《企业运营质量管理》课件-项目五 质量管理

企业运营质量管理项目五：质量管理体系

任务1.质量管理体系的演变目录01教学目标02任务1.质量管理的演变01教学目标01教学目标掌握质量管理的演变。知识目标能力目标能够识别企业质量管理的演变02任务1.质量管理的演变质量管理的演变第一节概述一、什么是质量？PhilipB.Crosby的“符合性质量”

对于规范和要求的符合；这种合格即质量的观点对规范的优劣以及要求的范围没有明确。规范不可能将顾客的各种要求和期望都规定出来，尤其是隐含的需求和期望。菲利浦·克劳士比（PhilipB.Crosby）；零缺陷之父、世界质量先生、伟大的管理思想家JosephM.Juran的“适用性质量”

产品使用过程中成功地满足顾客要求的程度；站在用户的立场反映其价值观。“用户型质量”的代表性理论。“用户型质量”的另一种表述（田口玄一）产品出厂后给用户与社会带来的损失的大小；田口玄一（GenichiTaguchi）博士是享誉全球的质量大师

约瑟夫·朱兰（JosephM.Juran）质量之父3."质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。"----戴明（W．Edwards．Deming）博士4.ISO9000族标准的“广义质量”一组固有特性满足要求的程度。

质量是反映产品（包括服务）、组织、体系、过程和人员等满足顾客明确以及隐含需要的能力的特征总和。如符合性、功能性、可用性、经济性、美观性、可维修性等等。

管理是将有限资源进行有效配置的一种创造性活动。

管理学家赫伯特·西蒙(HerbertASimon)认为“管理就是决策。”

"管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。"

"管理就是计划、组织、控制等活动的过程。"

"管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。"上述定义从不同的侧面，不同的角度揭示了管理的含义，或者是揭示管理某一方面的属性。二、什么是管理20年代，经济人概念：重视物质因素的刺激

人之初，性本懒，叫他干，就得严。50年代，社会人概念：重视群体作用和人际关系人之初，性本善，尊重他，积极干。60年代，自我实现人概念：更注意怎样使工作更具挑战性和内在意义,并创造一种环境和条件,使职工能够在工作中找到这种意义,感受到接受挑战的自豪感和自尊感.

人之初，性本勤，条件好，就奋进。70年代，复杂人概念：因人而异,因事而异,不能千篇一律人之初，性本多，管理活，能开拓。20世纪20年代管理被确立为一门科学。西方管理科学曾先后提出四种人性假设：

管理成为一门科学只有80多年的历史，经历了六代管理理论的发展。第一代：科学管理（20年代）第二代：行为科学（40年代）第三代：管理科学（50年代）第四代：企业文化（70年代）第五代：电子管理（90年代）第六代：学习型组织（现在）目标能力意志能学应学也许能学学习目标产生动力意志产生毅力知识+实践=能力学习力学习型组织是当今最先进的管理组织形式。三、什么是质量管理及质量管理体系

任何组织都需要管理。当管理与质量有关时，则为质量管理。质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调活动。通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。

实现质量管理的方针目标，有效地开展各项质量管理活动，必须建立相应的管理体系，这个体系就叫质量管理体系。

指企业内部建立的、为保证产品质量或质量目标所必需的、系统的质量活动。它根据企业特点选用若干体系要素加以组合，加强从设计研制、生产、检验、销售、使用全过程的质量管理活动，并予制度化、标准化，成为企业内部质量工作的要求和活动程序。在现代企业管理中,ISO9001:2000质量管理体系是企业普遍采用的质量管理体系.ISO9001:2000标准是由ISO(国际标准化组织)TC176制定的质量管理系列标准之一。如果说20世纪是“生产率的世纪”，那么21世纪将是“质量的世纪”。

第二节质量管理体系的基础和术语

一、质量概念的理解质量：一组固有特性满足要求的程度（ISO9000：2000“质量”定义）

1、质量可以存在于不同领域或任何事物中。对质量管理体系来说，质量的载体不仅针对产品（即过程的结果，如硬件、流程性材料、软件和服务），产品可以是有形的，也可以是无形的（信息、概念）；产品可以是有意识形成的，也可以是无意中形成的（污染或有害效果）。也针对过程和体系或者它们的组合。也就是说，所谓“质量”，既可以是零部件、计算机软件或服务等产品质量，也可以是某项活动的工作质量或某个过程的工作质量，还可以是指企业的信誉、体系的有效性（运行质量）。

2、特性是指事物所特有的性质固有特性是事物本来就有的，它是通过产品、过程或体系的设计和开发以及其后的实现过程所形成的属性。例如：物质特性（如机械、电气、化学或生物特性）、感官特性（如用嗅觉、触觉、味觉、视觉等感觉控测的特性）、行为特性（如礼貌、诚实、正直）、时间特性（如准时性、可靠性、可用性）、人体工效特性（如语言或生理特性、人身安全特性）、功能特性（如桥梁的承重能力、水库的容量）等。这些固有特性的要求大多是可测量的。赋予的特性（如某一产品的价格），并非是产品、体系或过程的固有特性。3、满足要求应满足明示的（如合同、规范、标准、技术、文件、图纸中明确规定的）、通常隐含的（如组织的惯例、一般习惯）或必须履行的（如法律法规、行业规则）的需要和期望。“质量”一词可用形容词如差、好或优秀等来修饰。只有全面满足这些要求，才能评定为好的质量或优秀的质量。4、顾客和其他相关方对产品、体系或过程的质量要求是动态的、发展的和相对的。它将随着时间、地点、环境的变化而变化。所以，应定期对质量进行评审，按照变化的需要和期望，相应地改进产品、体系或过程的质量，确保持续地满足顾客和其他相关方的要求。质量具有广义性、时效性和相对性三个特点。※对质量定义的理解戴维.格拉文教授将现有的许多质量定义方法分为“五种导向”：卓越导向；制造导向；用户导向；产品导向；价值导向。※卓越导向（卓越性）这种方法认为，质量是内在优越性的代名词。例如，我们可以说劳斯莱斯汽车“质量出色”。新加坡航空公司旅行服务“质量出色”；劳力士手表“质量出色”。由此可见，这种方法将质量定义为产品或服务规范的某个绝对（甚至最高）水平。※制造导向（符合性）这种方法所强调的是，公司生产的产品或提供的服务必须做到零缺陷，而且必须与他们的设计规范完全相符。一辆价格比劳斯莱斯便宜的汽车，或者一块斯沃奇手表、一次经济型航班，尽管可能不是同类产品或服务中“最好”的，但只要是严格按照设计规范制造和提供的，我们就仍然可以说它们是“质量合格”的。※用户导向（满意性）这种方法认为，公司的产品服务必须适合使用。他所关心的不仅仅是产品或服务是否符合设计规范，而且还包括这些规范本身是否符合顾客的要求。一块严格按照设计规范生产出来的手表，如果用过两天以后就散架了，那么显然就不能算是“适合使用”。一架从悉尼飞往斯德哥尔摩的夜间航班在设计机舱服务时可能要求，每隔15分钟为乘客送一次饮料，每隔四个小时送一次食品，并经常通告飞机的位置。但是，对于那些很想在飞机上好好睡一觉的乘客而言，这样的质量规范显然就不太适合。※产品导向（适用性）这种方法认为，质量是满足顾客需求所必需的一组明确而且可以测量的特性。例如，一块手表的设计就必须保证它可以准确指示时间（误差不超过五秒），而且至少五年时间之内不需要修理。※价值导向（性价匹配）这种方法在制造导向的基础上又向前迈进了一步，主张用成本和价格来定义质量。它们认为，只有与价格联系起来，我们才能真正理解质量的含义。因为，在产品或服务的价格比较低的情况下，即使它们的质量按照绝对水平来看不是很好，顾客有时也同样会欣然接受。例如，一部功能简单但价格不贵的手机，只要能够在一个合理的时间段内正常运行，就可以为顾客提供很好的价值。一名打算从新加坡飞往阿姆斯特丹的乘客，为了节省几百荷兰盾，可能会放弃直飞航班，而愿意接受中途在曼谷停留数小时的安排，并忍受狭窄的座位和不太可口的饮食。不管怎样只要您满意就好！二、产品质量形成过程

1、质量职能

（1）质量职能是指产品质量产生、形成和实现过程中全部活动的总和。质量职能所包括的各项活动，既有在企业内各部门所进行的，也有在企业外部的供应商、顾客中所进行的。所有这些活动，都对产品质量有贡献或影响作用。根据质量职能概念，在产品质量产生、形成和实现过程中的各个环节，均分布在企业的各个主要职能部门，质量管理所要解决的基本问题，就是要对分散在企业各部门的质量职能活动进行有效的计划、组织、协调、检查和监督，从而保证和提高产品质量。（2）质量职能几个重要环节：

A.市场调查研究：a.进行市场调查，掌握用户需要；b.分析市场动态，掌握竞争形势；c.研究市场环境，进行市场预测。

B.产品设计:把顾客的需要转化为材料、产品和过程的技术规范。C.采购:为产品质量提供一种“早期报警”的保证。D.生产制造:通过对生产过程中的操作者、机器设备、材料、方法、测量手段和环境等过程变量的控制，稳定而经济地生产出符合设计规定质量标准的产品。

E.检验:对产品质量的保证、报告、监督和预防。F.使用过程（包括包装、运输、库存、销售、安装、使用以及售后服务等一系列活动）:积极开展售前和售后服务，收集使用现场的质量信息等。

2、产品质量形成规律产品质量不是检验出来的！不是宣传出来的！也不是生产出来的！

产品质量是产品实现全过程管理的结果，产品质量有一个从产生、形成和实现的过程，在这一个过程中的每一个环节都直接或间接的影响到产品的质量。

（1）“朱兰质量螺旋”或“质量环”：

用以表述影响质量的相互作用活动的概念模型，是一条呈螺旋上升的曲线，它把全过程中各个质量职能按逻辑顺序串联起来，用以表征产品质量形成的整个过程及其规律性。（2）质量环的特点：

1.质量环中的一系列活动中一环扣一环,互相制约,互相依存,互相促进。

2.质量环不断循环,每经过一次循环,就意味着产品质量的一次提高。

三、质量管理的四个阶段1、质量检验阶段（1940年以前）1911年美国工程师泰勒首先提出科学管理的原理，其中之一是设专职检验人员。30年代风行一时（100%检验）缺点：事后检验，不能予防废品产生；全数检验，耗费资源，增加费用；破环性检验不可行。2、统计质量控制阶段（1940年-1960年）

美国贝尔电话研究所工程师、统计学家休哈特，出版了《工业产品质量经济管理》一书，将数理统计方法应用于质量管理中。二战后至50年代末流行于世界。1924年，贝尔电话研究所休哈特(W.A.Shewhart)，提出了控制生产过程进行产品缺陷预防的做法，即“3σ”图法—控制图。“二战”的需要，军需品面临严重问题（武器质量、被服质量、药品等），美国政府开始推广用统计质量控制方法，用数理统计方法制定了战时质量管理标准，《质量管理指南》《数据分析用的控制图方法》《生产中的质量管理用控制图》成功地解决了武器等军需品的质量问题，使美国的军工生产在数量上、质量上和经济上都占世界领先地位。由于采用了统计质量控制方法，给这些军工企业带来了巨额利润。战后，其它企业也竞相仿效。质量的统计控制方法成为质量管理的主要内容。统计质量控制阶段的特点1、统计质量控制强调对生产制造过程的预防性控制，使质量管理由单纯依靠质量检验事后把关，发展到突出质量的预防性控制与事后检验相结合的工序管理，成为进行生产过程控制强有力的工具。2、由于统计质量管理过分强调统计方法，忽视组织管理和生产者能动性，致使人们误认为“质量管理好象就是数理统计方法”、“质量管理是少数数学家和学者的事情”。影响质量管理方法的普及，限制了它的发展。3、随着现代化大规模生产日趋复杂，单纯依靠统计方法不可能解决一切质量管理问题。

优点：1.事先予防（管因素而非结果）；2.成本低，效率高（抽样代替全数检验）。缺点：过份强调数理统计方法，而忽视组织、管理和生产者能动性的发挥。

3、全面质量管理(TQM)阶段（1960年至今）进入20世纪50年代之后，随着社会生产力的迅速发展，科学技术日新月异，工业生产技术手段越来越现代化，工业产品更新换代也越来越频繁。为何需要全面质量管理美国的“阿波罗”飞船零件560万个，如果零件的可靠性只有99.9%，则飞行中就可能有5600个机件要发生故障，后果不堪设想。为此，全套装置的可靠性要求在99.9999%，在100万次动作中，只允许失灵一次。如此高的质量要求，单靠统计方法控制是不够的，还需要一系列的组织管理工作，要对设计、准备、制造销售和使用等环节都进行质量管理，统计方法只是其中的一种工具。这样，新的历史条件和经济形势对质量管理提出了新的要求，使质量管理从SQC向便高级的全面质量管理发展。全面质量管理的主要思想1.以用户为中心，坚持“用户至上“；2.预防为主，强调事先控制；3.采用科学系统的方法；4.突出人的作用。

全员参加、全方位实施、全过程管理。全面质量管理的特点1全员的质量管理2全过程的质量管理3全企业的质量管理4采用多种科学方法的质量管理可以概括为一句话，即“三全一多样”1全员的质量管理(1)必须抓好全员的质量教育工作；(2)要制订各部门、各级各类人员的质量责任制；(3)要开展多种形式的群众性质量管理活动。2全过程的质量管理全过程的质量管理就意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要”。所谓“全过程”是指产品质量的产生、形成和实现的整个过程，包括市场调研、产品开发和设计、生产制造、检验、包装、贮运、销售和售后服务等过程。(1)预防为主，不断改进的思想,优良的产品质量是设计和生产制造出来的；(2)为用户服务的思想中，用户要有内部与外部之分。3全面的质量管理质量管理的对象不限于狭义的产品质量，而且扩大到过程质量、服务质量和工作质量。产品是由人设计、制造出来的，如果产品设计和制造过程的质量和企业职工的工作质量不提高，很难保证生产出优质的产品来。因此，全面质量管理强调以过程质量和工作质量来保证产品质量，强调提高过程质量和工作质量的重要性。“全面”还强调质量管理的广义性，即在进行质量管理的同时，还要进行产量、成本、生产率和交货期等的管理，保证低消耗、低成本和按期交货，提高企业经营管理的服务质量。

4采用多种科学方法“采用多种科学方法的质量管理”要求的是“程序科学，方法灵活，实事求是，讲求实效”。(1)尊重客观事实，尽量用数据说话；(2)遵循PDCA循环这一科学工作程序；(3)广泛地运用科学技术的新成果。TQM的工作程序Juran“curveofqualityscrew”－质量螺旋Sandholm“qualitycycle(8functions)”－质量环Deming“PDCAcycle”－PDCA循环Juran-CurveofQualityScrew②开发研究①市场研究●③设计、制定产品规格、工艺④采购⑤仪器及设备装置●●●●⑦工序控制⑥生产⑨测试⑧检验●●●●●⑾服务市场研究○●⑩销售Sandholm-QualityCycle6检验2产品研究5生产4采购3制造工艺8服务7销售1市场研究供应单位用户Deming-PDCACyclePDCAPDCAPDCAPDCA计划执行检查处理PADCPADCP、计划（Plan）D、实施（Do）C、检查（Check）A、处理（Action）戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。

TQM的工作程序-PDCA循环戴明博土最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。

任务2.质量管理体系目录01教学目标02ISO9001标准的发展03未来所有管理系统共同的架构04改版四阶文件系统05风险分析过程06组织知识管理过程01教学目标

01教学目标掌握质量管理体系的架构。知识目标能力目标能够应用质量管理体系的思维02ISO9001标准的发展1987版1994版2000版2008版1987版1994版2000版2008版ISO9001:2015制定时间进度安排2012.5-6月提案；2012.6-10月准备阶段；2013.6-9月CD；2014.5-10月DIS；2015.7FDIS2015.9正式标准。ISO90012015版标准的发展2015版是9001标准演变过程的进步基于绩效过程方法+基于风险的思维+PDCA核心标准ISO9000质量管理体系基础和术语ISO9001质量管理体系要求ISO9004质量管理体系业绩改进指南ISO9000标准的构成管理系统架构为组织带来的效益组织内部运作无论是追求质量、环境、能源、社会责任…等目标，都可以用管理系统的模式运作，获取PDCA与持续改善的效应未来所有的管理系统标准都可整合成一体数面的管理系统未来会有越来越多的国际标准会依此架构提出，虽然各个标准的范围与目的不同，但理念会如出一辙。越早熟悉新管理系统的逻辑概念、人员越了解工作方法与原则，对组织迈向国际化是绝对有帮助的。54ISO9001标准和其他管理体系标准的相容性QMS是组织管理体系的一个组成部分，应与其他管理体系相容相容性主要体现以下方面：都以过程为基础，运用“PDCA”循环进行持续改进都运用设定目标，系统地识别、评价、控制、监视和测量并管理一个由相互关联的过程组成的体系，并协调运行ISO9001标准要求制订并保持的形成文件的程序，在其他管理体系可以共享都强调法律法规的重要性03未来所有管理系统共同的架构56ISO9001质量管理系统ISO22001食品安全卫生管理系统ISO14001环境管理系统ISO50001

能源管理系统其它管理系统…未来管理系统共同之架构1.结构2.引言、范围和规范性引用文件3.术语和定义4.组织的环境5.领导作用6.策划7.支持8.运行9.绩效评价10.改进OHSAS

18001(ISO45001)职业安全卫生管理系统04改版四阶文件系统ISO90012008第一阶品质手册第二阶管理程序或办法第三阶标准书、作业指导书第四阶窗体ISO90012015一阶文件简化版品质手册简单易写的过程格式原程序书格式第三阶标准书、作业指导书第四阶窗体05风险分析过程4.1

了解组织和处境4.2

了解利害相关团体的需求和期望”前置分析6.1处理风险和机会的措施风险管理风险分析之结果分析工具完整之策略规划运用平衡计分卡的技术SWOT分析五力分析等较简易的工具06组织知识管理过程知识鉴别知识收集知识保存知识运用知识鉴别与企业风险分析相结合经营策略－提供客户”onestopshopping”的服务厂内需扩充研磨、机加工制程厂外则需寻求委外电镀厂知识管理(KM)的层次，依企业个别需求而定02任务3.七大原则之顾客导向

新七大原则—1.「顾客为关注焦点」★客户导向就是：▲主动确认()▲

了解()▲

沟通(无法满足的期望)▲

满足甚至超越

(合理的期望与需求)▲预测（顾客未来的需求）有具体声明的需求与未具体声明的需求可以符合的客户期望及无法满足的客户期望合理需求放心！这些包在我身上！不合理需求这些需求我们很抱歉！客户要的是这些，不用讲也知道！客户写在合约上，很清楚他要这些!+＝客户需求原则一：以顾客为关注焦点（customerfocus）市场经济货币商品货币增值(顾客满意)不增值（顾客不满意）“组织依存于其顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。”1.如何理解“顾客”这一术语

两种错误理解：一是只认“买主”，对产品的最终使用者不予以关注；二是只认组织外部顾客，对组织内部顾客不予关注。

2.组织与顾客的关系3.顾客的需求顾客对产品的需求已呈现五大趋势：

(1)

从数量型需求向质量型需求转变；

(2)

从低层次需求向高层次需求转变；

(3)

从满足物质需求向满足精神需求转变；

(4)

从统一化需求向个性化需求转变；

(5)

从只考虑满足自身需求向既考虑满足自身又考虑满足社会和子孙后代需求转变。

4.满足顾客的要求并努力超越顾客的期望5.顾客对组织的回报认可组织的产品及产品质量；购买组织的产品；为组织无偿进行宣传；与组织建立稳固的合作关系；支持组织开展的有关活动。6.把握本组织顾客的特点是组织顾客还是个人顾客是成熟顾客还是不成熟顾客是一次性顾客还是长期固定的顾客顾客的文化背景、地域特征、收入状况、消费习惯

7.组织在顾客问题上的错误倾向

以自我为中心。组织只想自己的发展，忽视顾客的需求，甚至仰仗种种优越条件，从不听取顾客的意见，对顾客抱怨更是不予以理睬。

以政府或上级为中心。组织“不找市场找市长”，只考虑上级的要求，不研究顾客，终日跑政府，争项目，结果刚上马就宣告破产亏损。

过分重视形式。过分追求形式可能导致组织破产。如为了获奖，大肆增加质量费用，而这些费用与顾客的需求却没有多大的关系。

(4)

对顾客的需求把握不准。组织没有认真进行调查，或者顾客需求有了发展却依然抱着老一套不放，或者不顾顾客需求花巨额研究经费研制一些所谓的先进产品，两种情况都可能导致失败。(5)

没有与顾客沟通的渠道。不少组织只埋头生产经营，与顾客缺乏沟通，组织领导层不知道顾客在想什么，其他人员更不知道。(6)

把责任推给顾客。产品质量一旦出了问题，不从自身找原因，反而埋怨顾客，将责任推给顾客。(7)

“以顾客为关注焦点”的原则未能落实。一是未体现在组织的方针中；二是未落实到组织质量管理体系的各项工作中；三是组织员工对这些原则不了解或了解不深刻。

上述七种存在的带有普遍性的问题都值得组织认真对待。8.组织应怎样“以顾客为关注焦点”

(1)

组织领导层在思想上真正解决了“以顾客为关注焦点”的认识问题，违背这一原则的错误认识已经得到切实的纠正。(2)

组织的方针和发展战略，特别是质量方针和质量目标，充分体现了“以顾客为关注焦点”的原则。(3)

组织的全体员工对“以顾客为关注焦点”的原则已经理解，并已普遍接受。(4)

组织的所有工作都真正体现了“以顾客为关注焦点”，特别是质量管理体系的所有方面（方针、程序、要求、过程等）都得以充分体现了“以顾客为关注焦点”，或者说，都是从“以顾客为关注焦点”出发的。(5)

组织设有与顾客沟通的机构，建有与顾客沟通渠道，并定期或不定期进行沟通。

(6)

组织在调查、识别、分析、评价顾客的需求方面，建立行之有效的制度并经常进行。(7)

组织能及时获得顾客的意见，并能在组织内部相关部门之间沟通，包括领导层也能及时得到这方面的信息或报告。(8)

“以顾客为关注焦点”已纳入了组织的管理评审中，定期进行评审并加以改进。(9)

顾客的满意呈上升趋势。(10)

组织在满足顾客需求方面经常有新的举措，包括推出新产品和新的服务项目。(11)

对顾客的抱怨处理及时，少有诉之法庭的事，尽量让顾客满意。(12)

所有与顾客有关的工作都能得到持续改进，取得显著成效。原则一、以顾客为关注焦点组织依存于顾客，因此组织应理解顾客当前和未来的需要，满足顾客要求并尽力超越顾客的期望。顾客至上原则一、以顾客为关注焦点1、组织依赖顾客生存一个组织存在，就是要提供顾客满意的产品，否则就不能生存下去。因此，组织应了解顾客当前的和今后的需求，满足顾客要求并尽力超越顾客的期望。原则一、以顾客为关注焦点2、质量就是满足顾客要求的能力为此，组织应：

.识别顾客（包括潜在的顾客）．了解顾客的需求和期望；．将其转化为要求；

．传递这些要求到组织的各个层面；．改进所有过程，提供满意的产品。应用举例：

◆全面地研究和了解顾客的需求和期望。

◆保证组织的目标符合顾客的需求和期望。

◆将顾客的需求和期望传达至整个组织。

◆测量顾客的满意度并根据结果来指导组织的运作。

建立顾客意见反馈机制，并对顾客的满意程度进行科学的分析，提出产品和服务改进的方向和具体措施，企业经济效益会不断升级，使企业的运行和发展进入良性循环。

◆系统地管理与顾客的关系。

◆确保兼顾满意的顾客和其他相关方的利益（例如所有者、雇员、供方、金融机构、所在社区和整个社会）。

案例1、霍利菲尔德的耳朵

20世纪末世界拳击史上的一场闹剧在泰森与霍利菲尔德之间展开，泰森的“世纪之咬”使老霍损失了少半个耳朵。比赛后的第二天，在美国的各大型超市内竟然出现了许多叫“霍利菲尔德之耳”的巧克力，其栩栩如生的耳朵形状，使好奇幽默的美国市民们争相购买，将老霍的“耳朵”带回家中“一咬为快”。该巧克力生产商利用比赛中出现的轰动性新闻效应，突发奇想，超乎寻常地分析了顾客的心理需求，及时开发出外形新颖的产品，因此而美美的赚了一回顾客口袋中的钞票，大捞一笔。案例2、三洋公司的生意经

在世界500家最大工业公司中排名第107位的日本三洋电机公司认为，要创造出大获成功的商品，必须具备五个要点，而且这五个要点的顺序不能颠倒。

第一、该商品对顾客来说，使用是否方便？第二、顾客是否买得起？第三、对经销商来说，是否轻易买出去？第四、万一出现故障，是否轻易修理，即轻易得到保修？第五、工厂是否易于生产？案例3：一个意大利人去美国旧金山，在一个沃尔玛店里选了一双200美元的皮鞋和一条50美元的领带，结账的时候，收银员说了一大段话：“先生，你三年前在沃尔玛米兰一家店，买过一双同一个牌子的皮鞋，厂家正打折，可以优惠你12.99美元，另外我们店里也在打折，可以优惠7.99美元，您是厂家的老顾客，也是我们沃尔玛的老顾客，都可以优惠9.99美元，您是国际顾客，我可以做主优惠你9.99美元。稍等，我来算一下，相当于这条领带是送您的。”不是说沃尔玛送了顾客一条领带就是服务到家了，而是佩服人家送领带的理由那么周到。由此来思考我们的商业，感觉到我们缺乏服务的灵魂。现在打折促销成了商家的法宝，离开这个法宝似乎就没招了，这很危险。专题讨论：值此3.15国际消费者权益日来临之际，谈谈应怎样以顾客为关注焦点？01任务4.七大原则之领导统御

新七大原则—2.「领导作用」领导者订定明确目标提供必须的资源员工执行并随时衡量回报高层随时给予热忱与专业支持的关怀目标的达成修正方向持续改善领导统御的管理哲学：企图心---客户满意方向性---质量政策暨质量目标资源---人员、环境、仪器设备管理---质量系统、管理审查、质量规划、持续改善确保策略、政策、过程与资源的一惯性原则二、领导作用（Leadership）领导者建立组织统一的目标、方向和内部环境，所创造的环境能使员工充分参与实现组织的目标。ISO9000：2000原则二、领导作用

最高领导者：在最高层指导和控制一个组织的一个人或一组人。

在组织的管理活动中，领导者起着关键作用：朱兰8020原理石川馨9010概理原则二、领导作用

最高领导者的作用包括：——建立组织的质量方针和质量目标；——创造一个良好的内部环境，将方针和目标传达贯彻落实到组织的各层次、各职能部门，让全体员工理解和贯彻执行。——最高管理者应建立、实施和保持有效运作的质量管理体系，使顾客及其他受益者满意。原则二、领导作用

最高领导者的作用包括：——最高管理者应建立适宜的组织结构，明确职责、权限和相互关系。——最高管理者应识别和提供充分的资源。——激发、鼓励和认可员工的贡献。——

对员工进行培训、教育。原则二、领导作用

最高领导者的作用包括：——

决定持续改进的方向和措施，提高有效性和效率。——定期组织管理评审。质量管理领导是关键1.

领导在质量管理体系中的地位(1)

领导是质量方针的制定者(2)

领导是质量职能活动和质量任务的分配者(3)

领导是资源的分配者(4)

领导的带头作用(5)

领导在关键时候的决策(6)

领导承担着对质量管理体系进行持续改进的责任2.

领导作用：创造全员参与的环境主要步骤如下：

(1)

确定组织的质量方针和目标(2)

将质量方针和目标与组织内部环境统一起来(3)

要使全体员工都参与实现方针目标活动要使全员参与，领导应做到：

a)

带头参与；

b)

激励员工参与；

c)

扫除员工参与的各种障碍，包括组织障碍和思想障碍；

d)

给员工参与创造条件；

e)

对员工参与后作出成绩给予评价和奖励。

3.

关于质量：领导应当知道些什么(1)

有关质量的法律法规。(2)

质量成本的基本知识。(3)

质量管理的基本原则。(4)

质量管理体系及其审核。

案例1、福特汽车：成败只在一念间

福特汽车公司世人皆知，是国际汽车工业的大家族，但是在他的发展道路却几经沈浮。

老亨利.福特从1899年起两次创办汽车公司，都因缺乏专业知识而失败，1903年再次创业，选用能人，请来汽车工业专家库兹恩斯担任总经理。库兹恩斯上任后，运用科学的治理手段，调查市场，建立销售网，苦心经营，建成了世界上第一条汽车装配流水线，使生产率提高了十几倍，成本和售价大幅降低，每辆“T”型车的售价从780美元降到290美元，开始了福特公司繁荣发展的阶段，一跃成为世界上最大的汽车制造企业，福特也由此赢得了汽车大王的称号。但是后来老亨利.福特被一时的成功冲昏了头脑，主观武断，实行家长式治理，1915年辞退了为公司发展立下汗马功劳的库兹恩斯，接着又辞去了大批有才干的人，甚至于在1921年一天之内赶走了30名经理。老亨利.福特的独断专行和相对落后的经营治理方法，使福特公司的经营状况很快陷入困境，世界第一的位置很快被广招人才、治理先进的通用汽车公司所取代。1945年竟到了每月亏损900万美元的地步，濒临破产。同年9月，老福特下台，让位于他的孙子小亨利.福特。小亨利.福特接管公司后，汲取了老福特失败的教训，重整旗鼓，聘用了通用汽车公司的副总裁布里奇全面主持公司的业务，甚至破格聘用了包括后来的美国国防部长麦克马拉在内的年轻人，经过几年的努力，终于使福特公司复现往日的繁荣，坐上了美国汽车制造业的第二把交椅。富于戏剧性的是小福特后来也重蹈祖父的覆辙，独断专行，以主人自居，先后辞去了布里奇、艾柯卡等人，结果使历经艰辛换来的振兴没有保持多久，公司地位一跌再跌，业务经营每况愈下，最终也不得不辞去董事长的职务。

案例2、八佰伴的遗憾1997年9月18日，八佰伴日本公司宣布破产。该公司负债总额高达1613亿日元，是二战后日本流通业规模最大的一次破产。从1971年八佰伴在国外建立第一家分店起，20年来它在国外的发展速度超过同类企业界所有公司，即使是日本流通界的“大哥大”—大荣公司也无法与它相比。八佰伴由四大企业集团所构成，在全世界16个国家拥有389个分店，他们曾制定了在中国发展的宏伟计划——在长江中上游地区建立1000家以经销食品为主的超市……据八佰伴内部材料透露，在中国开一家超级市场要投资1500万日元，那么1000家就是150亿日元，而八佰伴日本公司在1996年全年赢利也不过8亿日元而已。即使把八佰伴集团下属的所有企业收益都算上，实现开拓中国市场的宏伟计划，资金也远远不够。而不可思议的是，八佰伴这样一个庞大的商业帝国竟然没有一家主力银行的支持。由于对八佰伴的急剧扩张不满，早在90年代初，八佰伴当时的主力银行就告诫，如不改变经营方针他们就不再贷款。可是和田一夫说：“我们不再依靠银行，我们靠自有的资金干”。于是他们靠发行社债来筹集资金。社债没有银行的监督，资金的使用就轻易失控。大规模的举债，终于导致了严重的后果。1996年底，八佰伴所需偿还的社债达120亿日元，公司的财务陷入困境，无可奈何地将日本八佰伴的16家骨干分店卖给了大荣公司。骨干分店的减少又进一步影响收益，使八佰伴公司陷入了恶性循环。到1997年，八佰伴公司的负债已经达到了1600亿日元，一位负责人向外界透露：八佰伴营业额的40%要用来还债。难怪在1997年八佰伴集团的会长和田一夫在日本静冈县八佰伴日本集团总部召开的债权者说明会上，面对1200多名讨债者只说了一句话：我恩将仇报，实在对不起大家，我将以毕生精力来偿还诸位的债务。说完，和田一夫泪如雨下……八佰伴破产的主要原因在于以下几个方面：（1）战略规划和战略经营治理问题。八佰伴采取了迅速扩展、急于抢占市场的激进发展战略。正如和田一夫所说：有风险才有收益，风险越大收益越大。然而，风险与利益并不都是成正比的，偏离客观事实的判断，缺乏正确的决策，治理上出现的任何闪失都会造成极大的损失。而八佰伴却随意投资。他们在爱知县的一个小地方建了一座百货商店，一下子就投入了200亿日元，是投资上海新世纪商厦的两倍。这样不考虑投资报酬率的随意投资使八佰伴的投资规模越摆越大。八佰伴在香港发展十来年就开设了九间具有相当规模的商店，是其它日本公司所不及的，在同业发展中也是不多见的。越摆越大的摊子终于导致了日本八佰伴的破产。

（2）没有明确的对象。一会儿以日本人为商品销售对象，一会儿又把大量的资金投到海外；一会儿以日侨为对象，一会儿又转向本地人。八佰伴自以为是，胡子眉毛一把抓，自以为对于顾客需要什么，他们心中有数。实际上不知己也不知彼，只顾不断地开设新店而不去巩固原有的阵地，在未扎稳根的情况下就不断扩大投资，致使盈利不断下降。（3）缺乏科学与富有活力的经营治理方法。八佰伴集团采用的是家族式经营，在决策上往往因一时的人为判断错误，致使整个集团误入歧途。这种陈旧而缺乏科学、活力的经营治理与现代化大规模百货业发展大不兼容。案例3、狄罗伦的香蕉狄罗伦在担任通用汽车雪佛莱车工厂的总经理后不久，有一次他去达拉斯出席一项业务会议，当他抵达旅馆之后，便发现公司的人已经送来了一大堆水果到他的房间。他看后幽默地说：“咦，怎么没有香蕉呢？”从此以后，整个通用汽车公司都流传着“狄罗伦喜欢香蕉”的说法，尽管他向人解释那只不过是随便说的，但在他的汽车里、包机中、旅馆里，甚至会议桌声，总是摆着香蕉！可见，企业领导的一个行为会产生多大的作用。02任务5.七大原则之全员参与新七大原则—

3.「全员参与」倡导认知强化全员意愿规范全员的能力要求与资格全员沟通职责与目标了解全员训练达成资格与能力要求全员达成目标为顾客与组织创造价值全员参与：工作意愿+工作能力+工作目标全员参与

原则三、全员参与（Involvementofpeople）各级人员是一个组织的基础，人员的充分参与可以使他们的能力得以发挥，使组织最大获益。原则三、全员参与(1)

正确对待所有的员工。

(2)

确定员工参与什么。

(3)

敞开员工参与的渠道。(4)

给员工参与提供机会。(5)

开展形式多样的群众性质量管理活动。(6)

进行有针对性的培训。(7)

严肃处理压抑员工参与的人和事。

02任务6.七大原则之过程管理新七大原则—4.「过程方法」过程导向：每一件工作都有它真正的目的以及必要的条件与资源。了解每一个工作与其它工作的关联性工作的过程就是要去确认、去使用各项条件与资源从而实现工作的目的。工作的绩效不在于工作的过程是否完成，而是在乎工作的目标是否有达成。工作的目的例如：合乎客户的质量要求之产品客户对服务的满意、作业流程可以顺畅及时工作的条件例如：客户的要求、法令的规定、工程的标准我的工作

输入过程输出过程方式原则四、过程方法（Processapproach）将相关的资源和活动作为过程进行管理，会更有效地实现预期的结果。原则四、过程方法

过程：利用资源，通过管理，将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。Process活动In-put输入Out-putResource资源Management管理过程三要素：输入→活动→输出

活动输入输出

活动

活动

资源可以包括人员、设施、工作环境和信息等等。过程具有分合性。通常，一个过程的输出会直接成为下一个过程的输入，形成过程链：QMS过程示意图实现过程支持过程（如：资源管理、监视测量等过程）最高管理者过程客户相关方客户相关方最高管理者过程包括：如策划、资源配置、管理评审等实现过程包括：如与客户有关的过程、设计/开发、采购、产品实现等支持过程包括：如培训、设备维护、内审等过程网络示意图管理过程A资源管理过程B资源管理过程C资源管理过程D资源管理过程E资源管理过程F资源内部客户内部客户APCdAPCdAPCdAPCdAPCdAPCdAPCd外部客户外部客户过程方法：实际上是对过程网络的一种管理办法,它要求组织系统地识别并管理所采用的过程以及过程的相互作用

。过程网络：组织内诸过程的有机结合，形成过程网络1.怎样理解过程方法

过程方法的定义2.怎样运用过程方法进行质量管理

识别过程。强调主要过程。简化过程。按优先次序排列过程。制定并执行过程的程序。

严格职责。关注接口。进行控制。改进过程。领导要不断改进工作的过程。

3.怎样理解过程方法模式图

(1)顾客和其他相关方的要求是组织整个过程的输入。(2)组织的输出是产品，产品的接受者是顾客和其他相关方。(3)组织内部四大“板块”过程。(4)组织的所有员工、所有过程都能在这个模式图中得到反映，找到自己的位置。过程模式图以过程为基础的质量管理体系模式质量管理体系的持续改进满意测量、分析和改进管理职责资源管理产品要求客户客户输入输出增值活动信息流产品实现ISO9001PDACISO9004补充知识：

PDCA循环

是过程中最佳的使用方法

即按照计划、实施、检查和处理四个阶段循环往复地进行。⑴ P（Plan）———计划。

包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；① 分析现状，发现问题； 可以用分层法、检查表收集整理数据，并进行初步分析； 可用直方图来掌握质量的波动情况； 可用控制图法进行动态控制。② 分析质量问题中各种影响因素； 可用因果图法找出质量波动的原因； 可用散布图法寻找二变量间的相互关系；

③ 分析影响质量问题的主要原因；

可用排列图法排出质量波动的主次关系；④ 针对主要原因，采取解决的措施；(5W1H)

——为什么要制定这个措施？(Why) ——达到什么目标？(What) ——在何处执行？(Where) ——由谁负责完成？(Who) ——什么时间完成？(When) ——怎样执行？(How)⑵ D（DO）——执行。 就是具体运作，实现计划中的内容。⑶ C（Check）——检查。 就是要总结执行计划的结果 分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； 可用直方图来掌握质量的波动情况； 可用排列图法排出质量波动的主次关系。⑷ A（Action）——行动（或处理）。 对总结检查的结果进行处理。 成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循； 对于失败的教训也要总结，以免重现。 对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。戴明环（PDCA 循环）PDCA特点四个阶段一个不少大环套小环环环相扣每循环一次质量优一步PDCADCAPDCAPDCAP：计划D：实施C：检查A：措施ZD零缺陷导入前ISO9001ISO9004TQM6σ02任务7.七大原则之持续改进

新七大原则—

5.「改进」持续改善:持续鉴别改善的机会+持续规划改善的行动+持续监控改善的成效响应组织内外部的变迁创造新的机会原则五、持续改进（Continualimprovement）

持续改进是组织永恒的目标。

持续改进是为改善产品的特性，提高设计、生产和交付产品的过程的有效性和效率所开展的活动，也是增强满足要求的能力的循环活动。

再有实力的企业假如不能不断有效的改进自己的工作，都将象妇孺皆知的故事“龟兔赛跑”中那只高傲自负、不思进取的兔子一样，被自己那原本可怜的对手赶上甚至超越。

步步高的“我们一直在努力”，海尔电器的“没有最好，只有更好”说明，不是我们做错了什么，而是我们能够做得更好。持续改进的战略意义

(1)经济的全球化使我们在任何地方、任何时候都能感受到竞争的激烈，迫使我们对产品管理、经营和发展战略等进行改进，这一切都可以称之为质量改进。(2)知识经济时代正大步向我们走来，我们只有不断创新，包括产品创新、技术或工艺创新、管理或体制创新等等，才能适应知识经济的要求。(3)产品的质量是竞争的重要手段。(4)任何一个系统在运行中都会产生各种各样的问题。(5)减少浪费和资源消耗，降低成本，以保证组织以更好的效果和效率运行，提高组织的利润和效益，这是我们追求的目标。原则六、持续改进１．最高管理者应制定经营战略和策略并与持续改进相结合。确立挑战性的改进目标，并配备所需的资源。2．在经营管理上，应创造持续改进的环境，使每个成员都能参与产品、过程和体系的质量改进。原则六、持续改进3．组织可实施两种方式的质量改进：渐进性改进及突破性改进。4．定期评价业绩，确定潜在的改进领域。5．组织对每个成员进行培训和教育，提供和指导运用持续改进的方法和工具。原则六、持续改进6．组织多种形式的持续改进活动。7．确立指导和跟踪改进的方法和目标。8．及时总结持续改进的成果，巩固和推广成果，并将认可的成果标准化。9．管理者对各级员工的改进成果进行鼓励和奖励。

案例1、WPS与OFFICE在中国市场

WPS是中国人最熟悉的文字处理软件，金山公司最先推出的基于DOS版本的文字处理系统WPS因为简单易用，很快取得了较大的市场份额，成为文字处理方面的老大。但是随着美国微软推出了WINDOWS视窗操作系统，金山公司没有对自己的WPS进行必要的改进，没有跟上发展的潮流，推出基于视窗的系统，同时微软公司的办公软件已经完成了汉化，并且具有“所见即所得”的特点，很快占据了大部分中国市场。虽然金山公司推出了WPS2000，但是已经无力回天，市场份额已经被蚕食无几。案例2、IBM、Intel与Microsoft的个人计算机市场之战

IBM公司，这个计算机行业的巨人，在1984年达到了利润的最高点65.8亿美元，但1992年，IBM不得不宣告其亏损额高达54.6亿美元，全年的利润为-49.7亿美元，伴随而来的是疯狂的裁员，1992年至1993年短短的两年时间内，IBM五度裁员，10万人失业，IBM的股票自1992年夏天到年底，短短的几个月内就从100多美元降到11年来的最低点——48.375美元。

50年代，IBM开始进入计算机行业，随后就势不可挡地超越了先行者雷明顿兰顿公司，占领了工商界电子计算机市场。60年代，IBM成功地开发出自我兼容但与其它厂家及以往机器并不兼容的360大型计算机，给计算机行业的其它竞争对手当头一棒，并推动了美国和世界计算机市场的迅速扩张。1969年，IBM以72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，当之无愧地取得了龙头老大的地位，并以70%的市场占有率垄断了美国大型计算机市场。1985年，IBM个人计算机占据了工商界市场80%的份额。在IBM取得巨大成功的时候，IBM的高层决策者们沈迷于已经取得的成绩，对于新的富有巨大魅力的行业领域——个人计算机却视而不见，1965年定位于科研计算机市场的数据设备公司改变矛头，率先向市场投放了小型计算机。而后起之秀苹果公司也不甘落后，在1977年研制出内存少、没有数据库、速度慢、计算能力差但价格十分低廉的产品，达到了17年来的最低价。

在数据设备公司、苹果相继进入个人计算机市场平分秋色的时候，IBM由于只重视短期的资金回收率和投资回报率，没有看到假如打开了个人计算机市场并占领霸主地位，对公司的发展的无可估量的帮助，只是一味沈溺于大型计算机市场取得的成功，对数据设备公司、苹果公司进入个人计算机市场的个人计算机视而不见。直到1986年即将退休的董事长福兰克.卡里组成一支富有创新精神的个人计算机专家研究小组，IBM才开始进入个人计算机领域，一年后推出内存、性能远胜于苹果机的IBM-PC机计算机，但为时已晚，无论IBM怎样挽回，也只能屈居第三，“IBM永远是第一”的神话因此破灭。假如说1987年IBM推出的最优质的IBM-PC机为IBM公司挽回了很大一部分个人计算机市场，那么，1986年IBM为了弥补自己长期以来坐视个人计算机发展的失误，决定短期内推出优质领先的个人计算机，而将中心处理器芯片CPU交给了Intel公司，将DOS操作系统交给了Microsoft，则是培养了自己未来的敌人，在不知不觉中培养壮大了Intel和微软公司，并为其发展壮大提供了广阔的空间。

Intel和Microsoft激进而富有创造力的年轻人深信个人计算机将成为主宰未来的产品，作为主人的IBM却根本没将他们放在眼里，依然我行我素。Intel和Microsoft则不断加紧进攻，逐渐代替了IBM在个人计算机世界的主导地位。与此同时，康柏公司首先采用Intel公司发明的奔腾386机芯片开发出携带型计算机。接着德尔公司以其独特的邮递销售方式使个人计算机售价大幅降低。IBM受到了前所未有的巨大挑战。1982年Intel和Microsoft的股票价值合起来才只有IBM的十分之一，但到了1992年10月，他们联合起来的股票价值就超过了IBM。到1992年底，已经高于IBM市场价值的50%。而1991年IBM亏损28.6亿美元，1992年继续恶化，酿成了美国历史上最高的公司亏损记录——49.7亿美元。02任务8.七大原则之循证决策

新七大原则—

6.「循证决策」事实决策：决策的事实依据在哪里如何有效汇整分析这些事实数据者确保决策的考虑与数据分析的结果互为因果了解因果关系和潜在非期望的结果记录决策报表分析原则六、循证决策（Factualapproachtodecisionmaking）

有效的决策基于事实和信息逻辑和直观分析。

原