2024企业培训学习项目设计指南

云学堂企业培训学习项目设计指南目录学习项目需求调研与分析1学习需求分析理论企业的培训需求分析需要结合企业的具体情况进行，培训需求分析的理论则可以给无从下手的培训制定者带来突破口型。1、培训需求分析经典理论模型(1)Goldstein三层次模型二十世纪八十年代，1·L·Goldstein、E·P·Braverman、H·Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein三层次模型。Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。Goldstein三层次模型图如图所示：培训的环境如何培训的环境如何组织分析工作分析人员分析需求评估结果1)组织分析组织层次的分析将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织目标发生影响的因素。组织的需求分析由效率指标分析针对目前组织的效率状况。常用的效率指标2)工作分析接着对工作岗位上的人员工作现状进行评价。评价手段包3)人员分析要哪些培训”上。个人分析的内容包括：员工实际工作效标准的差距及其原因(当前培训需求);员工对每项技术的熟练程度与该项技术所需熟练程度的差距及其原因(将来的培训需求)。分析手段可采用观察、记录分析、资料调查、a、模型虽然考虑了企业战略、组织资源对培训需求的影响，但是忽略了行业b、模型对人员进行分析主要集中在员工绩效现状与理想水平的差距上，关注(2)培训需求差距分析模型3)实施需求分析。这个环节主要是寻找绩效差距，分析的重点是员工目前的培训需求差距分析模型图提高了培训需求分析的可行性，较好地弥补了Goldstein模型在同于绩效提高”,事实上，绩效问题产生的原因不只是缺乏知识与技能，而且(3)前瞻性培训需求分析模型变化等原因提出培训的要求。前瞻性培训需求前瞻性培训需求分析模型√胜任力这一概念是由McClelland于1973提出的，胜任力是指能将工作中表(1)基于胜任力的培训需求分析模型基于胜任力的培训需求分析模型，主要通过组织环境变核心胜任力，并在这个基础上确定企业关键岗位的胜任素质工的能力水平现状，找出培训需求所在。基于胜任力的基于胜任力的培训需求分析模型图组织战略与绩效目标组织战略与绩效目标岗位绩效目标个人工作绩效确定培训现有的素质特征，同时发现员工需要学习和发展哪些技能然而，与差距分析模型一样，该模型同样未能足够重视企业求，给企业员工培训需求带来变化。另外，由于胜任(2)员工能力与岗位胜任力评估那么,用什么对员工进行能力评估呢?通常，通过搭建能力素质模型对员工进1)从三个维度进行搭建以企业文化为基础的培训需求分析模型项自235客户观念同事自我自我管理知理解能力力协调能力领导能力承受能力发展能力潜力管理潜力责任心表现时间观念亲和力2)明确不同等级的核心行为述，对能力等级进行有效划分。同时，明确的行为描述可为3)解析能力素质要素从概念解析、主观过程分析等五个方面，对每一个能力·要素的概念及本质剖析：对具体能力素质要素的内涵和外延进行深入解析，从而框定该要素的培训要求。·主观过程分析：按照人的主观能动过程规律，依据冰山模型和综合干预模型，从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能一直到行动和结果，分析该要素的培训关键点。·实践过程分析：按照要素在实践过程中的一般过程、流程，逐步探悉该要素在实践中的各个关键环节。更贴近实际。值得注意的是，并不需要梳理出该岗位所需的所有能力，只需要找到与其工作内容和绩效达成高度相关的几项关键能力即可。4)精准匹配人、岗、课在进行员工胜任力的评估之后，就能科学进行人、岗、课的匹配，为项目学习设计提供精准的参考。能力诊断测评结果团队领导力围绕企业关键人群，关键职能的分级学习地图，推动企业人才梯队培养体系快能力模型化能力模型化日销售精英培训课程○第4关后备店经理基于云学堂CKP岗位能力模型，智能推荐适配个性化学习内容，训前训后双测，评估学习成效。路ii组织战略层面再一次去分析和诊断，最终锁定关键的培养群体以及对这个群列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析运用这种方法，可以对企业所处的情景进行全面、S(strengths)是优势、W(weaknesses)是劣势、O(eEPEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指一切影响行业货膨胀率。这些因素对企业的经营和决箫动，如研发活动、自术歌化率。社会因素包括文化因口增长率、年龄分布、职业态度和安全重点。政治(包括法律)收入分布国际贸易章程与限制企业家精神教育能源利用成本竞争规则安全规定消费者信心生活条件移动技术变革PEST分析的运用领域包含了公司战略规划、市场规划、产品经营发展、研究(3)波特五力模型波特五力分析模型是迈克尔·波特(Michae该将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及最后一点竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或波特五力模型分析潜在竞争者替代品的(4)企业价值链“价值链”这一概念由迈克尔·波特(MichaelPorter)于1985年提出，他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。企业的价值活动可以分为两类活动，即基本活动和辅助活动，共计九项一般的活动类型。基本活动是那些涉及到产品实物形态的生产、营销和向买方的支付，以及产品支持和售后服务等。辅助活动指的是对企业基本活动有辅助作用的投入和基础设施。价值链分析的关键是，要认识企业不是机器、货币和人员的随机组合，如果不将这些资源有效地组织起来，生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。因此，资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估过程。支持活动基础活动支持活动基础活动利润采购价值降低生产价值降低生产降低库存，提高流速(5)SCP分析模型SCP分析模型，即SCP(structure-conduct-performance,结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩、谢勒等人建立于20世纪30年代。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一企业行为(Conduct)一经营绩效(Performance)的产业分析框架。外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。明确了企业整体战略之后，下一步就是去看到底有哪些业务问题。例如销售目标没有完成怎么办?怎么才能在不增加人手的情况下增加销售额?客服和售后部门怎样才能提升客户满意度?生产部门如何提高产品合格率?减少事故和风险?等等。确认了具体的业务问题，才能对症下药，培训只是一个手段(1)逻辑树分析法解决问题的重要方法。其最大的优势在于，将繁杂的数据工密切的部分，不断地分解问题，帮助人们在纷繁复杂的现简单说，就是将一个复杂的大问题，拆解成像一个大树一样，它有很多个分支，那每个分支就是一个子子问题子问题子问题子问题子问题问题子问题子问题子问题子问题子问题举个简单的例子：比如我们发现有一个线下的销售产品，9月份销售额比去年同比下降了20%,按照结构化的思维我们就可以将问题拆分为：购买频率购买频率下降原因?销售量下降的原因(2)公式化思维公式化分析思维意味着：上下互为计算(一切结构皆可量化)、左右呈关联(最公式化可以简单地看成是利用加减乘除来量化分析的务叠加可以用加法，减法常用来计算业务间的逻流失挽回客流失客户数·挽回率新客=渠道A+渠道B+渠道C消费人数=新客+老客(3)杜邦分析法杜邦分析法又称杜邦财务分析体系，是利用各主要财务指标该体系以净资产收益率为龙头，以总资产收益率企业盈利能力及权益成数对净资产收益率的影响净资产收益率净资产收益率销售净利率x资产周转率流动资产+其他利润-所得税+长期负债+非流动资产流动负债特点：将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收用金字塔结构，使财务比率分析的层次更清晰、子业务1子业务4子业务3子业务2(4)业务诊断框架对企业战略、业务价值链和组织结构的分析，梳理企业各层(业务诊断框架)业务开始业务开始步骤1步骤2步骤3步骤4以职业生涯为导向的培训需求分析模型呈现出了三个特点：(1)将企业需求与员工职业生涯发展需求进行结合，尊重了员工的个体发展。(2)不仅考虑了现期需要，还考虑了远期需要，这是对前瞻性培训需求分析企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭价值观。企业文化作为一种意识渗透到了企业的各个角落到企业文化中去，将企业目标和员工的个人中期目标培训目标培训需求分析培训设计与实施培训效果评估1、调研企业发展现状在不同的培训成长阶段，企业对培训的理解和期望要求不同。作为培训经理，要分析企业的培训需求，首先要了解企业当前所处的培训成长阶段。带·全员学习与组织发展相辅相成·管理能力·培养项目帮围初创期快速增长期稳健增长期成熟期转型期衰退期第二，组织中发生了一些变化。这些变化大至企业变革(1)目的描述：(2)职责划分：各部门：负责配合人力资源部进行培训需求调查工(3)调研层次与对象根据实际情况确定调研层次，如组织层次(组织目标、组织资源、组织文化)、职务层次(基于任职要求和业绩指标进行评价)、个人层次(职业发展需求、组织定位、个人成长计划等)。培训需求调研对象可划分：高层管理团队、中层管理与技计类人员、销售类人员、职能管理类人员、技术工人、外部信息来源(培训顾问、供应商、客户)等。(4)调研工具和员工的实际情况及针对不同层面、职级的调研对象，(5)调研程序1)做好培训需求调研前期准备工作，同各部门人员之间保持密切联系；2)做好与各部门之间的沟通工作，制定培训需求调研计划书；3)调研小组从调研对象的现状、问题、期望及真实想法等角度进行分析，确4)调研小组进行访谈提纲和调查问卷等调研工具的准备，实施调研工作；5)完成调研工作，撰写调研报告，对调研结果进行总结。此外，可根据培训需求的具体情况，进行调研(1)问卷调查法：是通过由一系列问题构成的调查表去收集需求的一种方法。流程：列出所需了解的事项清单、将其转化为问题缺点：它的针对性太强，更多是客观题，不能主观回答，没有发(2)访谈法：根据与被询问者的交流来获取信息的一种方法。流程：确定需求信息、确定访谈对象和人数、准备访谈优点：有利于发现培训中存在的具体问题，为调查对象提供(3)观察法：是指研究者用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，(4)集体讨论法：在组织者的指导下，以小组为单位围绕某些问题进行讨论，优点：允许当场发表不同意见，利于最终形成决策。由于缺点：要组织集体讨论费时、费钱；在公开场合有人不愿意表达(5)关键事件法：当企业内外部出现较大的事件时，往往采用这种需求方法优点：时效性强，针对性强，易于分析和总结，可以分清楚是培1高层管理(暂定)23中管、技术管理团队设计研发人员4销售类人员5职能管理类人员从实践经验来说，企业高管、业务部门主管等关键人群各种培训调研方法都会对调查对象造成某种程度的控制(1)开展需求分析力提升的要求。当这个层面的培训需求得到层面的培训需求得到满足时，能够对岗位绩效产生一(2)培训需求的对象分析新员工培训需求分析：对企业文化、制度、工作岗位的培(3)培训需求的阶段分析(4)形成分析报告·开展需求分析的目的和性质。撰写者需说明此活动实施以前是否有过类似·概述需求分析的方法和过程。说明分析方法和实施过程可使培训组织者对整个评估活动有一个大概的了解，从而为培训组织者对分析结论的判断提·附录。包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。增加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学，结论是·报告提要。提要是对报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握报告要点学习项目设计实施与运营过程管理等工作。这些工作的步骤虽然繁多，但总体可以设置目标不过，目标激励的效果受目标本身的性质和周围变过努力达到的目标，以及能提升个体与总体绩效水平的目定性目标的作用是明确方向。例如大幅提升关键岗位职能、打定性目标与定量结果是相互作用的。在定性目标明确发展的方业业务价值辩项目规划历经前面几个步骤，在充分调研、全面掌握企业情况，以针对企业体质进行初步诊断，找到学习项目开展的痛点，对在议题探索阶段可多参照成功学习项目案例，找到合适开展的学习项目进行级学习项目需求分析表序号(1-5分)(1-5分)(1-5分)1校招新员工学习项目新员工部门新员工学习项自234实习生学习项目管培生学习项自56思维升级学习项目7能力素质类通用技能提升学习项目8个人素养作炼学习项目9行业知识宣贯项目通用类业务知识宣贯项目产品知识宜贯项目企业战路宣贯项目企业文化宣贯项目战路规划专题学匀项自组织发展专题学习项目企业文化专题学力项白职能专业类人力资源专题学习项目财务管理考题学为项自信息化考题学习项自品牌建设专题学匀项自市场营销专题学习项目销售专题学匀项自采购供应捷专题学匀项自业务专业类产品考题学习项自生产专题学习项目公关宣传考题学习项自客服专题学匀项目目标改进的关键行为1目标改进的关键行为1关键行为改进案例描述关键行为改进案例描述4目标改进的关键行为3目标改进的关键行为3使用频率熟练程度分3、开展方向定位定义出学习项目的目的与受众，进一步分析学习者特性。明确学习项目的目的和学习对象，界定学习项目产生的业务结果，确定学习周期和学习形式。预目自标与价值疑、优秀案例萃取等活动，通过阶段性考核奖励与淘汰机(学习体系构建)学习主题学习形式口微课口直播面授学习形式□作业]练习□考试□总结复盘□行动学习□演讲分享□在线答疑□优秀案例萃取□其他□是□否重要程度(1-5分)紧急程度(1-5分)析可操作程度(1-5分)其他关键因素(1-5分)总分及排序口录课口面授活动□作业□练习□考试□总结复盘□行动学习□翻转课堂□演讲分享□话题研究□在线答疑□优秀案例萃取□其他口内部口外部口录课活动□作业练习□总结复盘□行动学三□翻转课堂□演讲分享□在线答疑□优秀案例萃取□其他夕内部夕外部□是□否口微课口查播口活动□作业练习□考试□总结复盘□行动学习□演讲分享□在线答疑□优秀案例萃取□其他外部口微课口录课面授口活动练习行动学习口内部口外部如果调研样本较大，可以借助科学的调研工具，提高效率中酒期心人之中困解心人心平中酒期心人之中困解心人心平管理-工作管理-工作调研中心口调查管理口调查管理日@单选题问卷调查添法项加份细排 @÷调查管理很多企业在学习项目的设计阶段，想象的十分美好，·没有相应的人手做具体的项目运营工作，最终只能找一个人兼职来做，导·学员参与的积极性不高，有些学员中途因各种原因退出，整个学习项目的这几种情况只是冰山一角。要想在项目实施中不偏离(1)运营团队运营团队是学习项目成功的关键之一。运营团队需要有一个总体负责人(通常就是项目经理),加上若干运营人员。他们将要在项目实施的过程中完成但不②项目实施技术支持③社群运营与管理④项目推广与宣传⑤学习平台管理⑥项目执行与推动⑦数据收集与分析⑧紧急事件处理运营团队承载的工作很多。不仅要设计整个项目需匹配精通学习系统平台的技术人员(如果是线上学习的话)。如果这个项目需要把过程当中的相关的信息进行分析，形成一个科学懂数据分析和诊断的专业人员。日常发通知、各层级人员況，可以分成固定成员和非固定成员。比如，如果要问题，可以请到IT部门的同事进行支援，这样也不会耽误太多的时间，这个不过，不论运营团队人员多少，来自什么部门，项这些在项目开始之前就要设计好，到底哪些人适合参责边界分别是什么。项目的设计者需要提前与(2)激励机制在整个项目的运营过程当中，激励机制是一定要提前规划和①意愿与信心很多人觉得激励就是让别人愿意来学习，这是对的，但不一个关键点是给予学员和学员的上级信心。就是通常为什么学员不愿意参与培训?就连学员的上级，身为管理者也不支持培训工作?原因就是他們不清楚为什么要花时间来参与这个学习，来了之后能够得到什么样的价值和收获。业务部门很忙，如所以需要在前期的沟通以及宣传推广中，想办法凸标和业务部门的指标进行捆绑，帮助他們更好的达成业务目标，激励并不仅仅是指奖励。很多公司在做学习项目时，认为给就可以激励到所有学员。但实际每次只有少部分人很积极推力就是奖励，包括物质奖励和非物质奖励。物质奖励可以业内部打造一个精品学习项目，那么这个项目的本增加一些监督的动作。比如在某一模块的学习结束之后，要之后的一段时间，会对他们的行为改变进行(3)宣传推广这主要源于项目当中具体的内容是否实用，是否切实作中有所提升。另一方面是没有参与项目的人，他们对学习是企业的老板和高管，他们平时需要处理各种来关注培训的整个过程。所以在企业里做培训，如那么该怎么做呢?首先需要确定各阶段的宣传重点，如果把一个学习项目分为在学习项目开始之前，需给整个项目做推广造势，让各方都点是要讲清楚项目的意义和收益。如果这步进行得此外，如果想学员自愿报名参与学习项目，工。让员工清楚学习内容核学习收益。例如举办一个期就需要让学员知道，为什么办这个微课大赛?什么样的人可以报名，获胜有公司领导能够看到项目的进展，另一方面是让更多的考试分数、课堂中的表现以及评估分数等等。结合项目心制作一套宣传材料。目的是给项目的利益各方最宣传形式可以多元化，微信公众号、企业微信群根据学习项目设计的不同阶段和具体活动内容，有目标、有实施工作。包含项目启动会、学习需求调研、课程设计与开发、线上/线下部实施事项实施事项线上/线下部署主题1学习主题3学习主题_毕业汇报/结业仪式关键任务准备事项负责人实施时间备注参与人7、完善部署细案将项目基础信息及关系网完整疏理，明确项目价值链的传递轨迹，并通过对学习项目规划团队及落地团队的阶段性任务部署，完善分工的同时精细化协作流程，并将盘点后的学习资源进行罗列，实践人才资源与学习资源的全面整合与培训计划项目设计培训计划项目设计(线上部署方案)线上部署方案线上部署方案步骤模块说明详情说明 口自动结束顶自口结束时间后不允许学员学习模式：口起止时间模式项目时间：_年_月_日至_年_月_日口自动结来项目口结束时间后不允许学员学匀 示意■领导力学匀项自路径创建分类培训中心-培训计划-口无阶段项目口按阶段项目口课件口课程□练习口作业口考试口直播口外部链接口面授口活动任务-创建-口考勤□问卷任务部署项自学员口中由学匀模或口按学习时间解镇口还个阶段解锁口每隔天解锁下一个闯关模式口完成之前指定关宋任务选择解锁模或人多选子)创建项目析表)1.添加学员培训中心-项目中心-X项加学员报名学员参考人学习内容设计)2.选择身师3,选择学员自中心项培训中心-项目中心-X项自一真动一设前置条件：口所在岗位口所在职级口拥有证书口通过考口首个学员完成项目公告口水组排名公告任任务部署模块说明学分培训中心-项目分-获取规则-设置-保存中心X顶自二积设置一保存积分积分培训中心-项目证书2.设置证书获得条件书-添加证书-选择证书-设置获得条件-确定发法通知消息培训中心一项目息一消息模版设置一消息通知项目实施项目整体管理就是在各个相互冲突的目标与方案之间权衡成立项目委员会、班级委员会，讲师团、教练团/导师团等任务型组织。制定并落实班级运营管理机制、学员管理机制、讲师管理机制、教练/导师管理机制、学习氛围建设机制、平台运营管理机制、学习项(1)全方位数据统计。绚星云学习覆盖了项目统计、考试统计、直播统计、置解心人容中置解心人容中(2)多维度管理。绚星云学习在学员管理方面分为部门维度、个人维度和岗个人维度②个人维度②2022-10-10至2022-11-2022-10-10至2022-11-10在讲师管理方面，绚星云学习十字管理模块，具有讲师管理管理员出于的~出于的~将拟定方案中的部署任务工具化，形成任务待办清单及进(项目组织与运营设计)项目组织与运营设计项日组委员会架构及人民计分规则结果应用项1结果应用项2结果应用项3项日组委职责研委职教练)身响敏。应用指标应用指标结果应用项3建设日标1(说明宣传方式和内容，如项日启动时开展团队建设日标1建设日标3如何获取数据9培训和发展过程管理在阶段性计划落地的同时，为确保学习项目成功，过程监控必须紧随其后。通过收集到的信息反馈，进行设置目标的完成情况比对，找出待改进之处，阶段性地提出修改方案，时时进行反思与修正，形成动态的精益化过程管理，将成果差距缩限在可控范围内。在过程管理步骤中又可细分为以下几个小的关键执行：云学堂绚星云学习可以实时分析学员学习状况，并形成学习报告，方便讲师及时西存维要罩军合运费8的空非报去中研中要信品4分钟0少(获得学份所需的学习时长)33学分(选称)01学习数据概览(数据统计白课件发布之日起军今)000见见对项目运营当中涉及学员的运营管理行为进行梳理优化，并记录完成情况。内容交付质量管理体系客户体验管理客户满意客户期望管理客户需求内容好学习项目-考助管理学习项目-运作管理学习项目-成果管理学习项目-荣誉管理学习项目-反馈管理(学员学习档案)学习项目考核情况学习项目完成情况学习项目完成情况学习任务(必修)完成数量：学员荣誉：优秀学员：口是口否学习项目反馈我对本次学习项目的打分是分_(满分100分)学习项目效果评估与复盘企业培训作为一项目的性十分明确的实用主义学习行为，企根据；培训中对实施过程进行评估，以控制培训实施的有效企业对于培训的预期有长短期之分，有时候注意力还会根据移，这就需要有更加明确的目标，对培训效果的衡量则项目一直处在正确的发展轨道上。对于有效的培训计划产生正向的投资回报。在项目类型正确的基础上，配合以良由于总结性评价是在教育活动发生后，做出关在实际应用中，包括柯克特里克四级训练评估和安德森学习3)如何区分·功能形成性评价目的在于改进学员的学习过程，要为讲师提供实时的反馈总结性评价目的在于对阶段性学习效果做出评估与判定，从而区别出优劣·时间：形成性评价是在教育过程中为了改进和完善教育活动而进行的对学习过程的评价，直接指向正在进行教育活动。总结性评价则是针对一个教·解释：形成性评价是分析性的，其结果解释一般采用目标参照，面向对象也是内向性的。即，面向正在教育活动中的参与者。总结性评价则是综合性的，在做出评价时需要对所有的信息有较高程度的概括，其结果解释一般采用常模参照。常模参照评价，是指评价时以学习者所在团体的平均成绩为参照标准(常模),根据其在团体中的相对位置(或名次)来报告评但这些区别都是由目的或期望用途的不同而派生的，并且随面而非特定的学习干预。安德森学习评估模安德森学习评估模型于2006年首次被提出，其灵感来自于布兰登霍尔对学习和发展基准的研究。该项研究发现，73%的组织制定了与其业务目标一致的·第二阶段使用一系列方法来评估学习的效果，衡量培训对战将第二阶段衡量的贡献与投入的资源进行比较，或者计算成本下降的百分估模型提出了四类度量维度：强调短期利益、重视长期利益1)安德森学习评估模型关注整个学习策略以及与组织战略优先保持一致的程2)安德森学习评估模型着眼于培训和学习计划在多大程度上能帮助组织实现3)安德森学习评估模型不专注于个人培训计划，这就意味着需要的数据收集安德森学习评估模型主要作用于为组织提供培训计划有效性的评估，这也意味着它难以有其他模型的洞察力。对于想要确定培训计划有效性的组织来讲，安德森学习评估模型的局限性是显而易见。这个模型不能明确的围绕一个学习方案的具体内容进行评估，无法进行具体内容的指导。因此。在实践中，安德森学习评估模型需要与其他评估模型相结合使用，以提供培训计划及学习旅程为组织带来培训价值的整体图景。3、柯氏四级评估柯克帕特里克(Kirkpatrick)四级培训评估模型也称柯氏四级评估，该模型由唐纳德·帕克帕特里克教授在上个世纪50年代提出的，至今已经发展成为培训评估中最受欢迎的方法之一。大多数培训机构都使用柯氏四级评估来衡量培训课程或培训计划的有效性，并以此为基础为构建培训KPI框架。33●柯氏四级评估的底层逻辑是对培训评估实施由易到难、费用从低到高，分成四个层次：层次一：反应(Reaction)——评估学习者对培训的反应；层次二：学习(Learning)——评估学习者在培训中学习到的知识和技能；层次三：行为(Behavior)—-评估培训给学习者带来行为改变的程度如何；层次四：结果(Impact)——评估培训对业务目标和结果的影响。经过不断实践和演变，帕克帕特里克教授及其子女经过几十年的持续研究，使得评估模型不断迭代和完善，在不同的层级上，柯氏四级评估都有了不同程度的丰富与补充，如：第一级全新的柯氏四级评估模型云学堂第一级，除了学员满意度之外，新增了学习参与度、相关性这两个指标；第二级，在原来的K(知识)、S(技能)、A(态度)这三个衡量指标的基础上，新增了信心(Confidence)、承诺(Commitment)两个指标，即从KSA到第三级，细化促进行为改变的措施，例如，支持(包括强化、鼓励、激励)、责任(监督)这些必需驱动力，并指出可通过在岗辅导进行监督与调整。第四级，对原有“业务结果”做了拆解和细化，形成领先指标和期待两个维度的综上来说，柯氏四级评估的可操作性有了极大的提升，让培更容易落地。基于柯氏四级评估，企业可以依据层级一：反应阶段(Reaction)的目标是评估学习者对培训的满意程度，通常等，这些量表实施成本低廉。如果量表设计得当，问卷调查不过，问卷调查的缺点是其数据主观，很大程度是员个体差异有可能会干扰评分结果的客观性，程的判断很容易受到经验丰富的培训讲师或培训机构领导影响，这些均可能在评估时干扰学员原本对该培训的印层级二：学习阶段(Learning)是针对受训学员就知识的掌握程度和考试或操作实施的考核，通常会采用测验、现场实操、课基于学习数据的统计，结合对学习管理系统对学员进行层级三：行为阶段(Behavior)是评估员工行为是否在经过培训后有所改善的程度。常用的评测手段有360度反馈法。是学员和上级主管达成共识，即为了实现预期但在实际操作过程中，如果要确定培训对行为的改变，还需离(或适当忽略)众多其他因素的影响，如绩效激励措施，工作监督督促等强层级四：结果阶段(Impact)是衡量培训对业务目标和结果的影响，可以观察拜访量等指标，即通过建立严谨的培训价值证据链，证明“培训-行为改变-所以，在结果评估开始之间，就要确定各种可衡量图考夫曼五层次评估模型2trainingobjectives5表考夫曼五层次评估模型的5个层次评估层次评估层次评估内容235层次1的反应评估：评估学习者对培训过程的反应，类似柯氏四级评估的第层次2的掌握评估：评估个人或团队学习的目标达成情况，重点在于观察个层次3的应用评估：衡量层次2的实际影响，例如运功是否在工作中应用了培训如何提高贵公司为其客户或整个社会增加价值的能力。织的范畴，既能从投资培训的资源来评估培训带来的收益，也能从更广的社会视角来考量企业培训带来的影响，具有更具战略性视角的思考。但是，在考夫曼五层次评估中关于社会效益产出的评估在现较于关注培训带来的社会影响，企业更愿意挖掘培训对于业务战略直接带来的价值。5、菲利普斯投资回报率模型菲利普斯投资回报率模型(PhilipsROlMethodology)是由菲利普斯(JackPhillips)基于柯氏四级评估进行改善的，其最显著的特点是在柯氏四级评估的基础上增加了评估投资回报(ROl)的评估，是基于培训成本来衡量培训结果。通过计算培训投资回报结果的正负值来判断培训项目的优劣。具体而言，菲利普斯投资回报率模型包括五个层级：层级一：反应——同柯氏四级评估，首先是评估参与者对他们接受的培训的反常见的方法是使用简短的问卷或调查来收集有关人们对培训的看法与数据，主要用来评估学习条件是否到位。层级二：学习——同柯氏四级评估评估，层级二是评估学习是否发生。通常需要在培训之前和培训之后为参与者提供多项选择测试或测验，来考证学习行为是否客观、有效发生过。层级三：应用一—着眼于工作场所的行为，并评估参与者是否正在使用他们在培训中学到的知识。菲利普斯认为，柯氏四级评估的主要问题之一，便是没有收集足够的数据来帮助改进训练，只证明培训是否已经付诸实践。对于“行为”这个级别，菲利普斯将之扩展为“应用”,涵盖了应用程序和行为实现。尤其在今天，社会已经进入数字化时代，所有工培训工作者在展示培训的价值时必须更加务实，要学会从要利益相关者的角度看问题，在培训价值的问题上与他们达究竟产生了怎样的预期结果。这种结果要用利益相关者能投资回报率(ROl)是指通过投资而应返还的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。其中的投资多指实业投资和金融投资计利润-预计成本)/预计成本]×100%。ROl作为一种纯粹的经济衡量标准，引入培训评估中将以货币的形式显示培训计划的产生的收益。它试图用最赤裸的语言，描绘对在培训中花了多少钱?企业在培训中心得到了什么?转换成货币营收会是什么举例来讲：某服装公司的终端销售培训项目产生了200000元的收益，培训成本花费了40000元，套用上述公式计算这个培训项目的ROI即(200000-40000)这就意味着该培训项目中每增加投资(合理区间内),在扣除成本后，能够获得额外的收益。这里的收益通常是年度收益，即在培但在实际运作过程中，会有很多的影响因素对最终结果产生1,数据采集与分析是最重要的环节，需要科学合理的方法，最好有方法论或2,隔离培训效果对确保评估可信度至关重要；3,对无形收益进行的货币转换，要能清晰地解释其背后的换算逻辑；4,最好有关于无形资产和投资回报率的报告，不要为了高回报率而采取过高5,实时保持良好的沟通，如与业务部门沟通被培训人的业绩统计方式、与管如上图所示，这四个阶段的工作开展，与一般培训效果评估的很多工作环节有1,设定学习目标；2,制定评估计划；3,收集培训数据4,隔离培训效果5,将业务结果进行货币转换6,计算培训成本7,计算培训ROl8,识别无形资产9,培训评估报告步骤1:设定学习目标投资回报率150%课程评分为9分或更高(满分10分)第4级能响第3级：应用第1级：反应一般情况下，企业的培训是在企业某一需求的推1,某企业推出了新产品吸引客户，预期会迎来销售旺季，需要解决产品生产2,企业决定临时聚焦于该产品的生产，面向生产操作等问题，集中对原生产线的工人(抽调与新招的工人)进行培训，提高生产效率。3,原生产线工作人员单位时间内生产N件产品，现培训后单位时间内生产M出收益率(损失率)。何完成工作吗?他们了解产品吗?”1,新技能和知识2,文化影响3,效率影响4,财务影响是成本降低(或培训效果反之),通过收入和利润的变化来衡量培训的实际影步骤2:制定评估计划围绕着最终的数据计算，需要针对数据的收集、数据的分析和ROl的对于那些关键的要素，如学习目标、工具手段、规划审核等此外，制作计划的优势还在于，它能帮助你主观、下属等人的看法；比如不同周期频率下(月度/季度/年度)业务的整表格1:项目评估计划评估研究的相关规划么评估研究的相关规划么1确定用于评估的软件与课件1确定用于评估的软件与课件5确定155确定15.4和(3测量的数据类型(硬测量和软测量),确定1确定1N和L2评估的责往人内部课程设n.n.与相关部门审重后续行动(3,人4向卷单案15,识别要白合在分所当中的类的本15,识别要白合在分所当中的类的本实地测试跟踪3、1-4问卷或实地测试跟踪3、1-4问卷或其他工具，并根据需要进行修计表格3:项目评估时间表24,管理岗前知识间卷(30-60人)。岗前知识间卷(30-60人)6.将成本制成表格8分所数据，隔端处理和货币转场表格3:项目评估时间表2步骤3:收集培训数据相关数据指标的收集工作主要还是看企业所在的行业1,不要跟踪过于详尽的指标，选择能直接体现预期结果实现的数据；2,有功能重合或有替代关系的不同数据之间，跟踪更容易进行货币转换的4,多采纳过往案例的指标，尽量与员工现有的KPI相关数值进行对标，没有5,对期望取得的培训效果设定各类指标数据区间，即方便管控培训的进程，依据分析需求，数据的收集要分成培训前、培训中和培训(一)培训前(二)培训中(三)培训后(一)工作技能时间的减少(二)产出质量的提高(三)销售量的提高(四)事故率的降低(五)员工流动的减少(六)较少的旷工率、劳资纠纷等(七)产品或服务输出的增加(八)资源利用的提高·更低的存贷水平(原材料、在产品和完工产品)表：各类工具优缺点优点缺点过渡使用比较客观问题质量可能影响评估效果花费少/定量数据，可用统计软件操作/对手复杂问题很有用受访者句能会爱第子方影响需要大量时间比较主观需要投入大毫时间良好的投资回报率需要专业人员操作需要专业组织者对员工绩效和培训效果的数据记录，实际上很依赖上级主管步骤4:隔离培训效果菲利普斯认为，定义ROI最困难的工作是将培训对业务的效果隔离出来，衡在培训进行期间，尤其是与业务时间交叉进行的培训项目，有着十分鲜明的变化，但是这也不能完全意味着学习培究其原因，是业务成果会受到大量不同因素的影响。比如估方式，所以使用隔离的手段则能很好地提升整个评估方法(一)建立控制组建立对照实验组，通过对比来隔离培训影响：即一组接(二)影响估计(三)客户意见客户就培训是否影响了他们做出使用产品或服务的决定，(四)趋势分析法公司有业务预测模型或是有历史数据等参照物，可以走向图，该趋势走向图也可成为一种参照物，总体来讲，对业务形成影响的外部因素，短期危机、竞争形式改变等因素为主。所以在选择衡量指标时，步骤5:将业务结果转换为货币价值为了达到计算ROl的最终目标，菲利普斯模在《衡量投资回报》一书中，菲利普斯将培训收益定义为两和软性价值。以制造业为例，不同的培训效果可能涉及其中以利润增加为目标的培训，其效果是现实中可数据；但是很多类型的培训，其价值无法在某一个时准，就像企业文化宣贯此类的培训，其具体价值要根据以下提供一种货币转换的判定标准，此标准是由ROlInstitute研究机构研发发展而来。√√为了方便货币的换算与统计，可以根据ROlInstitute提供的方法形成数据表格，从而快速进行货币价值的转换，详情参见如下表格：表：数据转换(货币转换)工作表使用最小资源可以实现转换能否在2分钟或更短的时间内让高管使用最小资源可以实现转换货币转换无形资产无形资产(否)在判定数据指标可以进行货币换算之后，下个问题就是换算1,业绩增长此类的有标准数值的数据指标直接进行换算。2,性能、时间和质量等硬性数据也可以轻松进行转换：·员工时间节省→根据每小时平均费率计算的节省时间计算成本·减少设备停机时间→可以与过去期间的结果进行比较计算·减少员工流失→节省招聘和入职费用·质量改进→由于减少了缺陷产品的数量而节省了资金3,软性数据则要进行合理的估值。以下为几种进行估值的基础方法，可以成择。过去解决客户投诉通常要花多少钱?更换离开公司的员工需要多少钱?据库可以为这些价值提供重要参照信息，难点在于一场面向10名员工的培训，总成本在10000人民币。培训后，员工的工作效率从每小时30副眼镜提高到35副眼镜，提高了16.6%(近似值采用去尾法)。如果每位员工的平均时薪为12人民币每天工作8小时，假设效果周