梵尼视觉公司绩效考核方案的设计

梵尼视觉公司绩效考核方案的设计南通大学商学院本科毕业论文PAGE第16页共17页目录摘要 1Abstract 2一、绩效考核理论概述 4(一)绩效考核的含义和特点 4(二)研究绩效考核的意义 5(三)绩效考核常用的方法 6二、梵尼视觉公司绩效考核的现状 8(一)梵尼视觉公司概况 8(二)梵尼视觉公司绩效考核体系现状分析 8三、梵尼视觉公司绩效考核方案的再设计 11(一)绩效考核对象分析 11(二)绩效考核指标权重的确定 13(三)绩效考核周期及流程 18(四)绩效考核结果的统计 19(五)绩效考核结果的应用 21(六)考核结果反馈以及绩效沟通 24四、绩效考核体系的运行保障 25（一）加强绩效考核的组织领导. 25（二）加大培训与宣传力度 25（三）树立科学的绩效考核理念 25（四）强化绩效考核制度建设 26结语 26参考文献 27附录A梵尼视觉公司调查问卷 30附录B面谈记录表 32摘要随着中国加入WTO以及改革开放的深入发展，私营企业犹如雨后春笋般地遍布神舟大地，但是其生存状况与竞争能力的不足使得私营企业管理者认识到人力资源管理是企业竞争优势的核心；绩效考核作为绩效管理的重要环节，是增强企业凝聚力、树立团队意识、持续改进员工绩效的有力工具；是企业实现其战略目标、战略体系的过程进行控制的一种重要机制。本文对梵尼视觉设计公司现行的绩效考核方案进行剖析，对其存在的考核体系不完善、考核目标不明确、考核结果没有被充分应用等问题作了分析，并运用统计分析和实证研究相结合的研究方法，结合关键绩效指标技术，对该公司的绩效考核方案就考核指标、考核结果等方面进行了再设计。以便对公司员工的绩效进行客观公正的评价，激励员工改善绩效，促进企业的业绩提升，同时使企业的人力资源管理更加完善。关键词：绩效考核,层次分析法,关键绩效AbstractWithchina’sentryintoWTOandChina’sreformandopening-uppolicy,theprivateenterprisesspringuplikemushroomthroughoutthewholecountry.ButtheirinsufficiencyinthesurvivalstatusandcompetitioncompetencymakesprivatesectormanagersrealizethatHRMisthecorefortheircompetition.Asthekeyofhumanresourcesmanagement,performanceappraisalisaforcefultooltoenhanceteamspirit,establishteam-workconsciousnessandimproveperformance;itisalsoanimportantmechanismtofinalizetheirstrategicobjectivesandenhancingteamfitness.ThispaperstudiestheperformanceappraisalofFNVisionDesignCompanywhichexistsmanyproblemssuchas:imperfectsystemofevaluation,unclearassessmentgoal;wereinsufficientappliedresultsoftheexamandsoforth.Accordingtothecompany'sexistingassessmentprogram,italsoanalyzesandsolvesquestionsbystatisticsanalysisaswellasdemonstrationstudy.BesidesthetechniquesofManagementbyObjectivesandKeyperformanceindicatorareappliedtoredesignthecompany'sperformanceappraisal.Theobjectiveofredesignedperformanceappraisalistomakeafairassessmentonallemployees,andtomotivateanddevelopthem.Thenorganizationperformanceandqualityofhumanresourcesmanagementwillbeimprovedaccordingly.Keywords:performanceappraisal,AHP,KPI随着中国加入WTO以及改革开放的深入发展，私营企业犹如雨后春笋般地遍布神舟大地，它们在经历了数年市场风雨的洗礼，已经有了一定的企业规模，初步站稳了脚跟，渡过了最初艰难的创业期，开始步入快速发展的轨道。此时，他们虽然在资金上、人员上都有了一定的基础与规模，但是高速的扩张往往受到原始粗放的管理方式的制约。根据最近调查报告显示70%私营企业在经营的中后期都难免濒临破产，它们都存在着相同或相似的管理问题和生存现状。随着私营企业规范管理意识的增长和科学管理水平的日益提高，管理者开始认识到绩效考核在改善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面的重要性。一、绩效考核理论概述(一)绩效考核的含义和特点关于绩效的定义有多种，一般指员工通过努力所取得的工作结果，包括工作效率、行为，及此行为对组织战略目标实现的影响程度。绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考核也称绩效评价，对员工现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业对员工采取什么样的绩效考核方法，其最终目的都是通过对绩效考核结果的综合运用，来推动员工为企业创造更大的价值。绩效考核主要有以下特点：全面性，指涉及到企业的发展战略、组织架构、人力资源管理、经营管理等等；指向性，它的出发点和终点就是企业的整体绩效，是为了使企业更好的生存和发展；层次性和针对性，不同的岗位、不同的部门和不同的行业对绩效考核的标准、方式和内容是不同的；时限性，它要求在一段时间以内，对考核做出明确的结论；过程性，绩效考核是一个过程，不是简单的行为，它是由诸多步骤共同组合而成的行为的集合。参考董月娇：《T公司员工绩效考评方案的研究与再设计》，大连理工大学，2006年11月，第4页-第5页(二)研究绩效考核的意义1、提高组织的生产率和竞争力一个科学的绩效考核体系以及客观有效的执行，不仅能够提高组织的生产率，而且能够提高组织的竞争力。科学的绩效考核体系为员工提供一个公平公正的竞争平台，员工能够发挥自己应有的水平，得到应有的评价，拿到应有的报酬，获得恰当的晋升，从而形成良性的循环，这样组织的生产率和竞争力在无形中得到提升。2、作为人事决策的指标绩效考核为任免等人事决策提供依据。全面、严格的绩效考核结果，客观上反映了员工的工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等，这些信息是决定员工晋升、降职、轮换、岗位调配的最客观的依据。3、有助于更好地进行员工管理有效的绩效考核体系是组织和员工不断沟通的过程，在这一过程中，员工能够不断地了解组织对他的期望是什么，更清楚地知道他们的职责是什么，这样员工就能积极主动而且更有效地完成工作；组织能够随时了解员工的工作活动，避免可能影响绩效的因素发生。有效的绩效考核体系不仅在于能够及时发现员工存在的绩效问题，更重要的是能够发现导致绩效不好的原因所在，以便采取措施帮助员工改善绩效，从而对员工进行有效的管理。(三)绩效考核常用的方法目前私营企业绩效考核大多采取以下几种考核方法:1、关键绩效指标，是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、提取、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标法，是把企业战略目标分解为工作和行为目标的工具。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。2、平衡记分卡(BSC):哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴体系有限公司的CEO戴维·诺顿1992年提出的平衡记分卡((BalancedScoreCard,缩写为BSC)是一种系统的绩效考核技术。主要从财务、顾客、内部业务以及创新与学习等四个角度来关注企业的绩效考核体系。3、360度考核法:又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。主要是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。360°考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供分值等级（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价这些出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者是二者的综合。4关键事件法:由J.C.Flannagan于1954年提出的，“将绩效考核的注意力集中在那些有效从事一项工作的工作的关键行为上，也就是说，考核者记录下员工的哪些行为是特别有效的和无效的。这里的关键是描述的重点必须是具体的行为，而不是定义模糊的人格特质。关键事件法可以为员工提供丰富的行为榜样，让员工知道哪些行为是符合要求的哪些行为是需要改进的。”StephenP.Robbins:《OrganizationalBehavior》第501页-502页StephenP.Robbins:《OrganizationalBehavior》第501页-502页二、梵尼视觉公司绩效考核的现状(一)梵尼视觉公司概况梵尼视觉设计公司是南京一家以户外广告为主营业务的私营企业，成立于1990年，是近年来逐步发展壮大起来的，2000年的时候南京市场占有率曾名列前茅，直系下属单位5家，公司总人数100人，管理人员30人，2006年年产值500万元，是南京小有名气的广告设计公司。随着公司的正规化发展以及市场竞争的激烈，同时考虑到公司的经营现状以及未来的发展前景，公司的董事会经研究决定开始逐渐引用先进科学的管理方法和手段，并取得了良好的效果。目前，公司在媒体管理、财务管理、业务管理中都领先于同行业企业。(二)梵尼视觉公司绩效考核体系现状分析由于人力资源管理决策缺乏科学性，该公司绩效考核还一直运用传统的模式，不能够发挥其应有的作用，也造成了很多的负面影响，2005年人员的流动率达到45%。总公司要求各分公司要依照地方法律法规和实际情况，建立健全员工的绩效考核方案，使之科学、合理、有效。因此，梵尼视觉设计公司在总经理的倡导和行政及人力资源部的组织下，开展了很多有关绩效考核方面的培训，并多次召开总监级以上会议，探讨可行的措施和方法，并建立了一套考核方案（即：现行的考核方案）。该方案减少了员工的流动性，也加强了员工方面的激励性，但是它过多的强调了任务业绩，忽视了对员工的能力和相关绩效的考核，考核指标不够全面、考核标准不够明确、考核周期不够合理、考核沟通和反馈欠缺、考核结果没有被充分的应用。因此，需要结合该公司的实际情况，运用绩效考核的管理理论，对现行的绩效考核进行研究和再设计，从而促进企业的可持续健康发展，同时为其它私营企业的绩效考核提供参考和借鉴。1、梵尼视觉公司在绩效考核方面存在的主要问题（1）观念上，由于其自身的特点，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出“为考核而考核”。一提到绩效考核，公司的不少员工首先想到的就是每年一度的例行公事。再者，梵尼视觉设计公司内部缺少规范化的管理流程，考核的随意性很大。（2）制度上，公司的考核指标体系没有建立，绩效考核标准不明确。在实践中，梵尼视觉设计公司的绩效考核往往没有明确具体的指标体系，随意性很大。有些考核工具看起来似乎很公正，但它可能会导致员工的不满以及不公平的待遇。同时，计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底能否完成多凭运气。由于不确定因素太多，难以进行正确的考核。（3）操作上，由于信息不对称，考核之前员工对考核的内容和过程并不了解；考核之后员工不知道考核的结果如何。为了使考核能够尽量客观化，片面地追求细化和工作量，以反映员工的真实水平；考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。考核工作成了一件劳心费力的琐事，久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。（4）在考核结果上,绩效考核并没有起到提高员工绩效，改进工作效率作用，而且还加大了管理者的工作，从而让考核工作成为一件让管理者徒劳而对员工无益的工作。2、分析及解决问题的思路该公司之所以出现以上种种问题，其主要原因是该公司没有一个系统的绩效考核体系，再加上领导的不重视，以及操作和技术上的不规范。对此，本文依据人力资源管理的相关理论结合该公司的实际情况，运用层次分析法以及关键绩效技术对该公司的现行绩效考核方案进行再设计。三、梵尼视觉公司绩效考核方案的再设计(一)绩效考核对象分析由于该公司原先的考核方案中的考核对象是不分类别的，所有的员工、经理都是一个考核标准并且考核的内容基本上相似，许多关键的考核指标没有设立，以至于员工工作积极性不高甚至出现了消极怠工的现象。为此，需要重新划分考核对象，公司的所有员工(总经理和财务部门人员除外)均属考绩对象。考绩对象依据其所担负的不同的职责划分，具体划分情况见表3-1、表3-2所示。表3-1：考核对象划分表职层划分标准划分范围高层负责公司的战略策划以及目标远景的制定；监督其他部门经理开展日常工作；公司总经理，董事会中层担负指导整个部门工作，参与公司某专业领域的规划设计和改进；在本部门内拥有广泛职权，承担本部门的业绩任务；指导下属的职业生涯设计培养其专长与技能。公司部门经理基层认真完成岗位工作，执行公司有关标准公司员工根据考绩对象工作的不同性质来划分，具体划分情况如下图所示:表3-2：考核对象划分表职类划分标准划分范围管理类日常工作以公司经营，管理，决策为主公司部门经理营销类日常工作以开发市场，销售，顾客服务，提供市场信息为主业务部员工设计类日常工作以产品的设计策划为主设计类员工……………(二)绩效考核指标权重的确定确定权重的方法，常见的有以下两种：1、德尔菲法（又称专家咨询法）德尔菲法是美国兰德公司于1964年首先用于技术预测的。它是请专家“背靠背”反复填写对权重设立的意见，不断反馈信息以期专家意见趋于一致，得出一个较为合理的权重分配方案。此方法避免了权威、职称、职务、口才以及人数优势对权重的干扰，集中了大多数人的意见。缺陷是最后不再考虑少数人的意见，容易失去一部分信息，同时也缺乏科学的检验手段。2、层次分析法层次分析法是一种多目标决策方法。首先，把绩效考核目标分解为一个多级指标，在同一层次上根据斯塔的相对重要性等级表（见表3-3），列出两两比较距阵，按照下式计算出每项指标的相对优先权权重：表3-3：斯塔相对重要性等级表相对重要程度定义说明1同等重要两者对所属考核目标贡献相等3略为重要据经验一个比另一个考核结果稍为重要5基本重要或高度重要据经验一个比另一个考核结果更为重要7确实重要一个比另一个考核结果更为重要，其优势已被实践证明9绝对重要明显重要程度可以断言为最高2，4，6，8以上两相邻程度的中间值需要折中时采用nnWi=1/n∑(aij/∑aij)i=1j=1Wi该项典型型指标（目标）的权重；n标准体系中系数指标的人数；i行号；j列号；aij相对重要性等级。层次分析法把专家的经验认识和理性的分析结合了起来，并且两两对比分析的直接比较法，使比较过程中的不确定因素得到很大程度的降低。参考肖鸣政，MarkCook：《人员素质测评》，高等教育出版社，第139页为了使绩效考核指标的权重更加趋于科学性，因此，本文主要采取层次分析法以该公司的管理人员为例，来确定其指标的权重：设该公司的管理人员有A,B,C三个指标(A=相关绩效，B=能力绩效，C=岗位绩效)，要确定A,B,C各自的权重，根据斯塔相对重要性等级表，将考核指标两两比较，按照前表3-3规定的标度定量化，并写成距阵形式，如下表3-4所示。表3-4：考核权重确定一览表指标权重指标ABCWiA11/31/412%B311/232%C42156%n∑aijj=1810/37/4上表中权重分配的具体方法是，A与B相比较，若认为B比A略为重要，则在B行A列交叉处给B标3，在A行B列交叉处给A标上1/3；A与C相比较，若认为C比A稍微基本重要，则在C行A列交叉处给C标上4，在A行C列交叉处给A标上1/4；若认为C比B稍微重要，则在C行B列处给C标上2，在B行C列交叉处给B标上1/2，得到表3-4A,B,C三行的三列的交叉处的数据。然后按列求和，得到n∑aij,分别为8,10/3,7/4，然后按照公式：j=1nnWi=1/n∑(aij/∑aij)i=1j=1求各指标的权重：WA=1/3*（1/8+1/3/10/3+1/4/7/4）=12%WB=1/3*（3/8+3/10+2/7）=32%WC=1/3*（4/8+3/5+4/7）=56%n且∑Wi=100%j=1这样，分别得到该公司的管理人员的一级指标的权重即相关绩效的权重为:12%,能力绩效的权重为:32%,岗位绩效的权重为:56%。然后重复这个过程得到二级指标和三级指标的权重，最后得到该公司管理人员的权重分配表，如下表3-5：表3-5：权重分配表(考核对象：管理人员)一级指标权重二级指标权重三级指标考核等级及赋分考核人员权重一等二等三等四等五等岗位绩效56%工作完成情况38%1.科学决策能力108642董事会21%2.综合分析能力108642董事会11%3.工作完成状况108642人力资源部6%下属行为管理18%4.领导与管理能力108642人力资源部12%5.事件处理能力108642人力资源部6%能力绩效32%专业能力22%6.专业知识108642人力资源部11%7.专业技能108642人力资源部11%社会能力10%8.人际交往能力108642人力资源部10%相关绩效12%工作经验10%9.工作经历108642人力资源部10%工作作风2%10.性格,开拓性108642人力资源部2%(三)绩效考核周期及流程该公司的现行考核周期是以年为周期的，考核时间也不固定，并且没有一个稳定的考核流程。各个部门的考核指标也不一样，公司只在部门内部进行考核，这样会导致不公平的现象产生，而且也不利于公司统一管理。因此，需要结合该公司的实际情况设计出一个符合该公司特点的考核流程。本人认为该公司的考核周期以月和季度考核为宜，考核流程如图3-1，这样便于公司统一标准，统一考核。财务数据岗位考核数据收集结果统计运用改进考核反馈能力考核工作日志相关考核图3-1绩效考核流程(四)绩效考核的统计结果该公司现行的绩效考核结果是用优秀，良好，中等，合格，不合格来统计的，做了定性的分析，但是没有做定量的分析，加上人情味方面的原因操作起来也不容易，考核结果往往难以令员工信服，为了使结果更趋科学性，考核结果用0-100分的量化形式表现。考核评分一般分为四个等级，每一等级含义如下:表3-6：考核统计结果等级标准具体表现优秀员工90分以上工作绩效始终超越本职位常规标准要求通常有下列表现:在时间、数量、质量、部门或个人管理方面超出规定的标准；得到客户及其他员工的高度好评；具有超越本职位常规标准要求的能力。良好员工80-89分工作绩效经常超出本职位常规标准要求。通常具有下列表现:经常在时间、数量、质量、部门或个人管理方面超出规定的标准；得到客户及其他员工的满意评价；具有略高于本职位常规标准要求的能力。合格员工60-79分工作绩效基本维持或偶尔超出本职位常规标准要求通常具有下列表现:基本上在时间、数量、质量、成本控制、部门或个人管理方面达到规定的标准；基本没有客户及其他员工的不满意评价；基本达到本职位常规标准要求的能力水平。问题员工60分以下工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规工作标准要求。通常具有下列表现:偶尔有小的疏忽，基本上在时间、数量、质量、成本控制、部门或个人管理方面有时达不到规定的工作标准；偶尔有客户及其他员工的投诉发生；基本维持或略低于本职位常规标准要求的能力水平。(五)绩效考核结果的应用首先，员工绩效驱动的因素很多，不同维度及其组合显示的绩效信息，反映出员工在不同侧面的强弱优势和总体发展趋势，可以为不同的人力资源管理决策提供依据。下面通过一个简单的绩效分析模型进行说明。假定员工绩效考核包括态度、能力两个维度，下图所示：ACDB态度图3-2两维度绩效分析模型能力针对不同员工的绩效分析结果如表3-7所示：表3-7：考核结果运用员工能力态度管理措施A差好组织培训B好差加强沟通，积极争取C好好职位晋升D差差直接淘汰针对不同的考核结果及组合的分析，组织可以采取针对性的管理举措。这一方面提高了管理举措的针对性、管理的效率及效果；另一方面也节省了管理成本，促进了绩效管理与其他管理活动的衔接。其次，员工绩效的创造受到各种因素的影响，如能力、年龄、环境等。因此，某一时间点的绩效并不能完全反映员工的绩效状况，还需要从动态的角度分析员工的绩效趋势，从而采取针对性的管理措施，如图3-3所示：图3-3动态绩效分析模型参见赵祥宇：《如何让绩效管理发挥功能》，2005年11月9日对于A员工，虽然开始阶段的绩效不如D员工，但其绩效整体呈现上升的趋势，而D员工的绩效却在不断地下降。如果有晋升的机会，A员工的可能性自然更大些。对于B员工，虽然有时候绩效水平也很高，但很不稳定。绩效考核人员应深入分析其中存在的原因，短期内不宜作为晋升的对象。C员工绩效一直稳定在较低水平上，很大程度上是由于个人能力的原因，需要加强培训或转岗。(六)考核结果反馈以及绩效沟通为了更好的保证绩效考评实施的效果，达到绩效考评的目的，绩效沟通必不可少，为此，行政及人力资源部设定了如下步骤，以保证考评沟通的顺畅。（1）年初，应由总经理介绍公司年度经营目标以及各部门的目标。（2）然后，部门经理与部门员工进行一对一的沟通，明确部门对员工的绩效期望，双方就员工绩效目标达成一致。沟通结果形成文件并提交行政及人力资源部存档。（3）在考核周期内，由部门经理随时检查员工绩效状况，如发现员工绩效不理想，要对其进行监督和辅导，并形成文件提交行政及人力资源部存档。（4）考核周期末，考评成绩汇总后，下发各部门经理。由部门经理与其员工进行一对一沟通。考评结果得到认可后，由部门经理和员工签字确认。如部门经理或员工对考评结果有任何异议，在考评成绩下发3个工作日内提交行政及人力资源部，并由行政及人力资源部一一沟通。四、绩效考核体系的运行保障（一）加强绩效考核的组织领导高层领导的支持是使考核落到实处的关键。保持考核的公正性，需要公司总经理的倡导。考核结果的应用需要总经理的批示。因此，梵尼视觉设计公司的绩效考核需要总经理的大力支持，也需要公司员工的监督和建议。目前，梵尼视觉设计公司的总经理对绩效考核相当重视，在总经理的支持下，已经展开了相关工作。（二）加大培训与宣传工作人力资源部门应该加强公司绩效考核的宣传和培训工作。通过宣传，使员工对绩效考核系统的组成及各部分间的有机联系非常了解，而且对实施员工绩效考核方案的内在联系认识清楚。通过培训,使管理者制订出部属的工作要项和工作目标，了解员工绩效考核方法、流程和责任，提高沟通技巧，制订绩效改进计划，有效实施对部属的辅导等。（三）树立科学的绩效考核理念绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为。当前，梵尼视觉设计公司一些旧的观念和传统做法还未完全破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。（四）强化绩效考核制度建设只有从该公司的实际出发，努力探索一套科学、合理和完整的绩效考核制度，才能为公司赢得长期的发展优势。制定绩效考核制度，是将绩效考核体系设计的结果用制度化的措施稳定下来的重要环节，是巩固绩效考核体系设计成果、规范、督促公司员工认真执行的手段。结语在绩效考评方案设计时，要充分考虑绩效的多因性、多维性和动态性，即对人员监控的科学性与灵活性，对人员考评的激励性等将成为衡量人力资源管理工作质量的一个重要因素，而且对人员的使用、监控、考评、激励将更趋系统性。本文对绩效考评方案的研究和设计只是作了初步的探讨，在考评方案实际应用的过程中，尚待进一步的深入研究。但通过本人的努力，正逐步摸索出适应本企业发展的绩效考评方案，希望对同类企业能有所借鉴。参考文献[1]徐会军.中小企业员工绩效考评方法与运用研究[J].东营职业学院.2006(01):21-22；[2]尹传勇、王鹤、雷培莉.企业中绩效管理的现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