房地产招标采购管理及审计

房地产开发项目工程招标采购效果研究一、引言工程招标采购是工程项目建设中进行成本控制和选择优秀承包商主要手段，一直以来，工程招标采购在房地产项目开发中起着重要作用。特别是近年来，随着房地产调控的进行，房地产市场正逐步向以高性价比产品进行竞争的买方市场过渡，市场价值的理性回归使得各房地产开发商的竞争发展战略也随之发生重大转变，正逐步从产品差异化战略调整为以提高产品品质和有效降低成本为主的发展战略，而这一战略的转变也对其执行的主要手段——工程招标采购提出了更高的要求。工程招标采购的目标效果是通过竞争报价降低和锁定成本并确定优秀的承包商，而承包商的确定也意味着工程建设的质量和进度也随之大体锁定，因为，优秀的承包商一般都是施工技术经验丰富，管理成熟、市场信誉良好的某一工程建设领域的佼佼者，一经选定，工程竣工后的质量和进度都是可以预期的。但在实际操作中，这样的采购效果并不是总能够达到，从竣工后的反馈情况看（在排除非正常事件干扰的情况下），那些效果较差的招标采购项目――质量、进度达不到合同要求以及成本被突破，往往是在招投标采购的诸多环节上出现了问题，从而造成在成本锁定或是承包商的确定上出现了偏差所致。本文从工程实践出发，对影响招标采购效果的各因素进行逐一探讨，分析产生偏差的原因，并提出相应解决办法，从而达到提高工程招标采购效果的目的。二、提高工程招标采购效果的对策1、详尽而准确的技术标准详尽而准确的技术标准是提高工程招标采购效果的基础保证。房地产开发项目的工程发包体系上大多是总分包的方式，即工程的主体部分由土建安装总包单位中标承包，其它专业性较强的分包工程如铝合金门窗、外保温系统、干挂石材、防腐木工程等由建设方进行指定分包。由于土建安装总包项目在材料、人工、机械组成上较为透明和普遍，设计图纸就可充分表达招标的技术要求。而对于专业性很强、特别是采用非常规标准的分包工程，如果没有经过充分研究及深化设计，仅仅依靠设计院的建筑设计图纸，是不能准确而全面说明技术要求的，例如在铝合金门窗的设计图纸中，一般设计院仅能表现出设计的尺寸，其它方面则参考指定图集，但图纸和图集对于门窗的组成，如铝合金型材、玻璃、五金、填缝胶的规格、品牌要求、产地、等级等，则缺乏足够的说明，同时对于具体的连接节点也往往不够明确。如果在此基础上未经研究深化就进行投标报价，则会造成各投标单位按照不一致的技术标准竞价，在以最低价为评标原则的情形下，投标单位为竞标成功，往往会采取质量较低标准的竞标方案，而这样选择中标单位的施工后果就是项目质量达不到要求，采购的目标效果自然也就不能达到。对于此类专业性很强或非标工程的工程采购，在技术标准的准备上，可采取以下方法：首先，组织相关设计人员、技术人员、材料人员对标的项目进行材料标准研究、性能研究等，此类研究必须建立在充分市场调研和保证品质效果的基础上，在经过详细技术经济论证比选后，确定相应的技术要求。而对于节点深化设计方面的问题，若自身设计力量的不足，可借助投标单位的专业能力通过一轮技术方案评比来确定，由于投标单位具有丰富的专业技术和经验，借助他们的力量，往往能起到事半功倍的效果。除了上述的图文表达外，为了更为明确，还要组织竞标单位按图文要求制作标的物样品并进行送样，通过送样评比及封样，确定竞标的实样标准。这样，在既有图文要求又有实样标准的情况下，基本可保证技术标准的详细和明确。2、合理的招标商务付款方式合理的符合工程实际情况的招标商务付款方式是提高工程招标采购效果的重要商务条件，对于吸引优秀承包单位参与竞标及报价是非常重要的。一般来说，申请投标单位都会把招标项目的付款方式作为是否参与投标的先决条件，因为不同的付款方式对投标单位现金流和利息的影响是不同的，大比例垫资或支付周期过长等苛刻的付款方式会使中标单位在施工时出现资金周转困难和财务费用增大的风险，甚至工程无法按时竣工。而房地产开发商为了降低财务费用和迫于融资的难度，在工程款支付上一般都倾向于最大限度的使用延期支付手段，若如此，则将严重挫伤申请投标单位竞标的积极性，导致优秀承建商在前期洽商时就退出，从而只能在水平一般的承建商中选择，最终的结果是工程的质量和进度受到影响。因此，为了吸引优秀的承建商来参与竞标，工程的付款方式需灵活制定，在投标单位和自身公司的现金流中取得一种平衡，也就是说合理的使用延期支付手段。对于总包的土建工程，由于施工周期一般较长，可预付一定的周转资金，其余工程进度款按月报产值的30～40%支付，待主体结构封顶，一次性支付至75～80％，审计结束后支付至90％，留10％作为保修金在保修期满后支付。这样的支付方式，既有利于施工单位资金的周转，也有利于建设方合理的利用延期支付手段控制现金流，同时，还有利于促进施工单位加快施工进度。而对于一些施工周期较短的分包工程，例如3个月左右，由于工程量相对较小，可不付预付款，根据工程施工流程设置节点付款，即材料入场可根据材料入场价值支付一定比例，安装工作量完成50％按一定比例支付，全部竣工通过内部验收后再支付一定比例等，这些支付的比例可按照中标价预先计算好，在支付时可省去审核的时间，提高付款的效率，保证现金流顺畅迅速的情况下促进施工进度。3、邀标对象的细致遴选邀请投标对象的细致遴选是提高工程招标采购效果的源头环节。房地产项目工程招标采购一般采取邀请招标，邀请的家数在3～4家之间，过多会使招标的协调管理难度加大，也会使招投标周期延长；少于3家，则不能实现充分竞争，也容易发生串标事件。邀请招标对象一般通过各种渠道发布招标信息，接受报名，前期接洽，考察公司生产加工能力或最近1年内完成的与本招标标的物相似的项目。在这一阶段中，遴选优秀的适合本项目的竞标单位是主要目的，也是整个招标采购工作的源头环节，但易出现的偏差是，考察下来确定投标的公司在承建实力、水准上不在一个档次上，而不同档次水准的公司在承建质量和成本控制水平上是有着显著差别的，若不同水准的公司在一起竞争，将不能保证在提供相同优质水准服务基础上比较出最低报价的，最终会造成优汰劣胜的相反效果。目前我国的建筑市场基本实现了充分竞争，但同时也存在鱼龙混杂的现象，虽然很多公司的资质都可以达到要求的标准，但实际上，各自的实际承建水准却大有区别，如果仅凭资质和过往业绩是不能准确遴选出好的竞标者的，必须要实地考察申请投标单位公司规模和当年内完成的与本招标项目相近的项目，并制定相应的可量化的评分标准予以排选。此项工作虽然较为繁琐和耗费精力，但只有严格细致的挑选，才能保证考察选择到在同一水平线上的优秀竞标者。4、中标前的询标澄清中标前的询标澄清是保证成本控制效果的必备环节。目前的房地产招标项目中，绝大多数都是采用最低价中标的评标原则，因而有些竞标单位为了中标，在投标时有意漏报项目或针对一些报价要求不明确的部分采取模糊处理，待中标之后，在施工当中提出增加费用的要求，而开发商有时迫于工期的压力，会同意予以补偿，从而使成本突破。此类现象的发生，在于发出正式的中标通知书之前，未对投标书进行详细分析，对不明确的部分未进行明确的询标澄清，故而成为日后成本控制和管理的隐患。所以，在评标及发出中标通知书之前，必须增加询标这一环节加以控制，但询标并不是与询标对象进行讨价还价，询标的目的是在最低报价不突破的前提下对于投标书中不明确的部分进行澄清和承诺响应，并在承诺函中以书面形式予以确认。对于由于投标单位自身原因造成漏报或是对招标文件理解偏差所造成的报价偏低，视为对招标方的优惠，询标对象要做的仅是承诺响应，不能提出增加报价的请求，一旦提出即视为未响应招标要求，取消中标的权力，转而以最低价向次低标单位进行询标，但其基本原则保持不变，若不响应则继续向下一竞标单位询标。通过这一过程，可有效将一些不明确因素预先排除掉，提高招标采购效果。5、明确的组织分工明确的组织分工是提高招标采购效果的制度保证。相比于一般的工程项目，房地产开发项目的招标采购工作量大、任务重、招标周期紧，尤其是对于滚动开发的项目，工程招标采购是一项持续不断的日常工作，很多大型的房地产开发公司甚至单独成立招标采购中心进行这一工作。相反在一些公司中，招标采购被认为仅仅是成本控制部门的工作，招标工作从招标、发标、开标、评标、直至合同签订皆由其负责，成本控制部门不但要组织考察申请投标的公司及其项目、还要协调技术及工程、设计院等编制技术标，并且负责编制商务标以及最终标书的合成，最后还要组织开评询标等，对于一些技术不是很复杂的比较常规的项目，这样操作还能正常进行，而对于项目技术复杂、协调量大的非常规项目，由于没有明确的组织分工，操作起来就容易出现一些疏漏，而且还会造成整个操作效率不高，难以保证招标采购效果基于采购活动的特性，要提高工程招标采购效果，必须在这一容易忽视的组织结构环节采取相应措施和办法。例如，成立类似于采购中心的组织部门，其基本功能是安排招标计划并由其负责牵头协调技术、工程、材料、成本各部门按计划完成各自相应的工作，使整个招标工作缜密有序的进行。或者成立一个独立的采购部门，部门配备技术、材料、成本等专职人员，专门从事各项招标采购活动。很多公司没有进行这种组织结构上的设置，往往就是忽视了这一无形环节对招标采购活动的基础性作用。三、结束语综上所述，要想提高工程招标采购的效果，必须在采购中的每一处环节上做精做细，否则任一疏漏都会给以后的管理工组造成负面效果；另一方面，工程招标采购也是一项由各个采购环节联系在一起的系统工程，各个环节在招标采购活动中是互相联系和关联的，只有所有环节的工作都能得到提高才能使整个招标采购的效果得到体现。提升房地产开发企业采购管理能力很多地产开发企业在项目开发的过程中往往对采购管理的重视还不够，或者还没有清楚的认识到采购对项目开发的重要性。一些企业害怕控制不了成本而将项目开发过程中大大小小材料设备尽量甲供；另一些企业项目的采购完全依靠施工进度来拉动，即由施工单位根据施工进度提出采购要求，再由采购部门根据采购要求在物色几家基本符合要求的供应商难询价、比价后，选择确定一家后实施采购；还有一些企业，觉得采购无足轻重或者没有配备足够的采购管理人员，而尽量将项目开发过程中所需要的各类材料设备乙供。无论采取以上哪种做法，房地产开发企业都从中尝到了无尽的苦，要么成本无法控制、要么进度无法保障、要么与最初设计差之千里……如何才能进一步做好房地产开发企业的采购，这一疑问困惑了为数不少的房地产开发企业。针对房地产开发企业采购种类繁杂、结构复杂、涉及的关联主体多的特点，房地产开发企业在传统采购的基础上，还可以考虑从以下几个方面进一步加强自身的采购管理。制定采购规则，合理选择采购方式房地产开发企业采购的特点，使得没有一家房地产公司可以完美的独自提供项目开发过程中的全部材料设备。为了保证项目的顺利开展，需要将一些采购外包，从而出现了甲供、甲定乙供、乙供等不同采购主体的采购行为。同时因材料设备的价值、可获得性、质量等不同，又可以分为招标采购、议标（比价）采购和直接采购等采购方式。房地产开发企业要进一步做好采购管理，首先就需要从企业及其项目的特点出发，根据采购主体、采购方式等两个维度制定企业的采购规则。明确规定项目开发过程中各项采购的采购主体和采购方式，以保证能以最高的效率合理选择采购主体和采购方式，减少不必要的论证审批环节。-对金额较大，质量要求较高、对楼盘的质量影响较大、施工进度配合要求不高，可以相对独立施工的设备（安装）及成品材料-设计阶段无法定板、且该材料品牌差异（质量、价格）较大，对楼盘的品质及效果影响很大、甲方要重点控制，且与施工单位工期配合较密切-信息价相差很大的材料（或信息价上没有的）比价采购-不适合施工单位采购，但价值较低的零星材料-工程中常见，对楼盘效果及品质影响不大，且有三家及以上价格、质量相近-与信息价接近，与施工进度及配合较密切的材料-市场上的所有同类材料价格都接近、对楼盘效果及品质基本没影响-与信息价很接近的材料直接采购-垄断工程，如水、电、气等在设计过程中进行材料设备选型定板在很多房地产开发企业的整个设计过程中缺乏采购部门的参与，这无疑是一个重大的错误。一方面由于缺乏采购部门参与而缺乏材料设备的市场信息，导致设计成果的工程成本可能偏高；另一方面导致施工图设计完成后，没有一个部门能够拿出一个切实可行的材料设备清单。没有详细的材料设备清单，采购部门也就无法在事前合理确定各种材料设备的采购主体和采购方式，更编制不出总体的采购计划以指导采购。从国内万科、金地等先进的房地产开发企业的经验来看，采购部门不仅应该参与到设计过程中，而且在方案设计阶段就应该参与进去。通过采购部门、成本部门以设计部门为桥梁与设计单位在设计过程中的互动，可以在建筑方案设计时确定建筑材料清单、在扩初设计时确定主要设备材料清单，并充分利用设计期间的时间展开材料、设备的市场调研工作，以确定主要材料设备的价格、规格型号和品牌等范围。在施工图设计完成后，便可制定出一份详细的材料设备清单，在采购规则的基础上结合项目特点以选择出适宜的采购主体和采购方式，从而指导总体采购计划的编制。建立供应商管理系统目前大多数房地产开发企业在采购实施前，往往需要根据实际情况寻找可合作的供应商，这大大增加了采购的机会成本，严重影响了采购效率；由于采购提前期不考虑不充分，导致在采购过程中缺乏对供应商资质审查和现场考察，以至于在合作的过程中问题不断；在与供应商合作完成合，没有对供应商进行履约评价，从而无法有效维护企业自身的合法利益。建立起供应商管理体系，将使得房地产开发企业能够规避上述风险的发生。一个完整的供应商管理系统应该包括供应商信息库、供应商资质预审系统、供应商评估系统和供应商资质系统四个模块构成。采购部门利用各种渠道和方式获得的各类供应商信息建立起供应商信息库，并随时进行更新维护，以提高每次采购实施时供应商的搜索效率。针对搜索到的各类供应商，采购部门在招标采购等过程中组织公司相关业务部门以资质审查、现场考察等方式，确保供应商有能力满足公司的采购要求，并根据获得的供应商信息丰富供应商信息库的数据。通过在合作过程和合作结束后，对供应商进行履约评价，并将评价与款项支付直接挂起钩来，以最大限度的保障合作双方的利益。利用供应商信息库、供应资质预审、供应商评估等系统提供的信息建立起公司的包括合格供应商名录、可试用供应商名录和不合格供应商名录在内的供应商资质系统。凡是合格供应商名录内的企业，在其业务范围内直接成为公司招标等采购的入围单位，以减少公司采购过程中的资质预审，使采购更加有效、高效。房地产开发企业通过完善上述三个方面，必将进一步加强自身的采购管理，从而进一步控制好开过程中的成本。略论房地产行业的招标、采购管理(1)房地产业是目前公认的暴利行业。但是竞争的加剧和产品同质化的趋势以及政策上的原因已经使得行业整体利润水平有逐渐下降的趋势。因而使得不少企业关注起招标采购的重要性，不仅仅是希望在这个环节防范舞弊，还要能有效的控制成本。但无论从招标采购的手段、方法、效果上，房地产业与一般制造业比较起来还有很大的差距。本文对房地产行业的招标采购特点、一些应注意的问题、招标采购方法进行分析，以期起到抛砖引玉之效，不当之处欢迎批评指正。一、房地产行业的采购特点：制造业、流通业、服务业的招标采购都有不同的特点，但房地产行业的招标采购比较特殊，从某方面讲，它兼具了制造业、流通业、服务业的特点。且由于牵扯面更广，困难更大。1、采购种类繁杂，结构复杂从供应链管理的角度看，房地产行业相对简单，需求相对确定、没有库存压力。但是其采购种类繁杂程度也是一般制造业无法相比的。尤其对目前许多“造镇公司”而言，除了传统意义上的建材招标外，还有学校、医院、酒店、会所、能源、物业、通信等配套设施的招标；加之现在全装修房也越来越多，种类也就愈加繁杂了。百货类流通业的采购种类也很多。但它没有规划、勘察、设计、监理、施工等多种形式。在房地产行业中，还有甲定乙供、甲供、甲方限价乙供等多种形式混杂，往往在不同的主体之间有很大的利益冲突。由于采购种类繁杂，采购人员的时间、精力、能力的局限性使得采购人员难于像制造业采购人员一样专精。2、地域性强，各自为政目前，全国有3万多家房地产公司，大多数规模都很小，且集中在一两个城市开发，全国性的房地产公司数量很少。即就是某些跨地区经营的企业，因为种种原因，统一采购也很难实现。而那些可以进行全国性采购的产品，如门窗、保温板等，生产企业规模都不太大。这对房地产行业实行全国性的统一采购也带来了困难。例如水泥、砌块等，受运输距离的限制，地域性很强。中国建材行业目前还处于区域性的自由竞争阶段，整个行业人员素质、企业规模等都不尽如人意。房地产行业的地域性限制了建材行业的兼并重组，建材行业的区域性又对房地产行业的全国性采购形成反向制约。3、项目特色很多中小房地产企业都是项目公司。虽然长期在某一个城市作项目，但是没有长期观念，打一枪换一个地方。由于项目特色导致的短期行为严重。没有长期的战略规划。建材供应商很难与地产商间建立长期的合作伙伴关系。由于信息化水平较低，组织的有效知识积累因为项目特色无法保持。凡此种种原因造成了信息的不对称和交易成本过高。极大地阻碍了地产和建材两个行业的发展。一般制造业都制定有成本降低计划，对于常用材料每年都要有一定的成本下降，同时不断开发新的供应商，让供应商在设计阶段就参与，共同努力来降低成本，这些有效的措施，在项目型的公司里往往不能实现。对招标采购产生了较大的影响。4、关联主体多在一般的工业企业里，关联方很少。设计、采购、应用方，供应方，一般只需要这几个环节就足够了。而房地产行业的特殊性还体现在：关联主体很多。总包、分包、代理、甲方、监理、设计等很多关联主体。仅举门窗招标为例，读者可以领略其中的复杂性：为了有效的降低成本，保证产品品质，采购人员要指定门窗的主要部件（玻璃、型材等），同时，安装需要总包的配合，所以一般需要采取甲定乙供的形式。因为门窗加工厂规模都较小，如果开发面积较大，需要的门窗加工厂、总包方就比较多。由于不同形式的招标采购和不同主体间复杂的关联关系，在确定价格、技术标准、交货期等上存在很多问题。采购周期漫长、中间扯皮事情较多。5、信息化程度低与制造业、流通业比较起来，房地产业的招标采购方式落后几十年以上。很少有房地产业建立招标采购信息系统。也没有使用EDI等标准的信息平台。大多数企业还在采用传真、电话的传统方式进行询价。更不用提网上竞价了。在很大程度上，房地产业的信息化程度受制于信息化水平落后的建材行业。6、管理初级，采购尚未成为战略高度由于房地产行业的项目特色，又加之行业利润率高，管理水平普遍不高。招标采购在很大程度上仅仅是防范舞弊，招标采购部门的负责人大都不是企业的高级管理人员，招标采购人员的整体素质有待提高。通过招标采购降低成本、建立供应商伙伴关系的理念还未得到有效重视，采购还不具有战略作用。招标采购往往只是简单的比比价格就完事了。其效度很差。比如，国内大多数企业窗户价格采用简单的平方米单价方法，而不同尺寸的窗户价格差距非常之大，这样成本控制往往成为一本糊涂账；再比如国内企业在涂料招标时往往采用平方米单价法。很多供应商便在施工中将水泥比例大幅度提高，造成质量上的隐患。略论房地产行业的招标、采购管理（2)鉴于房地产行业的以上特点，在招标采购中，应该注意以下几点：1）组织结构建设一定的组织地位：有的公司设置有采购总监的职位，而在大多数公司，采购仅仅是中层职位。招标采购部门隶属于哪级领导管理，并没有统一的标准。但采购的阶层必须高到“下情足以上达”。独立的招标采购委员会，杜绝个人决策。根据不相容职位分离的原则，招标采购必须作为一个独立的部门存在，不能与工程、财务、审计等部门合并或作为其下属部门。为了保证招标采购的独立性，从而保证公正、公平、效率，成立招标采购领导小组（委员会）对招标采购金额大的标的进行集体决策，是很有必要的。该小组成员由公司各方面负责人员组成，对重大的招标采购活动进行集体决策。这样，可以在很大程度上避免上下勾结或是以下瞒上（上级偏听则暗）的情况出现。完善的专家队伍：建立完善的专家队伍是保证决策公平、公正、准确的重要组织措施。专家队伍应该由公司审计部门负责建立。并接受招标采购委员会（小组）的领导。对招标采购部门形成制约、监督、指导的作用。从而防止利用设置各种技术壁垒、以技术为借口进行“黑箱操作”。2）流程控制，监控流程控制应抓住关键点。在招标采购中的几个关键点是：招标方案、初选供应商、询标名单、最终报价。很多企业往往仅仅关注签订合同，而对于初步入围厂商的选定没有充分关注。尤其是对于不采用公开招标方式的邀请招标，企业项目的风格、档次是在招标前就能基本确定下来的。一般来说，邀请招标时所邀请的厂家均应是实力接近的，这样便于比较。有些招标人却主动挑选投标人。高、中、低档次齐全，谁能中标，一目了然。就是你采用再严格的厂商考察、专家评判，也是枉然。所以，综合招标代理、采购人员、工程技术人员等多方意见，使候选厂商具有相当的代表性是很关键的。内部监督：建立内部匿名讨论区：现在网络的普及化使得员工沟通渠道更加快捷、便利。建立内部匿名网上讨论区，以不公开的方式广开言路，也是一种有效的监督方式。外部监督：接受所有投标人的复议：避免“黑箱操作”的关键是过程的透明化。由于信息的不对称，“黑箱操作”者往往是利用技术、进度、产品档次等方面颠倒黑白、指鹿为马。招标过程中关键点作出重要决策的原因应该及时向投标者公示，最终结果应该保留一段时间的复议期。这将能在很大程度上避免“黑箱操作者”指鹿为马的情况发生。复议可以由审计部门负责。出现重大争议从专家库抽取专家进行裁决，结果报招标采购领导小组。这样，更可以防止数个部门串通一气的情况发生。电子采购：采取电子采购方式有利于流程的透明化和监控。采购部门内部组织原则必须采取按类负责和按流程负责相结合的原则。请参见下图：对一般项目，可以让不同级别采购人员负责，但是对于复杂程度高、货值量大的项目，采取按流程负责是较好的选择。初选单位选择（市场调查；选择招标代理；入围单位代表性、资格审查；初步技术价格分析）——>询价——>谈判（邀请专家、现场考察等）——>确定合同（招标采购委员会负责），四个关键性步骤应分阶段负责。这样，虽然增加了中间环节，看似效率降低，实际上由于内部分工合作，互相牵制，会将舞弊的可能性大大降低。否则，这么重要的项目由一、两个人包办，难免产生问题。3）策略采购由于地产业所需产品种类繁杂，必须事先对不同类型产品制定不同的采购策略。20/80准则是一条普遍适用的规律，也是策略采购的重要原则。在房地产行业也是这样。少数的招标项目能够节约80%的成本。在其余80%的标的上花费太多的精力带来的节约额却是很小的。这看似简单的问题实践中却往往解决不好。原因有二：其一是在管理中，感情因素的作用是巨大的。管理者往往对于自己熟悉的行业倾注太多的精力，而较少考虑其实际效果。这一点，尤其值得警惕。其二是对于产品复杂度低的产品而言，不同产品之间可比性强，往往存在行业市场价。如果一定要在此类产品上寻求最低价，而忽略了那些货值量大、复杂程度高的中央空调系统等，则往往得不偿失。因为，采购人员的的精力有限，不可能做到面面俱到。对于那些货值量高、产品复杂性高的标的上，能带来的节约额度是最大的。这一块，是招标采购降低成本的核心。当然，在进行招标采购时，20/80准则并不仅仅是成本准则，我们还可以从产品复杂程度、对工程影响程度等维度进行分类，综合考虑。策略采购还要注意供应商数量的选择。一般来说，对于大规模采购而言，选择一家供应商往往是不明智的，这会在合同履约时给供应商较大的发言权。对于某些自成系统的产品，也要采取一定的分包形式保证甲方的话语权，降低过程中的风险。4、全生命周期成本考核全生命周期成本考核是一个往往容易忽视的问题。事实上产品维护成本往往难以准确估计，这也给全生命周期成本考核带来一定的难度。通过下边的示意图，读者可以了解到不同成本在不同产品中的比例大为迥异。也许有些读者对占房地产采购量较大比例的建材产品的维护费用不以为然。其实，在国外，外墙涂料，每隔3~5年就必须重新涂一次，重涂成本高低就取决于最初选用产品的质量。至于像电梯、中央空调系统、信息化三网系统这样的产品，维护费用那就更高了。5、详实的预算体系、现金流分析招标采购部门在前期工作中介入程度也是衡量一个房地产公司采购水平的一个重要指标。有些房地产公司设置了首席成本控制官的岗位，部分的替代了这一职能。对于那些采用新的技术、产品，或是对各项性能超过常规的要求时，在初期设计阶段就要对有关市场情况进行摸索，达到较佳的性价比（因为设计院往往对经济方面考虑得少一些，更有一些供应商勾结设计人员，企图从图纸上形成有利于自己的竞争优势）。从设计阶段开始降低成本，有利于合格的潜在供应商与业主和设计院间的充分交流，同时可以较好的防范那些企图在设计阶段做文章的供应商。另外，根据图纸和进度情况，可以比较准确地做出预算来，对于控制现金流大有好处。最后，可以从材料的层面协调整体档次与风格，这一点也很关键。在施工图出来后对选用材料、设备的预先确定需要招标采购部门丰富的知识和广泛的渠道。施工图阶段确定工料清单而不是在施工阶段确定工料清单能大幅度提高工程管理的水平，在确保进度、控制成本上具有非常重要的意义。这样，使得审价的重点从工程过程监督、工程后决算转移到工程前控制上来。对于改变目前房地产行业“三边工程”带来的工期延滞、预算超标的现状会起到极大的促进作用。随着这一模式的成熟，中国房地产业的专业分工将会愈加明晰。这也有助于目前房地产行业混乱的总分包关系的明晰化。略论房地产行业的招标、采购管理（3）6、合理的绩效考核指标如今，对市场营销的重视远远胜于招标采购。这是因为市场营销是检验公司经济活动结果的试金石。没有成功的市场营销，企业的一切都难以继续。但是，市场营销不但是产品定位等的结果，在这个竞争日益激烈的时代，它更是成功的成本控制的结果。虽然建安成本在房地产成本中并不占有绝对比例，但是成功的成本控制节约的每一分钱都是利润。因此，对采购人员进行准确的绩效考核，激发招标采购部门的工作热情，就显得尤为重要。那如何来分辨采购人员的工作业绩呢？管理学中有一句名言：“Yougetwhatyoumeasured”。绩效考核标准主要有以下几种：历史绩效、预算绩效、行业绩效、目标绩效。采购绩效指标的选择要同企业的总体管理水平相适应。起步阶段最关注的应是价格和质量，即性价比。很多房地产企业存续时间都不长，房地产公司自身积累的历史数据少，而且，不同楼盘间由于风格的差异也会存在价格上的差异（历史绩效不可行）。招标代理公司的历史数据、同业数据都很重要，但由于竞争、楼盘个性等原因，这些都难以得到（行业绩效不可行）。对很多房地产公司而言，预算的准确程度往往较差，尤其是在采用了大量新技术、新材料的情况下，预算编制往往出入很大。许多企业在建设期间通过各种方式对预算进行一定程度的修正，这就是目标绩效。目标绩效由于准确度高（技术上的完善、修改等）、及时性强（比如考虑到原材料涨价等因素），实质上是考核采购绩效的最有效手段。衡量采购绩效还要加强过程考核，过程考核一方面要公平、公正、公开，保证采购全过程的规范性；另一方面要注重采购方法的选取（这一点在第三部分会有讨论）。方法不当，事倍功半的结果是避免不了的。对于管理相对完善的企业，要采用综合性的衡量指标（价格、质量、采购费用、服务水平等），而不能采用单一指标。7、建立战略伙伴关系前边谈过，房地产行业涉及的招标采购种类有数百种之多，而由于房地产行业的项目特性，供应商变动范围大，建立供应商伙伴关系就比较困难。但建立供应商合作伙伴关系的价值非常之高。由于建材加工企业实力往往较小，有时可能需要与材料商而不是直接供应商建立伙伴关系更加有效。比如：门窗加工企业往往较小，且地域性强，这样与型材和玻璃厂建立伙伴关系可能更有效。对用量大，货值大的产品，降低交易成本，增进相互信任，在充分沟通上有效的提高性价比，可以达成双赢的良好结果。比如，对于技术性强的产品如幕墙、物业管理中的小区智能化建设，供应商在设计阶段的密切配合就可以有效的降低成本，加快建设进度。有时候，与知名品牌建立供应商合作伙伴关系在市场宣传与推广方面也有一定好处。在不断开发新的合格的供应商的同时，一定要注意培养、扶持潜在的供应商伙伴。要建立供应商伙伴关系，就必须进行详细的供应商评价与奖惩机制。通过多种方式来增强凝聚力。三、招标采购方法谈招标采购在保证公平、公正的同时，更应该在降低成本上下功夫。前文谈到，房地产行业与一般制造业或流通业比较，有很多独特的特点。招标种类繁多，不确定性强。在不同情况下，对不同种类的产品，一定要选择合适的招标方法，方能起到事半功倍的效果。兹举几例说明：1、成本分解成本分解是采购人员的基本功，其作用如下：成本控制和降低程度往往决定于采购人员的成本分解程度。如果一味地进行简单比价，永远不能知道供应商的成本底线。所有的谈判技巧加起来也没有洞悉产品分项成本有效。如果不了解产品成本，那么价格谈判就比较盲目。对供应商的成本了解得越多，就越可能有效控制成本。同时，对不同潜在供应商的详细的成本比较分析，还可能分析出供应商之分项功能的优劣，防止供应商偷梁换柱，在降低价格的同时，降低产品品质。而供应商的偷梁换柱，在建材业是非常普遍的。比如防水材料APP、外墙涂料等从外观很难分辨出产品的好坏。成本分解还可以知晓不同厂家在同一产品上的不同特点，避免单纯以价格定厂家的不良倾向，由于采购方的主动性，可以掌握大量厂商的分项成本，选择合适的供应商伙伴，并共同努力来降低成本，提高性价比。2、多项组合与分解招标的方法对于结果而言，重要性是不言而喻的。有时候需要组合，有时候却需要分解：1)同一种产品的批量采购对同一种产品而言，其结构越复杂、货值越大，批量的成本降低就越大。但是，这也要根据具体产品而论。象配电箱类产品，标准化程度高，成本降低幅度小，就宜建立供应商伙伴关系，分批采购；而象电梯类产品，有一定定制化情况，自然是批量越大越好。在采购的时候，就要想办法一次签合同，分批供货。对于价格波动幅度大的产品，如果供货周期长，经济采购量还要充分考虑价格波动情况。2)同一系统产品的组合对于象信息化产品这样的系统性强的产品而言，在某种程度上挑选合适的系统集成商比分项购买更加有效。比方说，你要买一批散件来组装一台电脑也许还不如买一台整机划算。再比如全装修房，单纯从某种建材而言，数量并不是很多，但总金额却很大。分项购买也许还不如与建材超市直接谈判更好、效率更高。目前建材超市百安居已经和深圳市万科房地产有限公司、广州市合生创展、珠江投资、上海腹地集团等房地产开发商签订了合作协议，今后，这些房产商在其开发的房地产楼盘装修工程中，将集中向百安居采购所需的装饰建筑材料，百安居在广州已经和星艺、珠江等多家装修公司完成了整合，由百安居承接的精装修房，将全部使用百安居自己商场里销售的材料，此外，百安居还将为消费者提供售后保修、维护等服务。这将使装修房的成本降低约10%到15%,从而大大提高产品的价格竞争力。3)多个供应商的产品分解在特定的情况下，分解可能更有效。如果单一的供应商无法满足产量、工期等的要求，指定供应商的供应商是降低成本、保证质量的不二法门。这从另外一个角度讲也是组合。比如工程需要4家门窗厂，每一家门窗厂和型材、玻璃厂、五金件厂谈判的能力都没有业主谈判更有利（因为业主的采购量是单一厂家采购量的4倍）。对于保温系统可以指定保温板，如果采用实木地板可以指定进口板材，面层等等。这样，虽然采购部门的工作量大大增加，但效果也是很明显的。3、联合采购项目联合采购是一种更高层面的多项组合。对于标准化程度较高的产品如水泥、砌块、预制桩、配电箱等实行采购联盟，也可以大幅度降低成本。原先，这种采购联盟只有在产权、股权关系紧密的企业才有。现在，在没有股权纽带的企业中也出现了此种形式。03年，北京富力城与建外ＳＯＨＯ规模空前的联合招标正式启动，两个项目联合招标金额达８０亿元人民币，内容涉及土建、材料、装饰、水电等百余个领域、千余种产品，其中富力城项目４５亿元，建外ＳＯＨＯ项目３５亿元。据悉，此次联合招标金额之高、规模之大在北京乃至国内房地产界尚属首次。富力城总经理谢强将联合招标称为“双赢的选择”，由于两个项目总建筑面积近２１０万平方米，其中富力城为１３９万平方米，建外ＳＯＨＯ为７０万平方米，联合招标能够充分发挥规模优势，大大降低采购成本。这种“双赢”的真正效果目前还难以预测，象万科发起的“中城房网”聚集了全国20余家著名企业，联合采购却一直无法实施，但它无疑是未来房地产行业的一种趋势。4、后向一体化后向一体化可以大幅度降低成本。广东碧桂园是这方面的典型。碧桂园有员工近3万人，从设计、规划、建筑施工到装饰、物业管理都是自己的，甚至还有一个全国排名前三位的管桩厂，就连碧桂园会所里面所说的家禽和青菜都是自己农场出产的，可谓将纵向一体化发挥到了极致。“一条龙”开发使其成本控制得非常好。当然，这种减少交易成本的前提是企业内部提供的产品要能内部消化且能有效管理。另外，一体化使得碧桂园成为一个快速反应的企业。如果采用像南国奥林匹克花园那种从设计到施工都外购的形式，碧桂圆就很难保证每天24小时施工。如果企业不能快速反应，实现项目的快速回收，银行利息成本就会加大。在出现行业不景气或使企业项目出现较大问题时，后向一体化往往会加剧危机，放大危险效应。这一点，应该充分认识。为了适当降低后向一体化的风险，参股是一个较好的选择。尤其对于长期合作形成的合作伙伴，参股的风险分担，利益共享，也许是一种更好的选择。5、OEM后向一体化使得企业的反应能力得到了加强，降低了综合成本。但不可否认的是，其风险也是较大的。参股降低了风险，但在行业不景气时，企业也会面临很大的压力。要想完全将这种风险避免，OEM是一种好办法。房地产行业里适合OEM的非常少。像门窗、保温板、管材等行业，行业知名企业很少，往往还停留在简单的价格竞争阶段。相反，卫浴、地板、厨房电器（抽油烟机、微波炉、灶具等）等产品里品牌很多。很多知名品牌都是在国内寻找OEM厂商。象国内知名的实木复合地板，大都是OEM而来的。而地板、瓷砖等的品牌效应却并不是很明显，为了兼顾价格和质量，让那些为品牌企业进行OEM的贴牌加工厂进行带工，也是一个好办法。要做到这一点，对行业的深入了解是必不可少的，同时还要求非常强的成本和质量控制能力。6、国产化替代目前有些国外的产品，在国内的替代品很少。比如同层排水技术，在国内只有吉博利一家。如果寻找到国内的部分替代品，即就是质量控制等方面与国外产品还有差距，但是垄断的打破会迫使垄断者大幅度降低，从而大幅度降低采购成本。扶植、培养国内有潜力的供应商是一种战略采购，在分散风险的同时还可以逐步降低采购成本。7、电子采购电子采购的好处是不言自明的：在保证招标过程的公平、公正、透明，高效、规范等方面有重大意义。电子采购不仅仅是供应商数据库电子化，关键的一点是流程的电子化，促使信息的传播更加迅速，保证过程的规范性。企业实行电子采购也不是一蹴而就的。一般来说，可以分为三个阶段：信息的收集和发布、流程控制、电子竞价。信息收集和发布：建立网上的供应商及产品数据库，实时发布招标信息、招标进程通报、招标结果公示，收集有关价格成本信息。流程控制：流程控制能够规范企业的招标过程。电子竞价：谈判过程中的重要一环是价格，由于房地产行业需要的产品基本都是成型产品，大部分的时间还是花在询价上。在技术等方面确定后，采用电子竞价不但效率高，保证过程的公开、公正，而且效果也很明显。这已经在制造行业得到了验证。内部审计对物资采购控制活动应贯穿于整个物资采购控制过程，它不仅是指向供应商购买产品的过程审计，也是对采购风险控制并贯穿于采购过程的各个环节，包括采购计划、采购询价、供应商选择、采购采购决策、采购招标、合同评审、订单处理、验收入库，直到发料使用为止的全过程中所面临的各种风险评估与审计。为此，本文就以下两个问题略陈管见。一、企业物资采购主要的风险类型（一）企业物资采购外因型风险1、采购合同欺诈风险。合同诈骗往往具有一定的隐蔽性，有时候很难与正常的合同纠纷相区别。合同欺诈风险主要包括：（1）以虚假的合同主体身份与企业订立合同，以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同担保。（2）接受合同当事人给付的货款、预付款，担保财产后逃之夭夭。（3）签订空头合同，而供货方本身是“空壳公司”，将骗来的合同转手倒卖从中谋利，而所需的物资则无法保证。（4）供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合同，更改合同条款，违反合同规定等。2、采购价格风险。（1）由于供应商操纵投标环境，在投标前相互串通，有意抬高价格，使企业采购蒙受损失的价格风险。（2）当企业采购认为价格合理情况下批量采购，但不久，该种物资可能出现跌价而引起采购风险。3、采购质量风险。（1）由于供应商提供的物资质量不符合要求，而导致企业所生产的产品性能达不到质量标准，从而给企业带来严重损失，并且可能使企业在经济、技术、企业声誉等方面造成损害。（2）因采购的原材料存在质量问题，将会直接影响到企业产品的整体质量和企业经济效益，因采购原材料品质不良，影响产品的生产与交货期，降低企业信誉和产品竞争力，直接威胁到企业的生存与发展。4、采购意外风险。物资采购过程中由于自然、经济政策、价格变动等因素所造成的意外风险。如交通意外事故等，不能正常供货，遭受缺货风险损失。（二）企业物资采购内因型风险1、采购计划风险。企业物资部门及人员计划管理技术不适当或不科学，导致采购中的计划风险，即采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划等与目标发生较大偏离。2、采购合同风险。（1）由于合同订立者未严格按法律规定办事，导致企业蒙受巨大的损失。如情况不明，盲目签约；违约责任约束简化，口头协议，君子协定；鉴证、公证合同比例过低等等。（2）合同行为不正当。如卖方采取不正当手段，对采购人员行贿，套取企业采购标底；给予虚假优惠，或以某些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品，导致合同风险。（3）采购合同日常管理混乱。如合同残缺现象时有所闻，以致履行时找不到合同文件，使企业难以判别对方是否违约，同时企业自身也常常因为合同管理混乱造成违约而被对方追究。3、采购验收风险。由于人为因素造成企业所采购物资在进入仓库前未按合同及制度要求，对采购物资数量、品种、规格、质量、价格、单据等多方面的审核和验收而引发的风险。如在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以次充好；在品种规格上货不对路，不符合合同规定要求；在价格上发生变形等。4、采购存量风险。（1）采购量不能及时供应生产之需要，发生生产中断造成缺货损失而引发的风险。（2）物资采购过多，造成积压，其中多数因技