白癜风药物市场前景预测及海外并购策略研究报告

盛世华研·2008-2010年钢行业调研报告白癜风药物企业海外并购策略研究报告内容目录TOC\o"1-3"\u一、前言 4二、2023-2028年白癜风药物市场前景及趋势预测 42.1白癜风：慢性自身免疫性疾病，2000万人的“容貌杀手” 42.1.1白癜风(Vitiligo)是一种由皮肤黑素细胞功能破坏引起的色素脱失性疾病 52.1.2白癜风患者人数庞大，对患者日常生活造成较大影响，治疗意愿较强 62.1.3白癜风分为进展期及稳定期 82.2对症药物国内市场空白，研发格局极佳 92.2.1白癜风治疗手段包括药物及非药物治疗 92.2.2国内常用白癜风治疗化药尚未获批白癜风适应症 92.2.3全球药物研发格局：JAK靶点药物有望成为明日之星 102.3中国白癜风在研格局良好，辉瑞及泰恩康进度领先 102.3.1中国白癜风药物研发格局 102.3.2芦可替尼乳膏：FDA唯一获批的外用JAK1/JAK2抑制剂 112.3.3利特昔替尼：辉瑞口服JAK3抑制剂 152.3.3泰恩康CKBA：白癜风新靶点潜力品种 172.4中国白癜风药物潜在市场空间测算 18三、白癜风药物企业海外并购策略及建议 183.1海外并购的战略选择 193.1.1并购动机 193.1.2并购能力 193.1.3并购边界 203.1.4并购方向 203.1.5并购绩效 203.2企业并购动因的确定 213.2.1企业发展的需要 213.2.2追求协同效应 223.2.3加强控制力 223.2.4获取稳定收益 233.2.5获得合理避税 233.3并购战略应具有的特征 233.3.1全局性 233.3.2指导性 233.3.3竞争性 233.3.4风险性 243.3.5长远性 243.3.6系统性 243.4海外并购的战略准备 243.4.1整体规模和实力层面的战略起点准备 243.4.2组织机构设置层面的战略人才准备 243.4.3关于行业动态的战略情报准备 243.4.4并购流程设计及内控建立 253.4.5关于目标公司及相关人员的战略心理准备 253.5并购边界和并购方向的确定 253.5.1行业相关程度 253.5.2企业间能力互补程度 253.5.3企业资源的可扩充程度 263.5.4资源的整体协调程度 263.5.5企业并购的可交易成本 263.5.6核心技术的改进程度 263.6企业海外并购存在的问题 263.6.1企业并购战略规划不足，缺乏理性 263.6.2并购战略目标不明确 273.6.3缺乏海外并购人才与经验 273.6.4信息不充分导致决策失误 273.6.5并购整合能力不足 273.6.6海外并购融资难度较大 273.7提升我国制造企业海外并购的有效策略 283.7.1建立现代企业的管理模式 283.7.2提升海外并购人才储备 283.7.3加强企业间并购经验的交流学习 283.7.4注重并购战略的制定，科学并购 283.7.5理性评估目标企业资质 293.7.6重视海外并购企业的整合 293.7.7提升企业的并购风险评估能力 293.8医药企业海外并购策略建议 302.8.1明确并购目标 302.8.2全面评估目标企业 302.8.3制定灵活的并购策略 302.8.4注重整合与协同 302.8.5关注法律与合规风险 302.8.6建立专业的并购团队 312.8.7与当地政府和企业保持良好关系 313.9中国企业海外并购的财务风险研究 313.9.1并购中存在的财务风险 31（一）财务风险存在的根本原因 32（二）海外并购中的财务风险的特征 323.9.2中国企业在海外并购中面临的财务风险 32（一）我国企业进行海外并购的动机 32（1）为了寻求新的发展市场 32（2）短时间内扩张企业规模 33（3）能够降低企业的经营风险 33（4）协同效应促进企业发展 33（二）中国企业近些年进行海外并购的特点 33（1）交易金额越来越大 33（2）各行业区域都有分布 34（3）民营企业的海外并购发展速度迅猛 34（三）海外并购中的财务风险的分类 34（1）被并购企业价值评估中存在的风险 34（2）并购谈判中的风险 34（3）海外并购中存在的融资风险 35（4）并购过程中的支付风险 35（5）并购中的反收购风险 353.9.3中国企业海外并购中对于财务风险的防范 35（一）要选择适合的企业估值方式 35（二）要不断拓宽融资渠道 36（三）谨慎选择资金支付方式 36（四）选择合适的支付时间 36（五）制定有效的战略规划 36（六）要重视相关人才的培养 363.10我国企业海外并购的影响因素及建议 373.10.1我国企业海外并购的目的 37（一）加强海外并购有利于推动我国企业的国际化发展 37（二）有利于借助国外先进技术为我国制造企业发展助力 373.10.2中国企业海外并购的影响因素 37（一）政治因素 37（二）法律因素 38（三）文化因素 38（四）地区影响 38（五）企业融资因素 38（六）提出“中国威胁论”，阻碍我国发展 383.10.3解决措施 38（一）企业层面的措施 39（二）看准时期，把握机遇 39（三）政府层面的措施 39（1）优化信息服务以及技术支持 39（2）提升扶持力度 40（3）优化企业海外并购相应的法律体系 40四、白癜风药物企业《海外并购策略》制定手册 404.1动员与组织 404.1.1动员 414.1.2组织 414.2学习与研究 424.2.1学习方案 424.2.2研究方案 424.3制定前准备 434.3.1制定原则 434.3.2注意事项 444.3.3有效战略的关键点 454.4战略组成与制定流程 484.4.1战略结构组成 484.4.2战略制定流程 484.5具体方案制定 494.5.1具体方案制定 494.5.2配套方案制定 51五、白癜风药物企业《海外并购策略》实施手册 525.1培训与实施准备 525.2试运行与正式实施 525.2.1试运行与正式实施 535.2.2实施方案 535.3构建执行与推进体系 545.4增强实施保障能力 555.5动态管理与完善 555.6战略评估、考核与审计 56六、总结：商业自是有胜算 56一、前言并购是中国企业海外投资的主要形式。中国企业“走出去”的模式正在逐步由产品“走出去”、企业“走出去”转向产业集群“走出去”，以降低投资风险和成本、规避贸易摩擦。然而在并购活动火热的背后，一些企业往往因为并购战略不清、目标不明、信息不全、决策不力而导致并购失败，还有的甚至并购活动成为了资本外流的保护伞。为此企业开展海外并购工作，应当建立清晰的战略规划，为并购成功保驾护航。下面，我们先从白癜风药物行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。二、2023-2028年白癜风药物市场前景及趋势预测2.1白癜风：慢性自身免疫性疾病，2000万人的“容貌杀手”2.1.1白癜风(Vitiligo)是一种由皮肤黑素细胞功能破坏引起的色素脱失性疾病白癜风是一种常见自身免疫性疾病，严重危害身心健康。白癜风(Vitiligo)是由于皮肤和毛囊内的黑色素细胞内酪氨酸酶活性减低或消失，导致黑素颗粒生成减少或消失而引起的局部性或泛发性脱色素性病变，表现为局限性或泛发性皮肤黏膜色素完全脱失，全身各部位可发生，常见于指背、腕、前臂、颜面、颈部等。白癜风会降低患者的自尊心，对患者的生活质量产生巨大的心理影响。根据美国皮肤病学会，白癜风患者罹患抑郁症概率高达22%-31%，远高于全球抑郁症3.1%的发病率水平。白癜风由机体内CD8+T细胞对黑素细胞的杀伤引起。白癜风发病原因尚不清楚，包括遗传因素、自身免疫因素、精神因素、环境因素以及其他因素的共同作用，其中自身免疫因素是近年来关注的重点，根据《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，推测白癜风发病过程中存在一种募集机制，在皮肤受损交界处协调招募CD8+T细胞，这类细胞可以持续攻击健康区域的黑色素细胞，造成脱色区域逐渐扩大。图表：白癜风的病理表现为局部或泛发性皮肤色素脱失图表：白癜风由CD8+T细胞对黑色素细胞的杀伤引起图表：白癜风患者抑郁症发病率显著高于普通人资料来源：MyMed，ZijianXuetal.《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，LourdesPlaza-Rojasetal.《TheRoleofNKG2DinVitiligo》，民福康官网，学术经纬公众号，美国皮肤病学会，德邦研究所2.1.2白癜风患者人数庞大，对患者日常生活造成较大影响，治疗意愿较强全球白癜风患病率约0.5%-2%，根据共研网，2021年我国白癜风患者人数约2283万人，且近年来患病率呈逐渐上升的趋势。白癜风好发于青中年人群，根据美国皮肤病学会，大约一半的白癜风患者在20岁之前发病。白癜风虽然不具有传染性，但白斑多出现在患者的暴露部位，从而导致患者产生羞耻、焦虑、抑郁心理及相关疾病；且白癜风患者紫外线防御能力弱，皮肤癌发病率较正常人高，随着患者年龄的增加和病程的延长，白癜风患者易引发自身免疫并发症。根据共研网，2021年我国白癜风用药患者人数约1233万人，占白癜风患者总人数的54.0%。图表：中国白癜风患者人数及用药患者群体或将持续增长资料来源：共研网，有来医生，ClevelandClinic，德邦研究所图表：白癜风可对患者的身心健康造成较大危害2.1.3白癜风分为进展期及稳定期根据白癜风各病期及分型治疗原则不同，治疗手段主要包括药物治疗、光疗及手术治疗根据中国白癜风《白癜风诊疗共识（2021）》，参考白癜风疾病活动度评分（VIDA）、临床特征、同形反Wood灯检查结果，可将白癜风病期分进展期（30%）和稳定期（70%）；分型方面，根据2012年白癜风全球问题共识大会及专家讨论，分为节段型（SV）、非节段（寻常）型（NSV）、混合型及未定类型。图表：白癜风的病期、分型资料来源：《白癜风诊疗共识（2021版）》，民福康官网，德邦研究所2.2对症药物国内市场空白，研发格局极佳2.2.1白癜风治疗手段包括药物及非药物治疗白癜风治疗手段药物治疗方式及光疗等非药物治疗方式，现有治疗方案均存在一定缺点资料来源：《白癜风诊疗共识（2021版）》，丁香园官网，常笑健康微信公众号，德邦研究所2.2.2国内常用白癜风治疗化药尚未获批白癜风适应症国内暂无已获批白癜风适应症的化学药物上市芦可替尼乳膏是唯一一款FDA获批用于治疗白癜风进行皮损复色的JAK抑制剂，可用于12岁及以上非节段型白癜风患者的局部治疗，2023年8月，芦可替尼乳膏在海南由海南省卫健委和海南省药监局批准上市，落地博鳌医疗先行区。目前常用于白癜风治疗的化学药物均尚未获批白癜风适应症，如外用免疫抑制剂他克莫司软膏（特应性皮炎）、糖皮质激素地塞米松乳膏（神经性皮炎）、卡泊三醇软膏（牛皮癣）等，亟待对症药物上市。资料来源：《白癜风诊疗共识（2021版）》，李湘君等《维生素D3衍生物治疗白癫风的研究现状》，南昌白癜风医院官网，药智网，各药物说明书，米内网，药品通官网，德邦研究所2.2.3全球药物研发格局：JAK靶点药物有望成为明日之星图表：全球白癜风药物研发格局资料来源：医药魔方，德邦研究所2.3中国白癜风在研格局良好，辉瑞及泰恩康进度领先2.3.1中国白癜风药物研发格局目前国内白癜风的研发格局良好，赛道拥挤度低，辉瑞的利特昔替尼进入III期临床，恒瑞医药的艾玛昔替尼处在II/III期临床（已主动终止），泰恩康及博创园生物合作开发的CKBA处于II期临床，其余药物均处于临床前或IND阶段。靶点上看，目前在研药物以JAK和NF-κB靶点为主，除辉瑞利特昔替尼为胶囊剂，其余以外用软膏剂或乳膏剂为主。考虑到中国白癜风患者群体庞大，目前常用于白癜风治疗的药物均为off-label，如他克莫司软膏（特应性皮炎）、地塞米松乳膏（神经性皮炎）、卡泊三醇软膏（牛皮癣）等，亟待对症药物上市，我们认为若国内在研品种成功上市，有望快速放量填补市场空白，成长为重磅品种。图表：中国白癜风药物研发格局资料来源：医药魔方，德邦研究所2.3.2芦可替尼乳膏：FDA唯一获批的外用JAK1/JAK2抑制剂芦可替尼乳膏临床试验证明其可显著改善白癜风患者症状JAK抑制剂原理：IFN-γ在白癜风病灶中高表达，IFN-γ可通过激活JAK-STAT信号通路促进促炎性细胞因子的表达，驱动黑素细胞破坏过程。芦可替尼乳膏临床数据：2021年5月Incyte公布了芦可替尼治疗白癜风的III期临床试验（TRuE-V）关键数据，TRuE-V包括两项III期研究，TRuE-V1（NCT04052425）和TRuE-V2（NCT04057573），旨在评估芦可替尼乳膏对成年和青少年白癜风患者的疗效和安全性。临床试验主要终点为面部白癜风面积评分指数较基线改善≥75%（F-VASI75）的患者比例，芦可替尼组在24周达到F-VASI75的患者比例均为29.9%，而安慰剂组中仅有7.5%和12.9%的患者达到F-VASI75。资料来源：Incyte官网，医药魔方，TwoPhase3,Randomized,DavidRosmarin《TwoPhase3,Randomized,ControlledTrialsofRuxolitinibCreamforVitiligo》，德邦研究所芦可替尼商业化进展：美国及欧洲已上市，康哲药业获得中国独家商业化许可芦可替尼乳膏是唯一一款FDA获批用于治疗白癜风进行皮损复色的药物，上市后实现快速放量。芦可替尼乳膏（商品名Opzelura）特异性皮炎适应症于2021年9月获批，白癜风适应症于2022年7月获批，是目前唯一一款FDA获批用于治疗白癜风进行皮损复色的药物，可用于12岁及以上非节段型白癜风患者的局部治疗；2023年4月，芦可替尼白癜风适应症被欧盟批准并实现上市销售。根据WebMDRx提供的价格信息，Opzelura乳膏（1.5%，60g规格）单支价格约2000美元，单一患者使用量视白癜风患处面积及使用时长而定。销售额看，2021年芦可替尼乳膏营收仅470万美元，2022年迅速放量，实现1.29亿美元销售额。康哲药业取得芦可替尼乳膏中国独家商业化许可，海南地区实现上市销售。康哲药业2022年12月公告与Incyte达成合作，获得了芦可替尼乳膏产品在中国各地区及东南亚十一国的研发、注册及商业化产品的独家许可权利，以及在上述区域内生产产品的非独家许可权利，许可协议期限为协议生效日起至产品首次商业化销售之日满十年。2023年8月，康哲药业在芦可替尼乳膏海南先行先试启动会上宣布，经海南省卫健委和海南省药监局批准，芦可替尼乳膏正式落地海南博鳌乐城国际医疗旅游先行区。芦可替尼乳膏因安全性风险被FDA黑框警告：芦可替尼乳膏说明书被FDA添加黑框警告，黑框警告包括有关使用JAK抑制剂的患者发生严重感染、主要不良心血管事件、凝血（血栓形成）、癌症和全因死亡率的风险的信息。图表：芦可替尼乳膏产品图片图表：芦可替尼乳膏说明书黑框警告图表：芦可替尼乳膏销售额（亿美元）资料来源：医药魔方，FDA，康哲药业公司公告，WebMDRx，德邦研究所2.3.3利特昔替尼：辉瑞口服JAK3抑制剂口服利特昔替尼24周显示出良好的白癜风疗效及安全性辉瑞利特昔替尼斑秃适应症已于多国上市，中美白癜风适应症均处于III期临床。利特昔替尼是辉瑞研发的新型口服JAK3抑制剂，拟开发适应症包括斑秃、白癜风、脱发、乳糜泻等，其中斑秃适应症自2023年6月以来在美国、欧盟、日本等全球多个国家和地区获批上市，2023年10月，利特昔替尼斑秃适应症于中国获批上市。目前，利特昔替尼白癜风适应症在美国和中国均已进入III期临床。利特昔替尼白癜风IIb期临床数据有效性及安全性良好。IIb临床试验数据（NCT03715829）显示，第24周利特昔替尼200/50mg、100/50mg、50mg、30mg、10mg组和安慰剂组的F-VASI（白斑改善程度）的数值分别为-21.2、-21.2、-18.5、-14.6、-3.0和2.1；其中使用利特昔替尼的200/50mg、100/50mg、50mg和30mg的白癜风患者的改善程度明显高于安慰剂组。图表：利特昔替尼白癜风IIb期临床内容资料来源：KhaledEzzedine《Efficacyandsafetyoforalritlecitinibforthetreatmentofactivenonsegmentalvitiligo:Arandomizedphase2bclinicaltrial》，伊顿健康，德邦研究所图表：剂量范围内至第24周的基线变化百分比(CFB)图表：剂量范围内至第24周面部白癜风评分指数集中改善75%的患者比例2.3.3泰恩康CKBA：白癜风新靶点潜力品种塞克乳香酸（CKBA）靶点新颖，作用机制明确，有望成为新一代白癜风治疗药物博创园CKBA靶点新颖，结构明确。赛克乳香酸（CKBA）是博创园公司从天然产物乳香中提取得到的天然小分子化合物乳香酸（AKBA）经药物化学改造、化学修饰后得到的具有全球知识产权的靶点新颖、作用机制明确、有效性好、安全性高的firstinclass药物分子。CKBA通过靶向ACC1和MFE2调控细胞脂代谢，抑制CD8+T细胞产生效应分子与发挥效应功能。泰恩康收购博创园50%股权，II期临床试验已启动。2023年2月14日，泰恩康以2亿元收购博创园50%股权，博创园成为泰恩康控股子公司。2023年7月，CKBA获批开展白癜风适应症的II期临床试验，随后泰恩康签订增资协议，向博创园增资1.5亿元。CKBA的引进有望丰富恩泰康公司的产品结构并扩大产品覆盖领域。图表：CKBA来源于天然产物乳香资料来源：泰恩康公司公告，chemicalbook，Clinicaltrials，德邦研究所2.4中国白癜风药物潜在市场空间测算中国白癜风药物潜在市场空间测算：国内白癜风创新药远期市场规模有望达到百亿元考虑到国内白癜风患者基数较大，治疗意愿较强，根据我们的测算，在乐观/中性/保守的预测下，中国白癜风创新药物远期市场空间分别有望达到171.7/147.9/125.7亿元，市场空间广阔。图表：中国白癜风药物市场空间测算资料来源：共研网，有来医生，WebMDRx，德邦研究所测三、白癜风药物企业海外并购策略及建议3.1海外并购的战略选择成功并购的起点始于并购的战略规划。要实现企业的并购绩效和目的，往往是以并购动机（公司远景和战略规划）为起点，根据企业的并购能力（内部资源和“外脑”利用），确定并购的边界，并沿着并购的方向，寻找并购匹配、并购协同的路径，选择并购对象，最终实现企业对外扩张的目的，反映出并购战略的实现程度。因此，并购的战略规划应包含并购动机、并购能力、并购边界、并购方向、并购绩效。3.1.1并购动机企业并购动机是各利益相关者的动机相互作用和博弈的结果。企业作为市场中的竞争主体，自身的内驱力和外界诱因共同影响着并购活动的动机。内驱力引起的动机主要包括追求市场份额、追求协同效应、追求核心技术、获取生产要素、获取目标公司优势资产、降低企业风险和进行产业重组等。从历次并购浪潮的研究中不难发现，每一次并购浪潮背后一定与特定时期和特定地域的经济、文化、技术变革等有关。而外界诱因引起的动机主要包括先进的技术、有利的经济状况、出现低价资产、资本市场驱动、法律允许和放松管制。与企业并购利益相关的有：员工的并购动机是获取更满意的工作氛围、更多的薪酬和更大的升职空间;债权人的并购动机则关注与企业并购后偿债能力变化;管理层的并购动机是实现自我价值和自身利益，提高公司对管理层的依赖;股东的并购动机在于收益的提高和规模的提升并尽可能控制住风险。3.1.2并购能力在企业并购活动中，明确了并购动机，但在确定并购目标时，要清楚自己究竟可以实施多大规模的并购，可以采取哪些方式实施并购，这就是企业需要实施并购的能力。并购能力简言之就是企业利用自身的剩余资源实现并购活动的实力。从历史上的并购活动看，由于并购能力不足，产生“蛇吞象”的现象也发生过，并购能力的要素主要分为两部分：资源要素和利用资源的并购管理能力。并购能力的资源要素主要有：财物资源、人力资源、实物资源、有产权的无形资产、无产权的无形资产和信息资源。剩余的人力资源是进行并购活动的基础，剩余的财物或实物资源是完成并购活动的支付条件，是并购能力构成的必要条件，企业并购知识管理能力、并购资源的管理能力和外部资源的调动能力可以管理并指导企业的并购活动，以确保并购活动各环节的顺利进行。3.1.3并购边界企业具备的并购能力以及相关的外部环境，决定了企业的并购边界，在并购边界的范围内，并购活动助力于企业的经营发展;在并购边界范围之外则会拖累企业的经营发展;在并购边界附近则并购活动的价值游离于助力企业和拖累企业之间。企业开拓海外业务一般是通过新建投资、并购、联盟三种方式进行规模扩张和能力提升。企业并购边界理论研究对象包括以什么样的方式进行并购，在什么环境下使用并购等并购活动的适用条件，是解决企业发展战略是否要通过并购这种外部投资方式进行，解决与新建投资和战略联盟两种战略发展方式的比选问题。在比较并购、新建投资时，要结合市场状况、市场结构来分析二者对市场的影响，同时根据政府政策的倾向性和战略资源的可获得性来比较并购和新建投资的优劣，并购与新建投资往往就是互补，并购的优势就是新建投资的劣势。在做并购与战略联盟的决策时，要通过交易特性、企业特性、环境特性三方面的因素分析，从不同的角度提出企业选择外部成长战略的有利条件。战略联盟对目标企业控制低，但战略灵活性高;并购相比之下，对目标企业的控制高，战略灵活性低，并购强调对企业目标资源的控制需要。3.1.4并购方向并购方向是指并购在区域、行业、规模和盈利能力方面的战略规划，是企业并购动机明确和并购能力具备并决定开展并购活动时制定的，符合企业的总体发展战略，是细化其总体发展战略的内容。并购方向的选择应结合行业发展趋势分析（政策走向、技术发展趋势、消费习惯变化等），考虑产业链细分及自身的并购能力。确定并购方向受两方面约束：一方面是企业的战略目标，另一方面是企业自身已有的资源。明确并购方向有助于避免企业盲目并购，确保并购服从、服务于企业长远发展战略，为企业创造价值。百年并购历史中，有很多并购失败的案例，主要原因就是并购方向的定位不当，缺乏并购的战略指导。可以说并购战略是实施并购活动成功的起点。只有当企业并购活动遵照明确的战略目标开展，了解自身的优势和不足，选择合适的并购对象，采取有利的并购技巧，实现并购后的整合和绩效，发挥并购在资源优化配置中的作用，并购才能给企业带来效益。3.1.5并购绩效绩效是指企业从事活动的业绩和效率的统称，并购绩效就是并购活动产生的业绩和效果。就具体企业而言，完整的并购行为包含了实施并购交易及并购整合两部分，因此并购绩效也应按此进行划分：一是交易绩效，是指交易发生时，市场（投资者的预期）评价给并购双方带来的绩效（价值增值状况）;二是整合绩效，指目标公司被纳入到并购公司中经过整合后，实现并购目标产生效率，它需要经过较长时间的业绩提升和核心竞争力的增强来验证。目前企业绩效评价中大多采用对同一企业不同时段的绩效进行评价和比较，并运用两种方法进行评价：一是利用股价（短期和长期结合）来检验并购创造的价值;二是利用财务报表和会计数据资料，考察获利能力指标（包括资产回报率、销售回报率、股权回报率、销售增长、每股收益等）和现金流回报指标（包括资产运营现金流回报、预期贴现现金流回报、基于整个市场价值的运营现金流回报等）。并购活动对企业、产业发展和社会都会产生深远的影响，因而从并购绩效影响的范围来看，可以分为三个层次的绩效：一是对企业本身业绩和效率的改变;二是给市场和行业带来的影响，如产业结构调整、行业集中度等;三是指社会绩效，就是对社会资源配置优化的作用，体现为产业结构升级换代。3.2企业并购动因的确定3.2.1企业发展的需要在激烈的市场竞争中，企业只有不断发展才能确保生存。一般而言，企业的发展可以通过新的投资或通过并购达成。但是两种方法相比较，并购方法更有效。一是并购時间短。在企业发展的同时，竞争对手也在寻求发展，大家都处于动态环境中。因此必须抓住发展过程中的所有机会，尽可能抢在竞争对手之前得到竞争优势。如果公司采用新的投资方式，将受制于项目建设周期，资源获取及配置的限制，延缓了企业的发展速度。如果采用并购，公司可以在很短的时间内扩展业务，提高竞争力并击败竞争对手。特别是在新兴产业中，领先一步的企业就可以获得原材料、营销渠道、产品声誉等优势，并迅速建立行业领先优势。而采用新的投资实现发展目标显然不可能具备这种优势。一旦确立行业优势，其他竞争对手将难以追赶。因此，并购可以使公司抓住机会，赢得机会并获得竞争优势。二是并购可以降低市场进入壁垒和企业成长的风险。当公司进入一个新的行业时，他们将遇到资金、技术、渠道、客户、经验等各种障碍，还需要接受许多检查验收和评估。这些障碍不仅提高了行业进入的门槛，也增加了进入的成本和风险。如果公司采用并购方法并立即获取市场份额和相关资质，则可以绕过这些障碍，后期再进行滚动开发，使企业能够以较低的成本和风险快速进入。特别是一些受规模限制的行业，企业采用投资进入该行业必然导致产能的增加。这将不可避免地扩大供给导致产能过剩，引起其他公司的暴力抵制，产品价格可能会迅速降低，因此公司的进入将破坏该行业的盈利能力。通过并购进入该行业不会导致生产能力的大幅扩张，从而达到保护行业并使其在进入企业后实现盈利。第三，并购可以加速海外业务的扩张。竞争全球化的格局基本形成，企业进入国外市场是必然趋势，国外企业的管理方式，商业环境的差异，政府法规的限制都需要适应。收购现有海外企业不仅可以加速进入该国市场，还可以利用原企业的营销渠道、人员资金和管理资源，使企业在进入该国后能够顺利发展。此外，由于合并后的企业与国内企业经济紧密结合，并购后对经济不会产生太大影响。因此，政府的限制相对较少，这有助于跨国发展的成功。3.2.2追求协同效应并购后两个企业的协同效应主要体现在：业务协同、财务协同、生产协同、人才和技术协同。业务协同作用。企业并购后，通过企业的规模经济可以实现业务协同。原有的营销网络和营销活动可以合并，节省营销费用;管理机构和人员可以精简，管理成本由更多产品分担，从而节省管理成本;研发成本分摊至更多产品上，还可以快速高价引入新技术、新产品。另外由于业务规模的扩大，还增强了企业抵御风险的能力。财务协同。企业合并后，资金可以统一安排，提高了资金的使用效果。由于规模和实力的扩大，企业大大提高了融资能力，更好的满足了企业的资金需求。另外，企业合并后，企业的损失可以通过会計统一处理进行弥补，从而达到避税的效果。生产协同作用。并购企业合并后，同一产品可由专业生产部门生产，从而提高生产效率;企业还可以调整原企业之间的生产规模，按照最低生产成本优化生产规模;整合现有企业相互连接的生产流程，节省运输和仓储等中间环节成本。人才和技术协同。合并后，合理调配两家企业的人才和技术，充分发挥人才和技术的协同效应，提高企业的竞争力。特别是一些专利技术，受制于专利转让的各种限制，企业很难通过其他方法获得，只有通过并购才能获得专利技术，确保企业发展的优势。3.2.3加强控制力企业实施横向并购可以获得更多的市场份额，增强企业在市场中的竞争力和垄断地位。此外，企业横向并购减少了同质供应商，尤其在竞争对手很少的情况下，可以增加与上下游企业讨价还价的能力，有利于企业获得较低价格的原材料和较高价格的产品销售，从而扩大公司的盈利能力。3.2.4获取稳定收益在证券市场中，理论上，公司的股票市场总价格应该等于公司的实际价值，但是受环境影响，信息不对称和未来的不确定性，上市公司的价值往往被低估。如果公司能够在合并后发挥协调效应，那么收购公司可以在以后的业务中获得更多收益，或者在收购后再转售，从而在短期内获得巨额利润。3.2.5获得合理避税在某些国家中，公司法规定公司的亏损可以用未来几年的利润抵补，抵补后可以减少企业应纳税税额度。因此，如果公司在历史上有未抵补的正亏损，且被收购公司每年产生大量利润，收购公司可以利用其亏损进行合理避税，并以低价获得公司控制权。3.3并购战略应具有的特征3.3.1全局性并购战略应站在全局性的高度，结合自身所拥有的资源，深入分析企业所面临的国际、国内政治、经济、文化和行业环境，对企业的远景发展轨迹进行全面的、全局性的规划。3.3.2指导性企业战略明确了公司的经营方向和行动指南，谋划了公司的发展方向和长远目标，制定了实现长远目标的发展路径及对策措施，在企业经营管理活动中具有导向性作用。3.3.3竞争性市场经济中的竞争不可避免，也主导着企业管理中的“战略”地位。因此，企业制定战略应充分进行内外环境分析，设计出合适的经营模式，充分发挥自身的资源优势，不断提升企业的竞争性和战斗力，推动企业的长远、健康发展。3.3.4风险性风险与机遇相生相伴，任何并购战略决策都存在风险。如果并购战略对市场主观臆断，预测行业发展趋势出现偏差或设定目标过于理想，制定的并购战略就会给企业带来风险。因此，并购战略的制定必须深入市场研究，准确判断行业发展趋势，制定合理的长远目标，选择科学的战略形态，合理调配人、财、物等各战略阶段资源，并购战略才能引导企业健康、安全发展。3.3.5长远性企业虽然应考虑短期利益，但是战略更应着眼于长期生存和长远发展。企业应根据长远目标，按照其发展轨迹分解其各阶段的风险应对措施。除因市场变化需要所进行必要的调整外，制定的战略应具有长效性和稳定性，切忌朝令夕改。3.3.6系统性企業并购战略需建立一个环环相扣的战略目标体系，围绕远景目标设立阶段性目标和各阶段经营策略。同时，按照三级管理体系结构，将企业并购战略分解为决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三级。确保各层级的并购战略在企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标实现上相互关联，同时有所侧重，形成系统性的并购战略体系。3.4海外并购的战略准备3.4.1整体规模和实力层面的战略起点准备开展海外并购前应先把企业本身的整体规模和实力做大，在本行业内具有一定的影响力，才能获得目标公司和其他相关方的认可。公开参与竞标时能顺利通过资质审查和行政许可。这就为本企业启动海外并购做好了战略起点准备。3.4.2组织机构设置层面的战略人才准备企业应建立面向海外并购业务的专门机构，并汇集国际化经营的优秀人才，使其成为海外并购团队的主要成员，为海外并购做好了战略人才方面的准备。3.4.3关于行业动态的战略情报准备为开展海外并购提供强大的情报服务和研究支持，企业应掌握本行业最前沿的竞争及战略情报，尤其是在并购目标选择的前期阶段，应做好情报收集和分析工作。3.4.4并购流程设计及内控建立企业应建立海外并购程序并制定专业化制度，包括清晰定义并购战略的参与者、职责、流程、评价和考核方式，运用专业化的工具、手段和指导手册进行行业分析、项目筛选和标的剖析，以及就并购战略与相关利益方进行及时沟通与信息更新等。3.4.5关于目标公司及相关人员的战略心理准备人们通常把并购比喻为“婚姻”，“先恋爱、后结婚”的确是婚姻美满的重要法则。对并购的目标公司，尽可能建立沟通渠道便于双方高层人员的频繁接触，不仅可以直接获得关于对方的准确信息，而且增进了各方的了解和认同，也为后期并购工作奠定了良好的心理基础。这种战略心理准备也许是无意中形成的，但它为其后的并购协调一致性发挥了至关重要的作用。婚姻的成功需要基于恋爱阶段的充分沟通交流，对目标公司了解不足，未与目标公司高管人员建立良好的关系，是中国企业海外并购失败案例的常见原因。因此海外并购中双方人员的心理准备毫无疑问是重要的成功因素。3.5并购边界和并购方向的确定3.5.1行业相关程度总的来说，规模经济和协同效应将有更好的与行业相关的机会。因此，并购公司应优先收购相同或类似行业的目标公司。这使其有机会通过大型或动态的市场障碍形成市场垄断。行业相关性是定义战略合并和收购及其边界的第一个重要因素。3.5.2企业间能力互补程度“木桶理论”认为容量的多少取决于木桶的短板，对于一个企业而言，当某些资源已经过时或落后，即使其他能力都很强，也无法保证公司具有全面的竞争优势。战略并购必须考虑并购方原有优势的结合和互补，实现资源共享（包括营销特点、销售网络、研发费用、产能过剩等），从而降低生产经营成本，扩大生产规模。3.5.3企业资源的可扩充程度战略并购应充分挖掘自身与目标公司的有效资源，最大限度地实现资源价值增值，实现一加一大于二的效果。资源是战略并购思维的一个重要出发点。3.5.4资源的整体协调程度企业由于合作生产能创造出更大的价值，这样每个参与合作者的报酬也比独自经营分散生产时更高。因此如果战略并购不具备协调性，企业的并购只能提升资产规模和后期转型，不能提升企业的效益。3.5.5企业并购的可交易成本在考虑并购的价值创造时，公司总是希望从原材料到最终产品的分销和销售，尽可能多地纳入价值链的垂直部分，但是在连续的生产阶段或连续的行业之间，无论是签订长期合同还是实施纵向一体化，都必须考虑两种交易成本中的哪一种较低。3.5.6核心技术的改进程度核心技术能力与并购行为之间存在互补关系。一方面企业通过并购获得目标企业的核心技术，加强和扩展其核心技术能力。另一方面，企业核心技术能力的提升也保障了并购行为的成功。在技术稀缺或过剩的情况下，企业并购行为更为活跃。前者因并购而获得了核心技术等战略互补资产，增强或培养了企业的竞争能力。后者因扩张和延伸了核心技术能力，进一步增强了企业竞争优势。3.6企业海外并购存在的问题3.6.1企业并购战略规划不足，缺乏理性制造企业海外并购是企业的一项重要战略决策，因此在并购时企业要全面了解海外企业的发展形势以及贸易国的市场环境。如果企业战略规划不足，容易导致企业面临并购风险[1]。以K制造企业为例，企业在选择海外并购时不注重做好市场调查，盲目进入目标市场，没有根据自身实力等情况做好并购战略规划，理性不足。企业并购面对的是国际环境，因此要客观评估自身实力，当前部分企业在选择海外并购时，自身实力还没有达到该有的水平，寻求海外并购单纯为了实现企业经济效益的跳跃式增长，对海外并购环境了解不足的情况下实现盲目并购，致使企业并没有达到预期收益，很可能还会拖累母公司的正常发展。3.6.2并购战略目标不明确成功的海外并购要求企业进行准确的并购战略定位。而我国参与海外并购的大都是有实力的国有企业，国有企业对管理层缺乏有效的激励和约束制度，使得管理层对企业并购战略目标的制订缺乏积极性。此外，政府的干预使管理层在考虑海外并购时，不得不顾及政府的意愿，使得企业并购目标与经营目标出现冲突，导致企业并购战略的定位模糊不清。3.6.3缺乏海外并购人才与经验海外并购是企业参与海外竞争的表现之一，竞争需要人才，企业成功的海外并购需要高素质的并购人才的支撑。我国的海外并购虽发展迅速，但相关的专业人才却严重缺失，麦肯锡的统计数据表明，我国目前还需10万海外经营的中高级人才。此外，中国企业由于对并购相关的经济、政治、法律、财务等相关并购经验缺乏，使企业在并购过程中犯不必要的错误，导致海外并购的失败。3.6.4信息不充分导致决策失误充分掌握并有效利用信息对海外并购的成功是非常重要的，不能掌握目标企业的真实状况，仅依靠企业提供的财务信息远不能支持企业的并购决策。在海外并购中，中国企业大都选择现金收购方式进行收购，采用资本市场杠杆收购方式较少。企业利用国外资本市场获取信息的能力不足，管理层获得可供分析的信息相对较少，管理层所作的并购决策是不充分的，这很可能就导致决策失误。3.6.5并购整合能力不足并购整合是整个并购活动中最后一个环节，也是最重要的一个环节，其直接决定企业并购的成功与否。并购整合的关键是文化方面的整合，企业在考虑经济效益的同时还要让目标企业员工融入到新的企业文化中。而中国企业大都缺乏精通文化、管理、法律、经济方面的复合型人才，其整合过程中往往将国内的并购整合方式硬搬到海外并购中，这必然要承担较大的并购风险。3.6.6海外并购融资难度较大海外并购对企业的资金实力要求较高，而就我国制造企业而言，大部分制造企业都是民营企业，并不具備较强的资金实力，这也是造成我国海外并购民营企业数量不多的主要原因[2]。在制造企业进行海外并购的过程中，国内的金融机构出于自身利益考虑能够提供给企业的帮助是有限的。而国外的金融机构由于对我国制造企业的资质和背景不甚了解，很难为其提供资金支持，使融资难度增加。3.7提升我国制造企业海外并购的有效策略3.7.1建立现代企业的管理模式企业并购的目标是获得1+1＞2的竞争优势，主体企业核心竞争力的培养显得格外重要，这就要求企业建立现代企业的管理模式，优化组织结构，建立有效的激励机制和绩效评价机制，对企业进行科学的管理。企业管理方式的改进一方面促使管理者注重企业长期利益，准确制订企业战略，另一方面有利于促使企业搜集足够的信息，保证海外并购决策的科学，保证并购决策与企业战略一致。3.7.2提升海外并购人才储备在进行海外并购决策前就应启动相应的人才战略，从外部发现和引进具有海外并购经验的人才，尤其是善于海外并购谈判的人才，同时注重内部培养选拔优秀人才，锻造一批熟悉管理、法律、经济等方面的综合性人才。3.7.3加强企业间并购经验的交流学习我国目前有许多海外并购成功的案例，拟并购企业可向其学习，熟悉海外并购的流程，了解需注意的风险事项。企业可以尝试向已成功并购，或正在实施海外并购的企业选派管理人员，以不同的管理视角对其并购活动进行总结评价，形成双方都可以用的管理文本，使双方都能从中获益。3.7.4注重并购战略的制定，科学并购制造企业只有科学并购才能有效规避并购后期产生的问题，能够起到防范并购风险的作用。制造企业科学的并购需要以制定科学的并购战略为前期，而并购战略的制定需要制造企业重视对内外部环境的分析。分析评估手段包括五力模型，即从制造行业现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力，供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力等方面进行分析。除此之外，企业还可以采用SWOT法进行分析。企业并购还要重视评估其市场份额、未来发展情况、盈利情况等，这是确定并购目标的基础。通过科学的分析和评估，可以帮助企业制定科学的并购战略目标，从而促进后续的并购过程规范化。3.7.5理性评估目标企业资质当前企业的海外并购一般是战略性并购，以提高企业的核心竞争力为目的。制造企业在并购前要评估企业并购的目的是否与企业的战略一致，当前一些制造企业在并购时评估不足，对企业的变量因素了解不足，造成对企业的实力评估过于乐观。为了避免企业盲目并购，制造企业需要对被并购企业进行全面的评估，并购企业制定并购战略时要将并购成本、并购后的运营成本，以及未来产生的经济效益联系起来，能够使企业的战略并购具有前瞻性。3.7.6重视海外并购企业的整合整合在企业的海外并购中发挥着重要的作用，企业整合对并购结果有直接影响。我国制造企业并购的目的是为了实现双方资源、技术、人才等的优势互补，进而促使企业的利益最大化[3]。为了更高的发挥并购企业的协同效应，企业应重视并积极推进海外并购企业的整合。整合可以从两方面入手：其一是人才的整合，并购后企业要引入国家化人才，优化管理结构，避免企业潜在的风险;其二，对于管理的整合，管理的整合不能是传统企业管理模式的简单折中，而应该根据企业实际情况对管理模式进行创新。通过对并购企业的整合，可以促使并购双方企业更好的相融，发挥协同效应，提升企业的经营能力和水平。3.7.7提升企业的并购风险评估能力企业并购存在一定的风险，因此作为我国制造企业要提升其并购风险评估能力，能够规避企业的投资风险，可以提升制造企业抵御风险的能力。企业海外并购过程中存在的主要风险有资产评估风险、融资风险、产业风险、定价风险等，提升企业风险评估能力，可以做到事前防范。我国制造企业可以建立专门的风险评估机制，完善企业的风险评估系统，从而增强企业应对风险的能力。制造企业要理性对待海外并购，要综合考虑目标企业是否具备资源优势，还要评估并购完成后能否顺利实现整合，产生管理、协同效应;企业要增强并购风险意识，为了保证并购的顺利进行，制造企业可以对目标企业提供的财务资料进行详细审查和分析，如审查目标企业提供的财务报表和财务资料是否真实、可靠。综合上述，我国制造企业实施跨国并购，有利于借助国外资源优势为企业发展助力。我国制造企业实施海外并购可以促使企业的产品快速占领市场，企业通过海外并购可以产生规模效益，可以有效的降低企业的生产成本;企业在海外并购以后，可以采取差别化战略，能够促使减少的经营效率进一步提升。我国制造企业虽然市场占比相对较高，但是其利润空间并不是很大，主要是因为我国制造企业的制造、生产技术水平偏低导致，企业通过海外并购后，可以学习海外的技术、管理经验，有利于提升企业的经营水平。企业进行海外并购是一种资源的整合，可以优化资源配置，实现成本最优，同时并购后提升了制造企业规避风险的能力。制造企业海外并购虽然对企业发展具有一定的优势作用，但是如果并购不善也会给企业带来风险。我国制造企业应重视树立正确的并购观念，科学并购，减少企业并购过程中问题的发生，从而促进海外并购企业的良性发展。3.8医药企业海外并购策略建议医药企业海外并购是一个复杂且需要精心策划的过程。以下是一些建议，以帮助医药企业在海外并购中取得成功：2.8.1明确并购目标首先，医药企业应明确自身的并购目标，这包括确定希望通过并购获得的技术、产品、市场渠道或其他资源。对目标进行清晰的定义有助于企业在寻找并购对象时更加精准。2.8.2全面评估目标企业在确定并购目标后，医药企业应对目标企业进行全面的评估。这包括了解目标企业的财务状况、市场前景、技术实力、研发能力、销售渠道以及法律风险等。通过深入的评估，企业可以更好地了解目标企业的价值，并为后续的并购谈判提供依据。2.8.3制定灵活的并购策略医药企业在海外并购中应制定灵活的并购策略，以适应不同国家和地区的市场环境、法律法规和文化差异。例如，企业可以选择全资收购、合资或建立战略合作伙伴关系等不同的并购方式，以实现最佳的利益共享和风险分担。2.8.4注重整合与协同并购完成后，医药企业应注重整合与协同工作。这包括将目标企业的业务、技术、人员和文化等融入到企业整体中，以实现并购的协同效应。通过有效的整合，企业可以充分发挥并购带来的优势，提升整体竞争力。2.8.5关注法律与合规风险在海外并购中，医药企业应特别关注法律与合规风险。不同国家和地区的法律法规可能存在差异，企业应确保在并购过程中遵守相关法律法规，避免因违规操作而引发的法律纠纷。2.8.6建立专业的并购团队医药企业应建立专业的并购团队，负责并购策略的制定、目标企业的评估、并购谈判以及后续的整合工作。并购团队应具备丰富的行业知识、财务分析能力、法律知识和谈判技巧，以确保并购活动的顺利进行。2.8.7与当地政府和企业保持良好关系在海外并购中，与当地政府和企业的关系对于并购的成功至关重要。医药企业应积极与当地政府和企业建立联系，了解当地的市场环境、政策支持和投资机会等，为并购活动争取更多的支持和便利。医药企业在海外并购中应明确目标、全面评估、制定灵活的并购策略、注重整合与协同、关注法律与合规风险、建立专业的并购团队以及与当地政府和企业保持良好关系。通过精心的策划和实施，医药企业可以成功完成海外并购，实现企业的跨越式发展。3.9中国企业海外并购的财务风险研究企业并购的活动早在很久之前就已经存在，为了扩大自身企业的规模，企业在发展的过程中会根据自身所拥有的资金以及发展方向来决定是否通过并购的方式来帮助扩张其在市场的占比。在改革开放之后，我国的企业并购活动逐渐活跃起来，并开始向着海外市场渗透。通过跨国并购的方式能够帮助企业打开海外市场的速度变得更快，与国际先进的技术以及管理理念相交融，提升企业在市场的核心竞争力，并降低企业进行海外交易的风险。正是因为企业海外并购对于企业的海外发展有着如此多的帮助，所以中国进行跨国并购的企业也越来越多。但与此同时我们也不能忽略这一企业并购行为中所存在的风险。不同国家在法律，文化传统等方面存在着诸多差异，这些因素会影响到企业并购的成功率并增加企业并购中的财务风险，最终导致企业并购行为的失败，为企业本身发展带来一定的阻碍。3.9.1并购中存在的财务风险在经济发展的过程中，中国已经有很多的学者就并购中的财务风险做出了阐述，但这些有关于并购中财务风险的定义都有一定的片面性。当然其中也有相对全面的，比如说徐永涛关于企业并购的财务风险是这样认为的，他认为在企业并购的过程中，企业管理者对于并购的价格，在并购过程中进行的融资以及相关的支付行为等都需要经过慎重考虑才能做出决策，但这些决策可能会造成财务的好转但也可能造成财务的恶化，这种不确定性即就是企业并购中的财务风险。并且这一风险将贯穿企业并购的整个过程。（一）财务风险存在的根本原因中国企业在进行海外并购的过程中并不是下定某一个决策并购就可以在瞬间完成的，企业的海外并购是一个持续的过程，包含了选择要并购的海外企业，完成并购，再到并购完成后在海外进行企业的试运营，这一过程是极为漫长了，可能需要三五年甚至是更久的时间。时间的漫长造成了这一过程中存在较多的不确定因素，每一哪一位决策者是明确知道下一步会发生什么的[1]。再者并购过程中所有的决策都是根据市场信息以及其他的相关资料来下达的，信息的真实以及完整性也会影响到决策是否有效，这些都是会给企业并购带来财务风险的因素，而这些因素又可以分为两种，即过程中的不确定性因素以及信息不对称性因素。（二）海外并购中的财务风险的特征企业海外并购中的财务风险是具备其特殊的特征属性的，财务风险是客观存在的一种风险，并且具备投机性以及非系统性的特征。除了与一般风险同样具备不确定性以及概率可预测性等特征之外，财务风险还存在与一般风险不同的特征，那就是价值性。也就是说企业海外并购中的财务风险最终是可以通过金钱，价格等与价值相关的量化指标来反应的。再者惬意并购中的财务风险还具备系统性的特征，即就是财务风险是由并购过程中的多个方面因素共同影响产生的。最后企业并购的财务风险还具备动态性的特征。即就是随着并购活动的进行，其中所蕴含的财务风险的大小是在不停变动着的。3.9.2中国企业在海外并购中面临的财务风险（一）我国企业进行海外并购的动机（1）为了寻求新的发展市场我国本土的经济市场中存在极多的中小企业，他们在国内市场发展的过程中遇到了较多的阻碍，因此将未来的发展希望寄托在国外市场，想要依靠并购的方式来开拓新的海外市场，从而提升其在市场上的占比，进一步强化自身对于市场的掌控能力[3]。如果企业选择并购与自身同行业的企业，那么并购成功就可以减少自己的竞争对手，增加自身在国际市场的占比。如果企业选择的是并购与自身经营相关的上下游企业，那么企业就可以对竞争对手的生产活动有更强的控制，确保自身的生产结构能够更加稳定，拥有更加长期的获利机会。（2）短时间内扩张企业规模企业的规模对于企业的生产经营以及能够获得的经济利润有一定的影响。规模越大的企业能够从规模中获得的潜在帮助就越大。传统企业经营过程中，企业都是通过长期的运营来帮助自身积累资本，进而实现规模的扩张。但这种规模扩张的方式在速度上显然是比较慢的。海外并购为企业规模的扩张提供了另一种有效方式，通过并购來获得被并购企业的资产，帮助自身企业的资产获得迅速提升，并使得企业的规模在较短的时间内获得急速扩张，从而降低企业的生产成本，提升生产效率。（3）能够降低企业的经营风险某些海外国家为了保护国内企业会在关税以及汇率等方面做出一定的限制，这造成了中国企业在海外发展过程中的不确定性增加，从而提升了其经营中的奉献。但海外并购的方式可以绕过关税壁垒以及其他的影响因素，帮助减少企业在海外发展的奉献的同时还能够享受到海外国家的一些税收政策。（4）协同效应促进企业发展中国企业进行海外并购并不仅仅是想要获得被并购企业的资产，还想要通过两家企业的交融来达成一种一加一大于二的经营效果，即就是通过协同效应来帮助企业所拥有的资源与优势得到更加彻底的利用。企业在进行海外并购的过程中所选择的被并购企业必然与本企业存在优势上的互补，能够通过各自经营特色以及生产特点的融合与借鉴实现企业发展的突破，实现技术，管理，经营等多方面的大幅提升。当然除此之外，中国企业的海外并购动机还包含了追求国际化，自救，融资变现等。（二）中国企业近些年进行海外并购的特点（1）交易金额越来越大中国企业近几年在海外并购方便的发展速度越来越快，实施并购的规模也在不断增长，相应的因为并购活动所产生的交易金额也越来越大。（2）各行业区域都有分布中国企业早期进行海外并购的行业主要是机电以及石油等大型产业，再者投资的区域也主要集中在东南亚以及非洲等于中国关系相对较好的国家[4]。但从2001年之后，中国企业也开始将投资目标转向了美国，加拿大以及欧洲一些国家，并且并购的产业也已经全面覆盖第一二三产业，包含的并购内容也是多种多样的。（3）民营企业的海外并购发展速度迅猛国有企业在海外并购的活动中是占有一定的优势的，因为本身资金充足，且有国家力量作为后盾对其并购行为进行支持。但在近些年来，我国民营企业的发展速度也越来越快，因为国内市场的可挖掘潜力已经越来越小，故而这些资本雄厚的民营企业也开始进行海外并购的活动来提升企业的发展潜力以及存在价值。这对于企业自身以及中国整体的经济发展都是极为有利的。（三）海外并购中的财务风险的分类（1）被并购企业价值评估中存在的风险中国企业在进行海外企业并购的过程中，会遇到国家律法，政府策略以及文化传统等诸多方面的问题，但其中与并购进行最为相关的还是企业需要根据已知的信息对于被并购企业的价值进行评估。被并购企业价值评估中存在的风险主要来自于两个方面：①进行企业价值评估的方法不够合理。进行企业价值评估的方式有市场价值法，账面价值法以及现金流折现法等。而在海外并购的过程中一般会选择账面价值法以及现金流折现法作为企业价值评估的方式，但这两种方式各有缺陷，都无法对企业价值做出更准确且动态的评估。②企业价值评估的体系不够健全。企业价值评估需要由第三方评估机构进行，我国当前还没有足够专业的海外评估机构，故而在企业价值评估过程中更多地依赖于国外机构或者干脆自己完成，造成了评估风险的增加。（2）并购谈判中的风险并购企业在实施并购活动的过程中并不是制定了收购价之后就可以直接对被并购企业进行收购，还需要与被并购企业之间就收购价格达成一致之后才能进一步进行收购活动的落实。这一过程中就牵涉到了并购谈判。并购企业一般会雇佣专业的谈判专家来与并购方进行谈判希望可以拿到最低的并购价格。但我国谈判方面的专业人才当前还比较稀缺，相关的人才培养制度也不够完善，这一领域的人才缺陷也会造成并购过程中财务风险的增加。（3）海外并购中存在的融资风险我国企业在进行海外并购的过程中所需要的资金一般来源于企业本身积累的资金以及银行方面的资金支持，在融资方式上来说相对比较单一，这一造成企业在使用这些资金在进行海外企业并购的过程中受到的来自于资金上的限制会比较大。现代企业在进行海外并购的过程中所需要的资金是巨额的，几乎没有任何一家企业可以独自承担，必须通过借贷，发行债券，股票等形式来进行融资，虽然能够一定程度上幫助企业并购的进程得以顺利展开，但也同样会造成企业在贷款偿还上的压力增加，进而提升其财务风险。（4）并购过程中的支付风险通俗一点儿来讲，企业在进行海外并购的过程中无论是以较高还是以较低的价格与对方达成了并购协议，终归所需要付出的都是一大笔金额。这么大笔的金额必须选择合适的支付方式才能确保不会对并购的结果产生不利影响。一般来说我国企业在进行海外并购的过程中更加偏好于现金支付的方式，这种方式有利于企业对并购后的产业拥有绝对的控制权，对于并购活动的完成速度也有着非常优势的作用。但现金支付也对企业的现金流以及自身的融资能力会产生较大的限制，企业在今后的投资中必然会受到一定限制。（5）并购中的反收购风险并不是所有被并购企业都乐见于自己的企业被收购，当并购的目标企业对这一活动有极大的反感情绪时，就会做出一系列的行为来阻碍企业并购进程的进行。比如说目标企业会故意提高并购的成本，提供虚假的企业信息，组织一系列反收购的活动等。目标企业的这些行为会造成企业并购失败的几率增加。3.9.3中国企业海外并购中对于财务风险的防范（一）要选择适合的企业估值方式对于并购过程中目标企业的价值的预估是并购双方都极为关注的一个问题，估值过高会影响收购方的利益，估值过低则会造成并购活动的成功率降低。故而企业在海外并购的过程中必须利用已经获得的目标企业的信息以及自身的人力资源来对目标企业的价值做出最合理的评估[5]。目前已经应用且有一定成效的企业估值方式有资产加和以及市场估价等方式。企业在海外并购的过程中需要自身规划以及实际收购产业来选取合适的估值方式。（二）要不断拓宽融资渠道企业在确定了海外将要并购的目标企业之后，对其价值完成初步的估算，需要对并购所需资金进行汇集。根据企业自身的发展现状以及所在行业的潜在投资风险确定可以采取的融资方式。为了确保融资过程中的风险可以最低化需要不断拓宽融资渠道，采用多种融资方式，帮助自身的资金支持能够更加稳固，同时还需要对于自我的偿还能力进行精确核算，确保不会因为融资造成企业本身财务风险增强。（三）谨慎选择资金支付方式当前海外并购的过程中采用的是相对单一的现金支付方式或者也有采取股权支付的，虽然本身存在一定的优势，但其中也存在一些不可忽视的费风险。随着海外并购活动的愈渐成熟，混合的支付方式正在受到越来越多企业的欢迎。混合支付方式除了能够减轻企业的现金压力之外对被并购的企业在纳税方面也有一定的益处，是一种双赢的支付选择。（四）选择合适的支付时间在进行海外并购的过程中对于目标企业价值的评估以及相应的支付并不是同时进行的，在二者的时间差之间汇率一定会发生拜年话。企业可以通过提前支付收购资金或者推迟支付的方式来帮助降低外汇风险。比如说在人民币升值时，争取可以推迟交易。除了选择合适的支付时间之外，并购企业还可以通过套期保值的方式来帮助降低并购过程中的外汇风险。（五）制定有效的战略规划企业海外并购过程中的财务风险很大程度上与企业的现金流有关。在企业进行海外并购的过程中，企业首先需要对目标企业所运营产品的市场发展前景进行明确，在这还需要避免存在大量负债的企业，以免为自身带来太大的债务压力。最后企业还需要为自身的并购后发展预留足够的资金，才能确保企业在并购之后仍然有足够的余力可以进行后续的发展。（六）要重视相关人才的培养我国企业进行海外并购的经济活动发展得比较晚，虽然到目前已经取得了一定的成果，但仍然比较缺少国际化的人才，比如说海外企业人才，法务人才，管理人才等。这些人才的缺乏为我国企业的海外并购事业带来了较大的发展阻碍。故而，在今后有海外并购意向的企业需要优先为自己培养一批专业的，规范化的海外并购相关人才，对海外的法律，政策以及人文等有更加清楚详细的了解，相关的并购事务才能进行得更加顺利。四、结语中国企业海外并购的过程中因为历时较长的原因在这一过程中存在较多的不确定性因素，再加之本身存在的一些信息不对等，使得并购企业在支付，谈判等方面存在较大的风险，增加了企业并购过程中的财务风险。企业必须要选择合适的企业估值方式，不断拓宽自身的融资渠道，并谨慎选择支付方式以及支付时间，制定有效的并购战略计划，重视相关人才的培养，为企业进行海外并购做足相关准备，那么等到企业真正进行并购活动时就能够更加顺利。3.10我国企业海外并购的影响因素及建议3.10.1我国企业海外并购的目的（一）加强海外并购有利于推动我国企业的国际化发展近年来，由于受到金融危机的影响，部分西方国家纷纷采取了贸易保护政策，限制我国企业进入本国市场。以美国为例，其多次对我国出口商品进行反倾销调查，大大增加了我国制造企业的出口成本。我国企业通过海外并购后可以避开贸易壁垒的限制，合理的进入贸易国。（二）有利于借助国外先进技术为我国制造企业发展助力制约我国制造企业发展的关键是核心技术不足，通过海外并购可以弥补我国制造企业发展的不足。长期以来，我国制造企业的一些生产设备、专利等都是从国外引进的，但是这种操作企业要承担高额的专利费用。而通过并购后，制造企业可以获得贸易国企业的人才、专利等支持，同时可以在贸易国企业技术上进行创新，反向促进我国制造企业的发展。3.10.2中国企业海外并购的影响因素（一）政治因素中国综合国力的迅速提升使中国在世界政治和全球经济体系中的地位不断提升，威胁到了西方发达国家的利益。此外，中国同某些发展中国家在制造业方面的竞争与摩擦对中国企业海外并购的顺利进行具有不利影响。（二）法律因素在海外并购中，大额的并购事项往往会遇到法律障碍，各国的法律为防止垄断，对参与并购的外资一般会有管制性的规定。而我国熟悉海外并购法律的专业人才稀缺，为海外并购提供法律咨询的机构较少且质量不高，海外并购的法律风险较大。（三）文化因素文化的差异，反映在企业管理理念、制度和方法的接受方面。当地企业对中国企业文化方面的不了解和不认同成为海外并购顺利进行和并购完成后成功整合的障碍。（四）地区影响目前，虽然我国海外并购的目标均以资源并购为主，也符合“走出去”的策略方针，由于欧洲、亚洲以及美国为主要目的地颁布了相应投资审查措施，我国并购区域的选择已然转移至非洲等区域，由于这类区域相较于其他国家资源较为缺乏，并且极易发生政局动荡的状况，同时，文化差异较大，即使完成并购交易，也会导致海外经营承担着更大的经营风险。其次，目前多数海外并购的主要目标过于偏向资源类并购，相比于资源类交易，科技行业的交易次数较少，应遵循“走出去”主要原则，无法接触到各类行业的核心技术。由于海外并购交易的可操作性范围较小，较为传统的现金并购支付会导致我国企业出现较为严重的资金压力，加大了财务风险发生的概率。（五）企业融资因素企业的海外并购需要借助资本市场的融资渠道以获取资金支持。我国企业大都缺乏在海外市场融资的能力，而我国目前亟待完善的资本市场难以为企业提供多元的融资渠道。国内信贷体系的不健全，股票市场和债券市场的投机行为等都不利于企业获得足够的并购资金。（六）提出“中国威胁论”，阻碍我国发展目前，中国民营企业的海外并购整体数值虽然有所提升，但仍是国有企业占据主导地位，这种状况的产生，会导致其他国家误解我国海外并购的动机，甚至发达国家会认为海外并购都是我国的相关机构在具体操控，更有国外相关学者提出了相应的“我国威胁论”。3.10.3解决措施（一）企业层面的措施首先，企业应明确自身开展海外并购的战略意图，确保并购是为了满足自身经营需求，同时，也应充分掌握并购行业是否与国家战略方向一直，避免追赶并购热潮，不要为了并购而并购，要了解并购中的利弊。虽然我国企业通过海外并购实现全球化，其次，科学合理的策略方针是影响海外并购的重要因素，因此，企业领导人应对管理人员提出更为合理的要求，要求从事管理工作的人员优化企业海外并购的基本机制，只有这样，才能运用更为科学合理的措施，保证企业的整体价值实现最优化。（二）看准时期，把握机遇要想企业运用最小的代价获取更高的经济收益，不仅要满足自身需求，制定科学合理的并购方式，还要看准时期，把握机遇，同时还要充分了解并掌握风险状况。尤其对于实施海外并购的目标企业的整体作用价值，以及日后为企业带来的经济收益应当充分考虑。当估算目标企业的整体价值时应考虑其中两点，并购定价以及并购整合。从事评判公司价值的人员，应及时了解目标公司的整体情况，才能给予合理的定价，作为并购定价的基准，也决定了目标公司日后的价值，因此，开展并购前，相关评判人员，应对目标公司的数据信息以及市场数据进行合理的调研，进一步确保并购定价的数值更加合理[3]。（三）政府层面的措施我国相关政府部门在支持企业完成海外并购交易时，应准确了解自身立场，对于影响国民经济发展的海外战略性资源，应在科学合理的审核程序下，遵循相关步骤，从而实现合理收购。其次，对于商业性较为普通的海外并购投资，应以企业为投资主体，并根据企业自身发展的经营理念以及资本运作，自主完成相应的并购活动。除此之外，政府应积极鼓励企业进行海外并购，并制定相应的扶持政策，协助企业解决海外并购的各种状况，同时充分利用政府的职能完善海外并购交易服务。（1）优化信息服务以及技术支持当企业进行海外并购信息咨询时，相关政府部门应给予详细的指导以及说明，对于企业想要开展相关科研时，应提供以往的数据信息，并委任从事相关技术的人员进行现场指导。其次，政府应实时掌握国别投资指南，并优化国别指南，充分发挥驻外使以及领馆的作用价值，积极协助国内企业并购海外企业，并详细调查海外企业的各项数据。除此之外，政府应提升国别以及区域特征的研究，为我国企业跨国经营奠定良好的基础，并成立相应的海外投资机构，协助企业解决各类难题。同时建立高素质、高水平的中介机构团队，协助企业对海外并购进行详细的分析，确保企业对于并购的企业了解更加深入。（2）提升扶持力度政府应加强外汇管理的力度，不断优化外汇管理体制，将不必要的条令以及管制简洁化处理，以此提升用户的便利程度。其次，还应积极发展外汇市场，加快开发金融产品的脚步，并扩展跨国企业与风险管理的具体内容，合理运用金融平台的作用价值，引导企业自主参与国际经济合作，逐步实现开放资本项目，进一步优化资本市场。除此之外，还应完善并购的支付方式，建立更为科学合理的海外投资风险保障制度，协助企业解决相应的风险状况。（3）优化企业海外并购相应的法律体系目前，我国缺少一套科学合理的企业海外并购法律体系，来规范海外并购的具体流程，现有的条令只是零散的分布在其他制度中，严重导致海外并购存在较多的问题，例如，缺少具体的海外投资法，现有的规章制度忽视了民营以及私营企业的存在等状况。总而言之，要想优化我国海外并购存在的状况，应结合以上措施，加强自身的核心竞争力，并看準时期，把握机遇，进一步改善我国海外并购的现状。除此之外，政府也应积极配合企业，优化技术服务，提升扶持力度，协助企业解决目前的困境，同时相关部门也应建立科学合理的法律体系，确保企业实施海外并购交易更加顺利，以此实现我国“走出去”的策略方针。四、白癜风药物企业《海外并购策略》制定手册在明确“海外并购策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。4.1动员与组织在决定制定“海外并购策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。4.1.1动员对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划管理提供团队支撑。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注动员1决定在公司推行“海外并购策略”召开专门会议就推行“海外并购策略”作出决定2成立公司“海外并购策略”建设领导和制定小组确定公司“海