华为分类分层绩效管理体系全套

华为分类分层绩效管理体系01绩效考核的体系和内容1、内容华为绩效考核的内容包括工作态度、工作能力、工作业绩，个人适应性和潜能，管理能力。工作业绩只是其中一项，这一点和阿里巴巴一样，只占其中一部分，还要看其他软性的部分，如态度、能力，这些都是软性的管理能力。2、考核方法华为实行二级考核，即直接上级进行一级考核，上级的上级再进行二级考核。3、华为企业价值链华为绩效管理思想依据的是《基本法》中的企业价值链。华为现代人力资源体系是建立在价值链的基础上的，绩效管理也是建立在价值链之上。①价值源泉是谁创造了价值？是华为的大军，华为人创造了价值。所以第一块涉及的是招聘和资源的调配。②价值创造价值创造来源于工作业绩的创造，目标的完成。③价值评价员工创造的这些业绩，完成的这些工作任务和目标，最后要进行考核评价。这个就是绩效考核了。④价值分配考核完成以后，要根据员工的贡献度，来分配利益。4、绩效管理体系架构绩效管理是战略管理的工具。华为的战略来源于企业的愿景和使命，企业的愿景和使命决定了公司的中长期战略和短期战略。定下企业战略目标之后，才能分解到公司、部门和岗位的KPI。组织的绩效有三个目的：支撑战略的达成、促进组织协同、衡量组织贡献。根据整个组织的责任体系，每个层级有不同的考核内容，这是华为的一个特色。上图最后的四个红色的椭圆框，就是绩效管理的流程。左边开始是绩效目标的设定，然后上面是绩效辅导，然后再接下来是绩效的评价，这就是绩效考核。最后是绩效评价的反馈，就是绩效面谈。这一轮全部做完，就是绩效结果的应用。所以从这张图可以看出来，我们要把绩效考核当成战略转化器和文化的推动器。这样，绩效管理就成了一个很好用的人力资源工具。02分类分层的考核制度华为比较有特色的是分类分层的绩效管理，一共有三层。1、中高层中高层考核是述职加KPI，实行季度打分，年度述职。2、中基层中基层采用IPBC考核。华为在一开始做绩效考核的时候，参考的是IBM的考核体系，IBM这个考核叫做PBC，就是个人业务承诺。所以这个考核也是季度的，再加年度评定。3、计量制的员工、新员工普通员工特别是那些计量制的员工，进行月度考核。03中高层绩效考核1、平衡记分卡华为是一家非常善于学习的公司，它的绩效管理一开始向IBM学习，后来学习平衡记分卡，然后还用到了哈佛教授的战略分解工具，主要用在高管的述职方面，因为作为高管，必须要有战略分解的理念。平衡记分卡有四个维度：财务、客户、学习成长和内部流程。四个牵引点的KPI举例：（1）财务（粮食）：订货额、销售收入、贡献利润率、现金流/回款（2)客户（土地肥力）：客户满意度、客户关系、客户成功指标、山头目标、战略目标（3）内部流程（有力量）：合规运营、存货周转率、资金周转率、成本率（4）学习与成长（有肌肉）：干部培养、干部淘汰、骨干员工流失这里面的逻辑关系，就是必须要在学习和成长方面培养员工，员工才能非常好地执行公司的内部流程。内部流程完善的公司才能给客户提供满意的服务，而满意的服务最终能带来是什么？就是财务的结果。所以用平衡记分卡考核高管是个非常好的方法，每个维度都会有一些不同的指标，从上图可以看到，财务维度考核的是销售额、利润等KPI的情况。左边是客户的满意度，内部的、外部的客户，内部流程里面有各个流程的实施。学习和成长主要考核的是员工能力的提升、职业生涯的发展和企业文化等。2、KPI六大指标领域及分解平衡记分卡很好地指导了华为KPI的思路。所以华为把KPI分成了六大指标领域。这六大细分领域其实是来自平衡记分卡。3、指标的选取（举例）（1）销售（BToC)：品牌拉动——产品操盘——产品渠道——零售/服务阵地——商业成功。品牌拉动：战略目标、品牌热度、用户净推荐值NPS产品操盘：战略目标、销量、收入/利润、市场份额产品渠道：战略目标、渠道地位/战略合作、窜货/乱价、Sellin零售/服务阵地：战略目标、人效、服务满意度、Sellout商业成功：收入、利润率、回款/现金流、效率（存货周转率）（2）销售（BToB)：建立关系——山头突破——优质服务——扩大份额——商业成功。建立关系：山头目标/战略目标、客户关系山头突破：山头目标/战略目标、新产品销售优质服务：网络运行质量、客户成功、客户满意度扩大份额：山头目标/战略目标、份额商业成功：收入/订货、利润率、回款/现金流、效率（资金周转效率/存货周转效率/服务成本率/销售费用率）（3）研发：产品推出——山头突破——建立优势——扩大份额——商业成功。产品推出：战略目标、产品进度偏差、产品规格实现山头突破：战略目标/山头目标、新产品销售建立优势：产品竞争力、技术断裂点、专利覆盖率/数量、客户满意度、产品质量（返修率/事故）、网络运行质量、研发降本扩大份额：战略目标/山头目标、份额商业成功：收入/订货、利润率/销毛利率、效率（存货周转率）4、KPI字典根据平衡记分卡和KPI六大细分领域，华为对KPI是有要求的，KPI必须要做成如下的一个字典，这样做是非常精准的。指标名称是服务客户满意度。指标定义解释了满意度是什么，是用户对公司服务的满意度。其高低是判断服务工作好坏的重要标准，由第三方外部满意度调查的各项分数，各项分类满意度加权计算出来，这个定义是非常清楚和明确的。设立这样一个KPI是为了提高服务质量，衡量客户对华为的满意度。它有一个计算公式，满意度*权重，由各项满意度、权重加起来。统计期是一年。它的数据来自于营销工程部。5、中高层述职参考模板前面提到的中高层考核是述职加KPI，它的述职有一个模板，共有八点要求。述职就是要求高管面对CEO讲自己的工作做得怎么样，KPI完成的怎么样。其实它是对高管能力的要求，也是借这个机会去观察他的领导力和他的战略能力。04中基层绩效考核1、中基层绩效考核原则2、中基层考核表通过考核表分析，第一，它是量化指标加上非量化指标，在这张表上共占70%。剩下的工作态度和管理行为共30%。这张表的第一部分，量化的指标部分，权重是40%，一共是400分。下面是重点工作目标，重点工作目标没法量化，就采取非量化考核。权重是60%，一共是600分。这里是以招聘为例子。第一部分KPI，说是招聘合格率。目标是90%，权重是15%。因为权重是15%，所以乘400分，得出来60分是满分。后面有一个评估等级ABCDE，也就是说你这项KPI做得最好，你就是60分，如果你达到75%你就是45分。要把评估标准都写好。季度的时候，要把这个标准列好，季度末的时候，就对照标准按结果打分，你可能最后得60分，也有可能最后得45分。所以两部分结合是非常好的量化和非量化的一个好的平衡。确实，在实际工作中，很多工作没法量化，但是我们又要考核，我觉得我们就要学习华为：把量化设置一个权重，把非量化设置另外一个权重加起来。05绩效考核结果应用华为年度考核等级对应的晋升比例和加薪是多少呢？1、等级共分五个等级，分别是ABCDE，从优秀到良好、称职、基本称职和不称职。这个标准就是你可能拿到100%奖金，80%奖金和60%、50%奖金。2、奖金当然，奖金这里写的是一个月基本薪酬，这只是一个例子。它有可能是五个月的基本薪酬。这一点和其他企业有很大的不同。3、比例这里的比例就是强制分布，目前已经在局部调整了。4、晋升优秀的人可以晋升两级，普通员工可以晋升一级。不称职的当然没有机会晋升。这一部分