第6章-组织文化

第6章组织文化目录第1节组织文化概述第2节组织文化的描述与测量第3节组织文化建设目录第1节组织文化概述第2节组织文化的描述与测量第3节组织文化建设一、组织文化的内涵（一）组织文化的定义1）群体规范，在一个企业中的工作群体内部形成的规范；2）主导性价值观，包括类似于产品质量、价格领导者等组织中所信奉的核心价值观；3）游戏规则，为了在组织中生存而学习的游戏规则，例如一个新成员必须学会这种规则才能被接受；4）组织气候，组织成员在与外部人员进行接触过程中所传达的组织内部的风气和感情；5）思维习惯、心智模式、语言模式，包括组织成员共享的思维框架。一、组织文化的内涵（二）组织文化的特征独特性长期性可塑性意识性系统性导向性凝聚性一、组织文化的内涵（三）组织文化的结构——冰山模型人工制品：建筑物、装饰品、物质性产品等语言表达的行为：故事、演讲、笑话等非语言表达的行为：仪式、典礼等信仰认知情感行为规范显现的、可以观察到的部分隐藏的、无法观察到的部分一、组织文化的内涵（三）组织文化的结构——睡莲模型深层次的基本假设组织公开倡导的价值观组织文化的外在表露形式二、组织文化的功能（一）组织文化的正功能导向功能。组织文化可以使组织成员的思想、价值观、行为与组织的目标保持一致，从而确保组织目标的实现。凝聚功能。组织文化是一种黏合剂，它通过为组织成员提供言行举止的恰当标准，把整个组织聚合起来。约束功能。组织文化对组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范作用。激励功能。组织文化能够满足员工的多重需要，并对不合理的需要予以约束，使组织成员从内心产生高昂的情绪和奋发进取的精神。树立组织形象。组织文化是组织的个性，具有鲜明的特征，因此它起着划分界限的作用，使组织和其他组织区分开来。二、组织文化的功能（二）组织文化的负功能变革创新的障碍。面对变革和调整时，组织内部根深蒂固的文化就可能变成一种可怕的惯性，束缚组织的手脚和成员的思想，不敢或不愿创新或对组织进行变革，使组织难以适应变幻莫测的环境。多样化的障碍。当组织文化——特别是强文化——大大削弱了来自不同背景的人带给组织的独特优势时，它就成了组织发展的障碍。兼并和收购的障碍。不同组织的个性分明的组织文化，可能使得本可以整合的利益关系变得不可能。三、组织文化与组织氛围（一）相似之处两者都关注组织的总体工作氛围。它们都涉及组织的社会背景，都会影响组织成员的行为。在理论基础上，文化研究的根源来自于社会构成，氛围研究的根源来自于勒温的场理论。近期出现的大量研究开始对二者的理论基础进行交叉尝试。三、组织文化与组织氛围（二）不同之处从理论根源和学科基础上来看，组织氛围以应用心理学为背景，而组织文化以人类学和社会学为背景。在研究范式上，组织氛围研究采用唯理论的演绎式方法来了解知识，采取逻辑实证的分析态度，注重量化研究；而组织文化研究更多地采用自然论的做法，运用整体的个案研究。从定义上看，组织氛围的定义着重于组织成员对于组织环境的知觉，组织文化的定义则聚集于成员间共享的价值观。在深度上看，组织氛围关注的是组织的表层现象，而组织文化更注重深层的组织价值观以及建立在这些组织价值观基础上的假设。在广度上看，组织文化更关注组织发展，而组织氛围则更关注某一时间段内的组织。从研究取向上看，组织文化研究是对一个组织的特征进行描述，而组织氛围研究是通过组织间的对比来进行研究的。目录第1节组织文化概述第2节组织文化的描述与测量第3节组织文化建设一、库克等人的模型库克（Cooke）等人通过测量与组织成员所持有的共享的信念和价值观相关的行为规范和预期来探讨和评估组织文化，并且以“规范性信念”及“共享的行为预期”为核心概念，发展出了完整的组织文化量表（organizationalcultureinventory,OCI）。文化类型建设性文化进攻性文化防御性文化组织文化子维度人性化友好

成就自我实现反对权力竞争完美主义赞同常规依赖回避一、库克等人的模型建设性文化（constructiveculture）：即组织成员乐于与人互动，增进满足度的文化。进攻性文化（aggressiveculture）：即组织成员以强而有力的方式处理工作，以保护自身的地位和职务的文化。防御性文化（passiveculture）：即组织成员以不威胁自己安全的防御方式与他人互动的文化。二、奎因和卡梅隆的研究奎因和卡梅隆认为组织文化可以通过组织所信奉的价值观、主导性的领导方式、语言和符号、过程和惯例以及成功的定义方式来得到反映。他们在竞争价值观框架的基础上构建了组织文化评价量表（organizationalcultureassessmentinstrument，OCAI）。关注内部灵活性关注外部市场型层级型宗族型活力型稳定性二、奎因和卡梅隆的研究层级型文化：强调规则至上，凡事皆有规章可循，组织重视结构化与正规化，稳定与恒久是重要的观念，领导者以组织有良好的协调和效率为荣。宗族型文化：强调人际关系，组织就像一个大家庭，彼此帮忙，忠诚和传统是重要的价值观，重视人力资源开发所带来的长期利益、士气和凝聚力。市场型文化：强调工作导向及目标完成，重视市场及产品，对市场有敏锐的洞察力。活力型文化：强调创新与创业，组织比较松弛、非规范化，强调不断的成长和创新，鼓励个人主动创新并自由发挥。四、霍夫斯塔德的跨文化分析模型荷兰学者吉尔特·霍夫斯塔德从1968年开始对40个国家中为IBM公司工作的11.6万名员工进行了调查，以了解与工作有关的基本价值观和信念。起初他发现，管理者和员工在有关民族文化的五个维度上存在差异。权力距离：一个国家的人民对于机构和组织权力分配不平等这一事实的认可和接纳程度。个人主义和集体主义：个人主义指的是一个国家的人民喜欢以个体为单元活动而不是作为群体成员一分子进行活动的程度。集体主义则与个人主义相反。生活数量和生活质量：生活数量是人们看重积极进取、金钱及物质的获得与拥有以及竞争的程度。生活质量指人们重视关系，并对他人幸福表现出敏感和关心的程度。不确定性规避：一个国家的人民喜欢结构化而不是非结构化情境的程度。不确定性规避上得分高的国家，人们的焦虑水平更高，表现为更明显的紧张、压力和攻击性。长期导向和短期导向：生活在长期导向文化中的人们，总是想到未来。而短期导向的人们看重的是过去和现在，强调对传统的尊重以及社会义务的履行。目录第1节组织文化概述第2节组织文化的描述与测量第3节组织文化建设一、组织文化的形成组织文化通常在一定的生产经营环境中，为适应和促进组织的生存及发展，由少数人倡导与实践，经过较长时间的传播和规范整合而形成。创始人的经营理念组织的甄选等人力资源政策高级管理层的活动社会化组织文化一、组织文化的形成（一）创始人组织的创始人对组织早期文化影响巨大。组织文化的形成，常常与组织创始人的经营思想、工作风格和管理艺术，以及他们的个人品格、胆识和魄力直接相关。具体主要通过以下三种途径：首先，创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；其次，创始人对成员的思维方式和感受方式进行社会化；最后，创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励成员认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。一、组织文化的形成（二）制度化所谓组织文化的制度化，就是将组织倡导的价值观、理念转变为具有可操作性的管理制度的过程，制度化在组织文化的形成过程中发挥着重要的作用，具体来说表现在以下几个方面：组织制度具有精确性、稳定性和权威性的特点，它通过规范组织成员的行为方式来把企业文化的诸多成果巩固下来。组织制度的程序化过程可以体现和弘扬组织文化的核心价值观与信念，并以规章制度的形式将其具体化，从而为组织成员认识和掌握核心价值观与信念提供具体的标准。组织制度提供的奖惩标准可以引导组织成员接受和内化组织文化的核心价值观和信念等。一、组织文化的形成（三）从制度到习惯组织文化形成的关键在于要让文化从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面，要得到组织成员的理解和认同，转化为组织成员的日常工作行为，形成组织成员的习惯。对组织成员进行培训，让他们认识和接受组织文化。组织高层领导者信守组织的价值信念，并身体力行。树立榜样，进行典型引导。二、组织文化的维系与传承（二）制度化组织文化的维系（2）最高管理层的活动（3）社会化（1）甄选二、组织文化的维系与传承（二）组织文化的传承组织文化的传承组织对文化的灌输和强化成员对组织文化的学习树立模范或英雄人物，进行典型引导对组织文化进行反复宣传和强化通过组织领导者的示范进行强化健全规章制度，规范组织行