人才梯队与核心人才资源池建设方案

人才梯队与核心人才资源池建设方案第一章总则一、目的建立和完善公司人才培养机制将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开视野，通过制定有效的员工职业发展通道及核心人才资源池制度,合理地选拔、培养、评估核心人才队伍,完善核心骨干人才的长效培养机制，为公司可持续发展提供人力支.二、原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才提拔原则三、人才梯队建设组织及主要职能（一）公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、各部门负责人组成,负责指导各部门人才梯队建设.（二各部门作为人才培养的基地负责后备人才的初步甄选和人才培养计划制定与实施,运营管理中心作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。四、适用范围XXX人才梯队建设均参照本方案执行。第二章一、人才梯队设置（一）一级梯队：部门经(二）二级梯队：项目经理（三）三级梯队：组长。分为主管级、资深主管级.(四）四级梯:员工。分为助理级、初级、中级、高级、资深级。（五）一、二级梯队为核心人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产经营管理等业务的稳定运行公司效益的增长有着要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。(六）三、四级梯队为作为核心人才资源池的后备人选。后备人才指从组织内选定有明确任用职位在管理方面具备一定管理知识能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力能够快速接任管理职位或担任重要技术职位和关键职位,达成组织目标的人员。二、人才培养与选拔（一各级梯队现职人员本着传帮带的原则根据各自后备人才的实际情况为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案.人才培养方案报人才发展领导小组审批。（二）培养方式包括参加培训课程、轮岗培训等方式第三章一、核心人才资源池机制根据公司核心人才的战略需求以及管理现状通过建立核心人才资源池拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培养,有效缩短核心人才培养周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。二、入池选拔标准（一）入池人员来源为三、四级梯队中优秀人才（二）知识全面、经历丰富、业绩出色;（二有较强的综合素质,包括沟通协调能力应变能力执行力创新能力团队合作能力、人际关系能力、承压能力等；(三）身体健,心里素质良好，不畏高强度的工作负荷和精神压力。三、入池甄选流程1、各部门应根据未来1—3年人才需求情况制定后备人才需求计划,由部门负人提名或员工自（填写核心人才资源池推荐表),提交至运营管理中心报总经审.2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化其,甄选程序至少要包含以下四个环节任职资格条件审核测试评（业性向、对该职位的理解等)、绩效评估和面谈。3、甄选过程应公开、公正,除有特殊原因外，选拔结果均应公示,且公示时间不应少于十.4、经批准后的后备人才进入公司人才资源池.四、核心人才选拔程序一）确定关键岗位：公司业务发展需要对本中心部门公司人才的现状及发展需要进行盘点并确定需要通过人才池提拔的关键岗位。1、关键岗位上报流程1）公司级关键岗位:由总经理根据公司发展规划及架构设置需要，直接报经理办公会审议。2)部门级关键岗位:a)由各本部进行组织架构梳理及人才盘点拟定关键岗位需求报运营管理中心b)运营管理中心整理汇总各部门关键岗位需求后，上报公司经理办公会审议。3)经经理办公会审议通过并经总经理批准后的岗位方可确定为公司关键岗进行竞聘流程。4）运营管理中心根据经理办公会审议结果，发布关键岗位竞聘信息.（二）人才盘点员负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况竞聘资格：1、个人基本能力与素质;2、个人考核成绩；3、在本公司工作业绩，可包括：突出工作业绩、为本公司作出的贡献、创新的业务能力等；4、员工关系追踪记录情况（选拔程序:1由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定竞聘岗位的后备人员如合适人选的进行上报并提出原因报公司人事部由人事部推荐人选或人才池补充。、每个关键岗位提供1～2名后备人才。运管中心提供核心后备人才档案。经营层领导对竞聘人才逐一讨论审议超过半数投票同意方为通过由经理批示方可进行聘任手续。五、核心人才试用与考核管理（一）经经