工程现场精细化管理课程讲义省公共课一等奖全国赛课获奖课件

以万科为例

解读一线房企工程现场精细化管理

赵晓文第1页说在开篇之前“狼”来了：

房地产调控促使大量一线房企转战二、三线城市，烟台房地产市场从此迎来了群雄逐鹿时代。从东向西数，已经来到烟台一线品牌开发商，最少有：中冶、龙湖、天房、融科、金地、中海、华润、保利、中铁、首开、世茂、万达、阳光100、中粮、红星美凯龙、越秀、万科、阳光新业、中建。其中：万科海云台、假日风景、假日润园、御龙山、青年特区跨三区五盘联动；金地继金地澜悦、再续格林世界300万平方米旧村改造；龙湖葡醍海湾8000亩海岸规划；万达广场118万平方米城市综合体，等等。第2页一线品牌开发商带来了什么？

龙湖为烟台带来了最精巧小面积别墅，最生机盎然景观展示和示范区，让烟台人见识了最实惠价格也能买到最优质豪宅，让烟台人见识了真正大面积开发能够到达怎样能力和速度。（建个示范区，便能开盘狂销20亿别墅）

万科让烟台人见到了不一样于本土制造精装交房所应该含有样子，让刚需阶级了解了“平价楼盘”并不等于“品质普通”。

万达城市广场推出，烟台出现了有史以来第一次群体性商铺抢购现象，烟台人对商铺投资热情，第一次被大规模集体引爆。第3页年，一线房企在烟台市场已占据大半边江山，烟台土地资源正在快速向大品牌开发商手中集中。

排名项目区域成交金额（亿元）成交量（万㎡）1龙湖葡醍海湾牟平区9.816.432假日风景福山区4.728.163保利香榭里公馆莱山区3.435.084星汇凤凰芝罘区3.385.455阳光首院福山区3.255.676富甲逸品芝罘区3.234.307万象城莱山区3.144.338中海紫御公馆高新区3.003.629澎湖山庄开发区2.684.8610中铁逸都莱山区2.573.64年烟台商品住宅项目成交金额排行榜第4页一线地产商带来了新开发理念、设计理念和比较成熟营销伎俩。他们进驻，让本土开发商意识到要做精品，找比较优异开发设计企业，提升产品品质，增强团体合作意识。烟台市民在龙湖已经见识了精巧别墅，在阳光新业感受了古拙合院，在万科触摸了人性化装修，在万达体验了新兴商铺构想，在世茂瞻仰了入云高楼。现在，作为烟台本土企业烟建集团和山东金象泰置业，面对实力雄厚“狼群”，我们怎么办？

与狼共舞，适者生存，他山之石，能够攻玉我们只有学习他们理念，吸收他们精细化管理精华，才有可能在市场大潮中活下来。第5页在万科内部，本门课程针正确培训对象主要是项目经理和作为有项目经理潜质工程管理人员，经过本课程培训能够帮助相关人员：第一、对现场管理有一个整体概念和认识，理清系统思绪；第三、能将自己与现场相结合，找到一套适合于自己现场管理方法论（方法和伎俩）。我们学习目标：他山之石，能够攻玉；知己知彼，百战不殆第二、能够基本做到有能力预测问题和发觉问题；序言第6页本课程重点集中在对现场管理系统认识和方法论上，在整门课程之中围绕：（一）现场管理是一个大系统，对内包括到各个专业部门，对外包括到各个参建单位以及客户、政府资源等全部相关干系人；（二）在这个大系统中，有着各种各样矛盾，这就要求我们必须具备识别这些矛盾能力，尤其主要是我们必须具备处理这些矛盾方法和伎俩；（三）按照事物发展阶段，识别出在不一样阶段矛盾特殊性，也就是要抓住主要矛盾，方便于我们在详细工作过程之中有放矢去处理应该重点关注问题；课程重点第7页（四）在把握住主要矛盾同时，还要关注全局。也就是在每一阶段既要抓住主要问题和处理主要问题，还要关注次要问题，不然次要问题也会伴随条件改变演变发展成为主要问题；（五）预则立，不预则废，搞清项当前期策划主要性以及方式方法；（六）项目过程管理经验、技巧。第8页第一部分什么是现场管理第二部分项目准备阶段

第三部分项目实施阶段

第四部分项目交付阶段

第五部分总结及案例分享

目录第9页第一部分什么是现场管理第二部分项目准备阶段

第三部分项目实施阶段

第四部分项目交付阶段

第五部分总结及案例分享

第10页我们看到工程现场第11页质量确保工期确保客户需求风险防范安全文明成本控制销售配合现场管理——就是要处理项目管理各要素之间矛盾！我们在现场经常面对问题是什么？公共资源合作搭档第12页现场管理定义：

基于企业战略和远景目标，努力处理在项目实施过程中发生各种问题，最终为客户提供满意建筑产品。第13页现场管理本质上是对项目进行经营管理过程什么是经营？

——提供令客户满意产品——确保企业盈利目标实现什么是管理？——有效预测问题、发觉问题、处理问题——借助及组织各种资源完成预订目标第14页房地产企业与施工企业现场管理差异是什么？房地产企业现场管理最高境界无为而治！目标过程客户第15页每个项目都是相同，每个项目又都是不一样发觉主要矛盾并去处理它，是一个项目现场管理成功关键现场管理“秘诀”

坚持把正确事做正确第16页第一部分什么是现场管理第二部分项目准备阶段

第三部分项目实施阶段

第四部分项目交付阶段

第五部分总结及案例分享

第17页先有正确人才有正确事第18页选择正确人（对内：团体）项目经理采购主管成本主管质量技术工程师土建工程师水、电工程师项目秘书万科怎样打造项目管理团体？第19页选择正确人（对外：合作资源）总包监理景观装修。。。。万科是怎样选择合作队伍呢？第20页什么是正确事？满足客户要求符合企业利益目标具备项目条件第21页客户要求高质量/高品质产品随时了解房子情况按时交房增值（物业等）服务客户要求企业目标项目条件第22页企业目标客户要求企业目标项目条件质量是万科生命线/房地产企业生存与发展基础均好中加速/快速开发、周转社会责任/建立企业或项目口碑第23页项目条件客户要求企业目标项目条件施工许可（施工图、策划书、政府许可、资金）场地限制（出入道路、可利用场地、居民影响）管理效率（团体素养、执行力、合作资源整合）第24页什么是正确事？客户要求企业目标项目条件最大化第25页怎么“决定正确事”？合理性评价：完成可能性、付出代价资源分析：内部原因（职能部门支持度）；外部原因（施工单位能力及要求）内部沟通：企业要到达目标，面临困难，实现此目标资源确保外部沟通：施工单位要求、资源调配办法计划调整：确定新工作目标、为全部项目关系人设定工作任务节点，建立监控体系风险预控：质量确保办法、施工单位索赔、安全文明确保第26页正确事-----谋定而后动，项目策划策划内容及重点：组织架构采购协议分解甲供材分解总平面策划进度策划样板计划，示范区专题计划工程质量管理策划质量管理控制关键点质量提醒做法质量管理重点、难点分析第27页第一部分什么是现场管理第二部分项目准备阶段

第三部分项目实施阶段

第四部分项目交付阶段

第五部分总结及案例分享

第28页正确方法连续执行第29页设计前期介入案例：新疆万科在进行规划方案设计过程中，工程各专业（土建、设备）均会亲密关注并参加到设计工作当中去，及时与设计师及设计单位经过会议、邮件等沟通相关技术问题，以从根本上确保最终设计结果含有技术可行、施工便利、经济适用。第30页图纸预审与会审图纸预审由质量技术工程师组织各专业工程师（如总包、监理前期介入也参加）对设计单位阶段性设计结果进行预审查，目标是及时检讨并发觉一些大标准性问题和“错差碰漏”，为正式出施工图打下基础。图纸会审施工图出图后，由质量技术工程师组织设计师、各专业工程师、总包、专业分包、监理及设计单位共同对施工图纸进行最终专业和标注性审查，从根本上确保施工图质量，为后期施工奠定基础。案例：设备管道井尺寸、地下室顶板覆土厚度之南北差异图纸会审最忌讳就是走过场！必须重视和认真！第31页开工审批万科项目自年开始必须全部推行开工审批手续，无审批手续不得开工，违规开工者从企业第一责任人到项目经理均在全集团进行通报批评并纳入绩效考评，最终影响个人年底绩效和奖金。万科项目开工审批必须具备以下条件：由政府授权第三方审图机构出具施工图审查合格证项目管理策划书（重点是总平、计划、质量和风险）项目装修标准（A\B\C及单位面积装修费用）尤其条款：不得使用加楼板偷面积第32页合理工期万科从06年开始在全集团推进标准（合理）工期，年以前要求任何项目假如要赶工，工期压缩时间都不得超出总工期10%。从年底开始取消10%说法，即是说不得压缩合理工期。当前万科正在全集团试点新提效课题《穿插作业法》，预计20能够全方面实施。第33页技术交底案例2：日本工地早会制度图纸交底、协议交底、规范交底向专业工程师交底向监理、总包交底向班组、工人交底案例1：万科实测实量交底第34页设计变更管理与现场签证不可防止、尽可能防止、规范及时案例：设计变更和现场签证带来困扰决定成本高低原因产品定位40%产品设计30%招标采购15%组织策划10%现场管理5%

管理投入精力产品定位5%产品设计20%招标采购15%组织策划0%

现场管理60%第35页过程控制----材料选取集团战略合作集中采购制度材料设备供给商认证评定制度品牌产品大厂产品经过考查产品地域差异地方要求原材料产地第36页过程控制----材料封存材料样板间材料封样材料对样现场专设一间材料样板间，由材料工程师负责管理，分类别贴标签有序陈列，并建立材料样板入库台帐。任何人进入材料样板间，都必须有材料工程师陪同，任何对已确定样板变动都必须经过材料工程师。

招标完成后，项目经理部应要求工程\合约部或材料供给商提供封样材料，同时存档协议或定样时所要求技术规格、要求。对非甲供其它主要材料，也应进行材料封样。甲供和三方供货材料进场时，甲方工程师和监理人员均可调出样板到现场进行对样，用完后及时偿还。已经有封样材料第一次进场时，必须进行现场对样，并对现场对样情况做出书面记载。第37页过程控制----材料进场验收甲供材料乙供材料工程师组织监理企业、承建商对材料当场进行对样；检验供给商是否按要求提供了合格产品合格证实、质量检验汇报；安排监理企业依据国家规范、万科技术标准、协议要求对材料进行抽样送检。

承包商必须向监理企业进行报验，验收要求必须符合国家规范、现行技术标准、政策、法规要求要求；主要乙供材料：如钢筋、水泥、砌块，项目经理部会同监理企业将另行进行抽样检验，由项目部人员见证取样送检。第38页过程控制----样板引路工艺样板：目标：确定工序质量标准，控制大面积施工范围：每一道关键工序时间：关键工序施工前要求：样板施工工艺和质量合格后，才能大面积施工。注意事项：工艺样板实施时间必须尽可能提前，给设计修改和工艺改进预留足够时间。第39页施工样板间：范围：每一家总包单位、每一个户型作用：1、检验各家总包单位及分包商质量水平，及早发觉质量缺点2、让各承包商明白万科质量要求。3、经过验收施工样板间作为施工质量标准。过程控制----样板引路第40页过程控制----样板引路交楼标准间：处理设计缺点和功效问题完成时间：在大面积装修施工开始前完成标准：按交楼标准完成整套房间全部施工作用：检验设计合理性、材料部品效果，确保工程产品满足营销、设计要求和客户正常使用要求。第41页施工前建一道样板墙，各道工序样板均展示在该墙上模板和支撑体系样板混凝土样板二次结构砌筑样板墙面喷毛样板门洞口样板屋面施工样板样板现行优异做法第42页样板现行优异做法---墙柱模板施工样板第43页样板现行优异做法---桩芯施工样板第44页样板现行优异做法---混凝土施工样板第45页样板现行优异做法---结构柱施工样板第46页样板现行优异做法---窗台配筋带施工样板第47页样板现行优异做法---顶砖、线管施工样板第48页样板现行优异做法---卫生间防水施工样板第49页样板现行优异做法---喷毛施工样板第50页样板现行优异做法---屋面分层做法施工样板第51页样板现行优异做法---砌体排版图第52页样板现行优异做法---实测实量数据公布栏第53页样板现行优异做法---拆模后观感质量拆模后感观质量第54页预留管线线路，防止剔凿样板现行优异做法第55页设备样板样板现行优异做法第56页样板层样板现行优异做法第57页第58页过程控制----实测实量万科全集团全部项目100%推进实测实量结合第三方“飞行检验”结果实施“拉闸”制度操作指导即为万科在质量方面企业标准，其要求显著高于国家标准实测实量结果与一线企业老总及项目人员绩效考评挂钩项目组织架构设置中专门设置“质量技术工程师”实测实量稳定在90分以上，且保持了连续提升观感质量超出70分，仍需改进第59页借鉴了万科、金地等大型房企对施工过程控制实测实量做法，我们企业也从年第三季度开始引进了第三方检测制度，对在建温馨家园项目进行了第三方实测实量检测。温馨家园项目年第三季度第三方检测结果是综合得分72.57分，风险评定C级；年第四季度第三方检测结果是综合得分82.62分，风险评定B级。

万科金域华府在主体结构以及二次结构砌筑阶段得分90多分，竟然排名万科华南区域倒数第二名。

相比之下可见我们差距有多大。第60页过程控制----成品保护讨论：成品保护必要性和作用成品保护方案审核合理安排工序实施并维护成品保护样板验收成品保护交验各负其责标准第61页过程控制----工序检验目标：工序检验表建立主要是填补过程控制空白，使之在分步骤验收中要求更详细。内容：确定项目工程师和监理企业检验百分比；简明阐述该施工步骤需控制主要技术关键点。执行：编制完善工序检验表应作为协议签署附件，要求监理企业和承包单位按工序检验表格要求进行验收工作。第62页施工单位100%检验严格落实“三检”制度监理单位50%抽查甲方10%抽查一旦甲方抽查结果与监理上报结果不一致，需要对监理进行处罚，经过这种抽查方式来监督监理检验数据可靠性。

反观我们，我们自己拿着测量工具去现场实测实量、抽查监理上报数据次数是少之又少，甚至我们对实测实量游戏规则了解都不如监理透彻。我们确实是要求监理去100%检验了，但同时我们也100%相信监理数据了。第63页过程控制--质量通病要处理质量通病，一是重视，二是要有科学方法第64页过程控制----计划管理计划可分为：一级计划：企业年度计划二级计划：各项目里程碑节点计划三级计划：各项目（详细实施）计划第65页过程控制----计划管理项目唯一不变规律就是“改变”理性而冷静对待“改变”分析和确认“影响”申请并调整计划第66页过程控制----安全管理安全管理关键在于：方案合理、办法到位分专业、分区域、责任管理严格过程监控、检验到位眼明腿勤，高度责任感可视化建筑业每年因为伤害事故丧生从业人员超出千人！损失逾百亿！案例：WD模式频酿安全事故（万达沈阳铁西、郑州中原、上海宝山）第67页过程控制----文明施工文明施工关键在于：合理投入制订预案和奖罚办法监督预案落实与执行让全部参加人养成工完场清习惯定时和不定时检验、奖罚分明管理人员高度责任感第68页安全文明施工优异做法工地地面洁净第69页安全文明施工优异做法设置清洗槽，全部车辆出工地大门前均需冲洗洁净。第70页安全文明施工优异做法材料堆放规范，标识清楚第71页安全文明施工优异做法施工通道搭设规范，标识清楚，显得很大气。第72页安全文明施工优异做法醒目位置设置口号第73页安全文明施工优异做法厕所设置自动冲洗设备，很洁净第74页安全文明施工优异做法塔吊防护到位第75页安全文明施工优异做法临边防护到位第76页安全文明施工优异做法临边防护下口都有挡脚板第77页安全文明施工优异做法外爬架第78页安全文明施工优异做法外爬架第79页安全文明施工优异做法采取整体式卸料平台第80页安全文明施工优异做法采取不一样颜色安全网加以间隔，显得漂亮第81页安全文明施工优异做法安全挑网第82页安全文明施工优异做法安全挑网做法第83页安全文明施工优异做法电梯井临边防护第84页安全文明施工优异做法楼梯间设置楼层标识第85页安全文明施工优异做法楼梯间设置照明第86页安全文明施工优异做法施工洞口防护第87页安全文明施工优异做法临边防护第88页安全文明施工优异做法工地大门第89页安全文明施工优异做法第90页安全文明施工优异做法第91页安全文明施工优异做法第92页安全文明施工优异做法第93页安全文明施工优异做法第94页安全文明施工优异做法第95页安全文明施工优异做法第96页安全文明施工优异做法第97页安全文明施工优异做法楼层编号楼栋号人货电梯口第98页安全文明施工优异做法第99页安全文明施工优异做法与各位共勉第100页图纸深度标准化——图纸内容齐全、深度可指导施工、装饰及功效设计合理、细节交圈图纸专业齐全、装饰及功效设计合理、大样、详图满足集中加工要求，细节交圈过程控制----四化管理第101页材料加工工厂化——按设计图纸进行材料集中加工、控制土建偏差、统一规格尺寸、弹设基础零控线控制交接面施工偏差、统一规格尺寸、依据图纸进行装饰、装修材料集中加工过程控制----四化管理第102页现场管理可视化——每户统一位置悬挂《可视控制表》《每户质量档案》，随工程进展按表格内容验收并及时填涂施工现场标识系统清楚完整并统一悬挂，《可视控制表》《每户质量档案》随工程进展即时更新过程控制----四化管理第103页施工现场整齐化——单工种、单工序流水施工、安全文明、成品保护工种、工序流水清楚，交叉作业合理，安全、文明、成品保护办法得当过程控制----四化管理第104页过程控制----开放日确定开放区域和范围制订专题方案和计划全员参加（包含施工单位和监理单位）各专业协同一致，责任到人提前通知并提供开放信息，让客户和准业主有所了解并充满期待必要时进行彩排微笑待客，服务到位最少两次客户开放日第105页过程控制----示范区讨论：以销售为龙头？项目对销售最主要支持在示范区第106页过程控制----对供方管理输出从产品开发流程：拿地—设计——报建——建造——销售——投诉处理——物业管理中不难发觉，几乎每个步骤都离不开与我们合作供方，假如供方提供产品和服务能满足我们要求，则我们工作质量和效率就会大大提升。过程评定客户理念管理流程工艺标准后评定万科供方项目团体

供方施工班组供方高层第107页案例：绿城在质量管理上经验借鉴：1、“绿城房产缺点汇编”——将项目过程中出现过质量缺点汇编成册，作为后续项目操作警示册，并作为监理企业进行质量过程管理依据；2、组建“业主质量监督小组”——当项目预售到达30%时，邀请8~10位业主组成质量监督小组，每两个月进行一次检验。业主质量监督小组和项目企业工程管理部、监理企业、集团高层不定时巡查共同组成全方位质量控制体系。

防止问题重复发生第108页谁该为结果负责？图纸拖了，是设计部门责任！成本给钱太少了，没法搞好现场！营销总是没完没了要展示区，现场乱套了！采购部选单位太差了！“不关心是最大罪恶”——特里莎修女（1979年诺贝尔和平奖得主）现场是项目业务链引擎现场责任感造就健康对立关系，经过适当冲撞来提升业务质量第109页案例2：某项目实施室内空气质量检测，委托当地一具备检测资格证书单位来做，结果是检测指标全部合格。后期，集团进行空气质量抽检，另外选择了一家一样具备资格检测单位，检测结果却是甲醛、TVOC两项指标超标。经分析发觉，原检测单位在实施检测时未严格按国家标准要求方法实施，检测前封闭时间不够就取样造成结果偏差。技术能力是现场管理前提我们人员不专业，不了解空气质量检测程序，无法实施管理；检测单位认为我们需要仅是检测汇报，帮我们把问题“毁灭”了。案例1：清水砼外墙模板及支撑方案审查闹出“血案“第110页专业能力是工程人员基本价值表达现场管理不是单纯沟通协调，不然客户关系人员比我们更含有竞争力对技术问题有讲话权才能与合作方平等对话技术能力是现场管理前提第111页让问题可视化案例：丰田”拉闸制“把事情一次就做对公开问题：让全部些人知道问题将发觉问题责任落实到人依靠团体处理问题可视化不是找责任人第112页有效利用资源案例：摆设监理案例：施工还是承包商更专业现场管理不是仅依靠甲方身份就行必要换位思索有利于合作要求必须足够明确第113页现场协调合作单位管理协调--------总包、监理、分包、材料供给商企业内部及职能部门间协调-----