订单到达计划员输入订单MRP确定到期日打印MRP报告人工确认计划MRP更新1周½周1周½周3周之后订单到达文员输入订单MRP自动确定1小时11小时12小时减少用时98%汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能AP通过实施精益生产在运营业绩方面实现了大步跃进，从而更好地满足了客户需求+86%9.818.2之前之后生产率零件/人/小时-61%331130之前之后库存千英镑632-97%之前之后生产总周期汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能生产运营组织和支持功能也得到强化，以支持持续改进组织结构新物料员的任务重点工人角色与责任能力培养变革促进者培训精益意识培训

业绩管理结构化的项目管理关键业绩指标分级分解体系汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能改进工作在净盈利方面产生了实际效果，促进了AP满足股东的期望税前投资资本回报率运营利润率平均库存天数-27%911200020022001目标20-8%222000200220014目标29241520002001200215目标根据客户拉动重新设计生产体系使用均衡生产在总装中使用单件流，将包装纳入生产流程建立在制品超市以拉动上游流程建立原材料超市以拉动供应商并且，改进流程中的布局和工位平衡建立标准化操作和业绩管理对订单处理进行简化和标准化2001年采取的关键行动汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能印度机器备件制造商需要大大改进营运业绩，以满足客户要求，达到财务目标公司概况印度最大一家发电公司的发动机制造业务单元，年营业额2.50亿美元发动机备件单元拥有约~20,000个存储货位，受到库存过高、经常缺货和交货周期过长等问题的困扰，以至无法满足客户要求运营挑战订单处理周期（日）库存水平（日）4521目前目标服务水平（缺货率）%目前目标目前目标汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能项目小组对供应链进行了全面重新设计，以显著提高运营和财务业绩设计涉及100种部件占总销售额10%的端到端供应链试点范围围绕客户极限点重新设计区别化的服务水平重新设计供应链关键流程，包括预测、采购、订单处理和运输调整组织结构，建立起对供应链的有效领导供应链重新设计关键行动汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能供应链的重新设计包括三大要素重新设计的总体步骤要素制定供应链蓝图了解各成分类别的客户准时交货点围绕客户准时交货点确定目标服务水平设计能满足客户和股东要求的未来状态价值链设计关键供应链流程设计关键供应链流程–预测、采购、订单处理和发货确定IT支持要求设计组织机构和支持体系勾画关键业绩指标组织要求制定供应链改进实施计划123汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能客户准时交货点推动供应链蓝图的制定配送（部分供应链）举例库存节点客户/服务工程师研讨会发现……库存节点和配送系统重新设计……客户准时交货点将由以下因素满足……主要发现–准时交货点A&C类部件需要现货库存B&D类部件的计划需求(80%)可以提前7-15天订货B&D类部件的紧急需求(20%)要求在2天内交货。客户愿意支付额外快运费其他发现尽量减小经销商的定单变动减少官僚作风/延期付款，尤其对于紧急订单，更是如此+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++A和C类部件的节点B和D类部件的节点+1汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能新设计的供应链流程解决了目前关键问题的根本原因领域根源新设计是如何解决的预测准确性无有效程序推测范围不准确（即依据每月价值进行预测）无有效衡量标准化的工具和流程输入的数据是每名经销商每周实际销售的零部件数量直接与采购计划连接明确的关键业绩指标采购准确性无有效程序交货周期时间波动大根据预测（A、B、C）或实际消耗建立明确的流程与供应商签署有关交货周期时间和交货日期的协议订单处理准确性缺乏准则供应商供货延误满足突破点的新标准A和C类部件每周补货B和D类部件根据订单采购及发货由于加强了对供应商业绩的监督，采购流程得到了强化发货准确性发货处理时间波动运输时的延误标准的发货规则制定了发货计划与第3方物流服务提供商签署了运输服务水平协议2汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能供应链将对每类零部件作区别对待部件类别供应商

经销商

专业经销商

服务站客户预测销售/订单采购计划采购出货数量/库存数据/订单发货A&CDB订货/发货自动订货根据对目标库存的补充发货在2或7天内对订单进行订货和出货在2或7天内对订单进行订货和出货采购计划/采购依据以下因素制定采购计划预测库存标准依据纯粹补货进行采购，满足目标库存水平依据以下因素制定采购计划预测库存标准预测根据每周出货数量数据预测总体水平没有每周预测将年度参考预测交给供应商根据每周出货数量数据预测总体水平2汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能试点阶段在供应链各关键环节配置了人员，并建立起了今后的供应链管理组织架构供应链项目负责人预测、计划、订单受理、发货采购销售和客户管理（经销商）IT支持3零部件供应链负责人集中计划职能集中仓储职能库存管理预测采购验货/收货/入库发货计划订单处理包装成套化发货首席执行官售后服务RECON出货管理财务人力资源法务和行政试点项目组织架构创建了供应链管理组织架构汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能项目小组建立了关键业绩指标，衡量供应链业绩以保持持续改进指标衡量CLIPs*预测准确性预测–销售CLIP预测–采购计划CLIP采购–采购计划CLIP录入订单–发货计划CLIP库存周转率年平均销售成本除以平均库存库存总价值在库总库存未履行订单各客户群未履行订单总数，按价值和品项划分责任人采购准确性CDSS订单受理准确性发货计划–发货CLIP

发货准确性服务水平一次通过率–具体到期（B和D零部件）零库存百分比（只适用可库存零部件）流失/延期的销售，按经销商/经销店地址分时间安排每周每月每月每季度每月每月每月ShirishKarandikarKishoreBhedaNirmalPatilPrakashJatkarSampatHarpaleSampatHarpale,MadanPatilMadanPatilSampatHarpale,VinayakGadre3*CLIP（项目完成业绩）–一种用于按照承诺衡量各项目实际业绩的“输入标准”汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能 * 基线按每月平均业绩计算 ** 每周平均业绩453021服务水平（经销商面临A和C零部件缺货的百分比）天%天重新设计和初步实施后，公司运营业绩获得了大幅改进，运营利润提高了30%基线*迄今业绩**目标库存水平订货完成周期（经销商开始订货到收到货的时间）25253086运营利润提高30%汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能议程零配件出口面临的机遇和挑战汽车零部件和机械备件生产运营变革的成功案例分析上汽集团零部件企业生产运营变革的方法建议汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能上汽应该着手在配件企业实施生产运营的变革，使其生产运营达到世界先进水平综合生产运营变革的主要内容根据客户需求和股东期望建立生产运营方面的远景目标12建立生产运营系统，发现并解决业务问题以实现近期利润成效2.1解决问题的方法和工具在整个组织内使用系统的方法针对各类问题的工具组合2.2在各主要方面的专业知识，如：精益生产供应链管理6西格玛质量管理3建立支持并保持变革成效的管理系统3.1组织支持领导3.2改进体系4心态和行为决定改进成效的可持续性指明目标积极、长期的参与高级管理层行动上的统一业绩管理指标与财务紧密挂钩，且层层下达至基层严格的奖惩制度人才、技能的开发组织各层次上的培训和人才管理组织各层次，尤其是一线人员切实了解变革，赞同改革方案设计举措之实施方案项目的优先排序精干的集中调控小组资源集中选择最佳人员职业发展道路明晰特殊培训方案支持项目管理能力跟踪并汇报指标完成情况共享知识未来可持续发展业绩当前业绩汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能转型工作从建立一个明确的生产运营目标入手并将业务战略和生产运营改善需求相挂钩“以制定明确的运营战略作为改革之切入点”1.3生产战略界定未来实现客户目标的生产运营系统“推”与“拉”的权衡工厂的配置外包技术方案其它1.2明确了解客户的需求对客户的价值产品的特性服务要求交易界面生产流程界面其它1.5确保整个组织统一行动的沟通计划沟通的必要性沟通的最终成效如何实现沟通沟通工作中的职责和角色1.1公司的总体战略方向市场、产品和客户成本领先者、质量最优者以及产品面市最快者三者的取舍其它“万事开头难” -Plato1.4确定改革方案（从当前的运营系统转型为未来可持续发展的运营系统）进展的速度和成效改革的终极目标改革的主要组成改革的重点1汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能在生产运营体系中系统地应用标准流程、工具和技术等来解决业务问题2.3.引入专业知识具体领域内的专业知识职能方面的专业知识2.5.培养领先的从业者并很好地加以利用“合适的工具与对口的专业知识”SixSigmaBlackBelts（6西格玛黑带学说）精益专家2.2.应用强有力的、全面的工具分析工具Clean&CheckFMEASMED5S其它系统解决方案维护质量标准化工作目视管理MT0060Aug2702PerformancelevelsOrganizationstructureEquipmentmaintenancestrategyAutonomousmaintenance•Autonomousteamsfullyresponsibleforequipmentmaintenance•Maintenancestrategyisinplacewithexcellentresults•Maintenancepreven-tionisthemainfocus•Workersareflexibletoworkindifferent领域s•Teamleaderconceptisfullyinuse•PurchasingofequipmentisbasedonLCCtime,changeovertime,maintainability,reliability•Orgboundariescrossedoften•Spanofcontrolisverygood•Lifecyclecostsarepartofpurchasingdecision•Alldepartmentsareinvolvedinpurchasingprocess•Maintenancesystemexistswithgoodresults•Diagnostictoolsareintroduced•OPstrainedinbasicmainte-nanceskills•Equipmenthashighlevelofmaintainability•Organizationalstructureclear•Fewclassificationsexist•Modellifecyclecostequipmentexists•OEEisimprovingfastinramp-up•Standardizedpartslistiswidelyused•Machinehistoryispartlyavailable•Criticalityofpartsisunderstood•OPsnotinvolvedinmaintenancetasks•Nocleanandcheckactivity•Noclearmaintenancestrategyexists•Breakdownmaintenancewidelyused•Organizationalstructureunclear•Largenumberofclassifications•Staffingweakonshifts•Newequipmentpurchasingisbasedoninitialcostandtechnicalspecifications•OPs*performallchecksandsmallrepairs•StandardsinplaceandmaintainedLevel4ExpertEarlyequipmentmanagement•Maintenanceisinvolvedinpurchasingofnewequipment•LCCisdefined•Standardizationhasbe.g.,un•Spanofcontrolmanageable•Staffingisappliedwellacrossshifts•Cleaning,checking,andlubricatingareperformedbyOPs•Machinehistoryisrecordedandanalyzed•StrategyformajorequipmentisinplaceLevel5DistinctiveLevel3AdvancedLevel2IntermediateLevel1BasicMaintenanceProcurement2.4.明确“优秀”之定义：能力实施方案“创造就在于破坏已有的规律，然后以新的角度重新审视” -无名人士2.1.采用严格、系统的问题解决方法DMAICPDCA6-Step2汽车零部件业务的世界级生产运营水平和持续改进的能高级管理层的承诺以及业绩管理体系的应用双管齐下，才能真正实现运营上的可持续改进“没有目标就很难大胆地前进-VinceLombardi32ProcessingrevenueProcessingrevenueWetmill/ACcontributionWetmill/ACcontributionProcessingcontributionProcessingcontributionThrough-putThrough-putPricePrice+RoastercontributionRoastercontributionVariablecosts($/t)Variablecosts($/t)FixedcostsFixedcostsCashcostCashcost–TonsperhourTonsperhourAvailabilityAvailabilityRecoveryRecoveryGradeGradeElectricityElectricityConsum-ablesConsum-ablesGashandlingGashandlingOtherOtherLabourLabourMtcepartsMtcepartsOtherOtherOpenpitcostsOpenpitcostsU/GcostsU/GcostsOthercostsOthercostsCapitalchargeCapitalchargeMineEPMineEP–