IT服务管理精要课程-110524

作为中国最大的IT设备提供商，联想的专业技术与效劳资源，正在为大型制造业园区、跨国企业在华总部、金融机构、连锁卖场等不同类型的客户提供着IT系统及系统相关业务流程的建设、运营与维护效劳。

今天的联想，已经成为众多行业领导者所首选的IT运维外包效劳提供务商，专业、高效、平安可靠的联想IT管理效劳正管理着数十万台IT设备帮助我们的客户面对IT运维新挑战。联想IT管理效劳众多客户选择联想IT管理效劳发起并运营的国内第一个IT效劳管理门户网站推出国内第一本ITSM专著《IT效劳管理：概念、理解与实施》开发制作的国内第一个ITILV3专题网站推出全球第一本ITILv3中文图书---《翰纬ITILv3白皮书》国内第一家能够提供ITILv2认证全系列课程的专业机构国内第一家能够提供

ITILV3Foundation培训及认证的机构在主流IT媒体上创办中国第一个ITSM专栏国家IT效劳管理标准组组长单位(GBT24405.1-2009)国内最大的独立ITSM效劳机构我们的愿景：成为中国最值得信赖的IT效劳管理专家翰纬是谁？翰纬的业绩咨询〔已完成超过50个咨询实施工程〕安徽农信ISO20000认证咨询工程大连口岸物流科技ISO20000&ISO27001认证咨询万国数据〔GDS〕ITIL流程设计和ISO20000咨询中原地产ISO20000&ISO27001认证咨询国信证券IT效劳管理咨询与实施工程上海浦发银行效劳台系统建设咨询与实施深圳开展银行IT效劳管理平台实施杭州社保IT效劳管理咨询中国电信网管专家效劳IT效劳管理咨询培训〔已培训超过3000家客户〕外企：大连Dell、飞利浦电子、亨氏联合、莫仕连接器、NTT、CA、CSK…金融：上海期货、首创安泰保险、湖北农行、昆仑证券、上海农行、北京银行…电信：上海电信、广州移动、广东电信研究院、上海联通政府：杭州海关、南京海关、青岛海关、广东检验检疫局、上海经贸委…SI：神州数码、用友、东南融通、华讯网络、上海理想、新泰科技、泰富数码、大连日信…上午课程〔09:00至12:00〕IT运维的现状、挑战和应对方法ITSM/ITIL的简介下午课程〔13:00至16:30〕ITSM/ITIL重点流程的介绍如何利用ITSM/ITIL进行面向效劳的运维管理建设面向效劳的运维管理体系的建议课程安排ITSM/ITIL重点流程的介绍ITSM/ITIL的简介IT运维的现状、挑战和应对方法ITSM精要课程如何利用ITSM/ITIL进行面向效劳的运维管理建设面向效劳的运维管理体系的建议课程内容看几个实际的案例原因：系统升级前没有进行充分的测试！原因：没有做好效劳连续性管理！原因：桌面运维没有得到足够重视！原因：人员误操作！某银行数据中心在夜间进行批量处理工作，但因人为操作失误，造成银行第二天业务部门无法正常工作，造成巨大损失。该数据中心CIO直接被撤。06年“银联事件”，整个跨行交易系统陷入瘫痪，造成至少9个小时的银行卡交易中断，涉及全球至少34万家商户以及6万台ATM机。2003年7月1日凌晨，上海市轨道交通4号线发生险情，引发地面大幅沉降和部分建筑严重倾斜，某大厦内的市劳动保障局和市财税局的重要信息系统被迫中断和搬离。大厦一旦倾倒，大厦内所有重要信息难保不会弹指间“灰飞烟灭”。某制造业IT部门需要对几千个桌面进行维护，一直投入了大量的人力和物力，但IT故障却一直层出不穷，CIO险些被换掉IT运维的有效管理是IT价值化表达的必经途径！IT运维是IT与业务整合的最正确桥梁！IT运维管理是CIO或信息中心主任需要关注的头等大事！中国与全球IT效劳比照：中国IT效劳开展潜力巨大IT市场细分1中美各占全球IT支出比例对比2来自IDC的统计数据中国美国美国vs中国硬件9.1%25.1%3X套装软件1.8%45.8%25XIT服务1.7%35.4%21X所有IT4.7%33.3%7X数据来源：IDC,2009来自赛迪参谋的统计数据据赛迪参谋的数据统计，中国IT运维市场呈快速增长的趋势，如下是自2007年至2011年硬件支持维护效劳、软件支持维护效劳和IT系统外包效劳市场的增长情况。数据来源：赛迪参谋2009中国IT效劳市场处于成长期导入期成长期成熟期2002年2010年导入期：IT服务需求开始萌芽，但市场规模很小，需要继续培育成长期：用户需求明显，服务逐渐盈利，并出现规范化意识成熟期：市场规模稳中有升，影响产业发展的制度、规范进一步完善

根据北京大学光华管理学院CIO领导力研究中心等机构发布的《中国CIO1000调研报告》当前中国CIO面临的最大难题是维护运营与管理面临的最具代表性的挑战包括企业业务部门的需求不断升级，IT和业务没有很好整合等。来自麦肯锡和北大光华的分析年份20032004200520062007200820092010金额（亿美元）26.4632.338.6947.3158.6573.4290.97114.22表12003-2010年我国运维外包效劳市场规模与增长据麦肯锡〔中国〕的数据统计，近年来中国IT运维外包效劳市场保持快速开展的趋势，在2010年底到达百亿元的规模，见下表。数据来源：北大光华2007数据来源：麦肯锡2009根据埃森哲《2009中国企业信息技术报告》，过去十年，IT已经与中国企业的经营战略和业务运营紧密结合在一起了。IT在中国经济改革过程中始终处于核心地位：98%的中国企业高管认为IT将在未来三年内从根本上改变他们所处的行业。在IT管理方面，中国企业目前仍有很大的提升空间：一方面企业可以通过控制IT本钱来提高运营效率，例如：通过制定严格的运营本钱削减方案，将隐藏本钱曝光，把资源重新部署到关键业务上，减少本钱浪费；通过流程优化或进行外包来提高整体IT的运营效率。另一方面企业可以通过实施IT治理和以流程为驱动的面向效劳架构，使IT与业务同步，通过IT提高运营效率和盈利能力，成就企业卓越绩效。来自埃森哲的报告数据来源：埃森哲2009IT运维管理面临的挑战IT规模越来越大，IT管理越来越复杂平安问题越来越突出，合规审计要求越来越高IT维护人员的工作绩效难以考核业务的对IT越来越依赖，而IT投资回报无法量化信息中心职能定位落后，领导对维护重视不够面对多个供应商，缺乏管理框架进行服务集成缺乏系统的运维管理规范，摸着石头过河如何做好IT运维？技术？管理？20％的原因是技术方面的80％的原因是管理方面的调查发现：导致效劳器、网络和应用出现故障的十大原因：①病毒攻击②缺乏有效的监控制度和手段③IT设备本身的性能问题④应用系统/数据库本身存在Bugs⑤员工缺少技能培训⑥维护不及时或缺乏有方案的维护⑦缺少总体规划/重复建设⑧不同部门的IT人员之间缺乏协调⑨缺少运营管理方法论的指导⑩员工不按规定/流程操作20%技术40%操作错误40%应用故障看一组调查数据来源：GartnerGroup

2007IT运维的管理需要高度重视如何进行IT运维管理？以职能为中心的IT运维管理模式业务部门网络管理主机管理数据库管理存储管理桌面管理机房环境管理软件分发以流程为中心的IT运维管理模式业务部门变更管理问题管理事故管理配置管理服务台发布管理网络管理主机管理数据库管理存储管理桌面管理机房环境管理软件分发面向效劳的IT运维管理模式面向效劳的IT运维管理模式如何进行面向效劳的IT运维管理？服务方法服务意识服务资源进行面向服务的IT运维管理效劳方法：基于ITIL的全球最正确实践——ITSM进行面向效劳的IT运维管理需要什么？国际主流IT管理最正确实践框架GRCITILCMMCOBITSixSigmaISO9000P3OScorecardsIS/ITRelevanceSpecificHolisticLowHighLevelofAbstractionPeopleCMMISO/IEC20000Lean(Toyota)MOFeTOMSOXISO/IEC27001ISO/IEC38500BS25999IT管理面临的挑战：平安性〔防止数据泄密、信息系统的平安性〕稳定性〔IT根底架构可用性/可靠性；重要业务系统稳定性，业务连续性管理〕行业监管要求和监管标准运行效率&质量〔特别是本钱〕用户体验〔关系到用户购置、感受和和用户投诉)团队培养、效劳意识培养TOGAF国内IT效劳标准——ITSSITSS为了有效引导和标准IT效劳市场，国家工业和信息化部软件效劳业司成立IT效劳标准工作组，研究编写一套体系化的IT效劳标准库，即ITSS〔InformationTechnologyServiceStandards，信息技术效劳标准〕。ITSS〔InformationTechnologyServiceStandards，信息技术效劳标准，简称ITSS〕是一套体系化的信息技术效劳标准库，全面标准了IT效劳产品及其组成要素，用于指导实施标准化的信息技术效劳，以保障其可信赖。IT效劳的组成要素，包括：人员〔People〕、流程〔Process〕、技术〔Technology〕和资源〔Resource〕，简称PPTR。ŸIT效劳的生命周期，包括：规划设计〔Planning&Design〕、部署实施〔Implementing〕、效劳运营〔Operation〕、持续改进〔Improvement〕和监督管理〔Supervision〕，简称PIOIS。ITSS的核心原理规划设计ITSS部署实施服务运营人员流程技术资源持续改进监督管理持续改进监督管理ITSS标准体系2.0征求意见稿初稿新研究领域ITSM/ITIL重点流程的介绍ITSM/ITIL的简介IT运维的现状、挑战和应对方法ITSM精要课程如何利用ITSM/ITIL进行面向效劳的运维管理建设面向效劳的运维管理体系的建议课程内容一个领域,它将进行有效而合理的整合，以提供高质量的IT效劳。文化

4组织结构1流程

2工具3IT效劳管理是一套通过SLA来保证IT效劳质量的协同流程。它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动以及变更管理、资产管理、问题管理等许多流程理论和实践。－GartnerIT效劳管理是一种以流程为导向、以客户为中心的方法。它通过整合IT效劳与企业业务，提高了企业的IT效劳提供和效劳支持的能力和水平。－itSMFIT效劳管理〔ITSM〕的含义传统的IT管理转变ITSM技术导向流程导向“救火队”预防为主被动主动用户客户集中式，企业自己完成分布式，外包孤立的，分散的集成的，企业范围内的“一次性的”，混乱的可重复的,职责明确的非正式的流程正式的最佳实践从IT部门内部考虑从业务的角度考虑具体的运营面向服务的ITSM的“三大目标”：以客户为中心1高质量、低成本的服务3服务可计量2ITSM的核心思想IT效劳管理人(People)

流程(Process)技术(Tech&Tool)ITILITSM的最正确实践——ITILITIL：整合人、流程和技术ITIL提供了一套IT部门使用的标准语法，实现人〔技能和意识方面〕的标准化ITIL本身提供了一套可供直接实施的流程，该流程框架代表了目前国际IT效劳管理领域的“最正确实践”ITIL不仅仅是一套书面的文档，更有众多的产品来实现其管理流程1986~1999CCTA开发了ITILV11999~2006OGC开发了ITILV22001年BSI发布了BS150002005年ISO发布了ISO/IEC200002007年OGC发布了ITILV3ITIL的开展ITIL已在全球IT效劳管理领域得到了广泛的认同和支持实施ITIL的效益，用户报告的结论：宝洁4年节省了5亿美元；Barclay’sBank：停机时间降低40%，2000名IT员工生产力提升5%。BS15000是唯一仅用5年时间就转为ISO国际标准的标准数据来源：Pink

Elephant

2008ITILv2效劳管理的核心流程用户（User）客户（Customer）服务级别管理财务管理容量管理可用性管理配置管理变更管理事件管理问题管理服务支持服务交付发布管理服务台持续性管理依据大量的实践能够与业务流程相结合从效劳的开始到结束进行持续的管理消除流程“竖井”响应整个生命周期所关注的公共反响重点与改进战略实施轴服务设计服务转换服务运营服务战略持续效劳改进基于生命周期模型构建的ITILV3持续服务管理服务战略服务设计服务转换服务运营财务管理服务组合管理需求管理战略制定服务级别管理可用性管理容量管理IT服务连续性管理信息安全管理服务目录管理供应商管理变更管理服务资产与配置管理发布与部署管理转换规划与支持服务检验与测试评价知识管理服务台故障管理访问管理事件管理请求履行技术管理应用管理IT运营管理ITILv2ITILv3功能图例:问题管理7步法改进服务报告服务测量ITILV3框架ITIL实施的根本步骤制定流程

3流程设计Workshop流程设计Review流程手册设计工具实施4上线推广&改进5（项目前，08年6月）年中EUS调查（项目后，09年2月）年度EUS调查调查对象：客户一线员工为主，部分业务负责人客户资讯负责人，部门经理及业务主管调查范围：运维类客户，公司内部客户运维类客户，软件开发类客户样本数量：回收221份，有效问卷203份发放116份，回收115份，有效问卷110份有效问卷特征：外测（运维类）172份，内测31份运维类103份，软件开发类7份总体满意度：3.79分（EUS计算3.75分）4.20分制定项目计划&理念培训导入1现状评估2大约1周大约5周大约12周大约4周大约4周自助服务服务请求 IMAC请求密码重置自助处理网页登陆网页请求网页搜索采购/接收

订购单SAP财务总账产品&服务目录供应商处理知识管理知识库我有问题我如何…?我需要新的…故障管理故障监控/事件管理状态/事件呼叫管理变更变更管理问题控制根源原因发布管理成本成本管理发布ITIL应用场景资产发现资产/配置管理库存清单CMDBISO/IEC20000简单讲，ISO/IEC20000是认证企业的IT运营和IT效劳提供能力的国际标准ISO/IEC20000的是“为任何向内部和外部客户提供IT效劳的企业提供一个共同的参考标准”ISO/IEC20000是一套有关如何采用流程的方法来有效地提供效劳以满足客户和业务需求的方法服务交付过程服务级别管理服务报告容量管理服务持续和可用性管理信息安全管理IT服务预算和财务管理发布过程发布管理解决过程事件管理问题管理关系过程

业务关系管理供应商管理控制过程配置管理变更管理新的/变更的效劳的规划和实施管理体系要求方案和实施效劳管理〔PDCA〕ISO/IEC20000认证的好处内部收益：通过对流程的定义和权责的定义，监控管理流程、进行绩效评价；建立成体系的管理模型了解自身资源情况和能力水平；针对与效劳质量相关的要素通过强化组织流程的设计提升营运的绩效；降低业务运营的管理本钱和风险；提升公司整体运作及部门沟通的能力；培养ITIL/ISO20000的专业人才；将现有管理体系〔ISO/IEC9001、CMMIIII和ISO/IEC20000〕和业务流程整合；建立一整套行之有效的持续改善机制。外部收益：获得业界普遍认同的国际证书ISO/IEC20000认证；就效劳质量和效劳承诺与客户及供给商达成一致，建立和客户及供给商统一的沟通平台；到达相关利益方均满足的IT效劳管理目标；持续优化效劳流程，提升效劳水平，提高客户满意度；进一步拓展公司业务，提升市场份额，提高竞争优势。ITSM/ITIL重点流程的介绍ITSM/ITIL的简介IT运维的现状、挑战和应对方法ITSM精要课程如何利用ITSM/ITIL进行面向效劳的运维管理建设面向效劳的运维管理体系的建议课程内容从某组织的故障分析说起统计汇总排名前10位的故障现象：电脑；网络；邮件；打印机；SAP；病毒；KOA；office问题；CAD；IE报错产生这些故障的原因是什么？第三方咨询公司通过对FastDot公司的IT部门和用户进行深入调查和访谈，了解评估该单位IT部门的IT效劳管理现状后，认为存在如下问题：没有建立整体运维管理流程体系流程与组织结构不匹配流程缺乏操作细那么没有统一效劳台运维部门组织结构不尽合理引起这些故障的深层次原因ITSM/ITIL重点流程的建设故障管理流程建设效劳台的建设问题管理流程的建设配置管理流程的建立知识库的建设效劳目录的建设企业在选择实施ITIL的时候，应根据企业自身的复杂程度、信息化成熟度、应用水平状况和企业对效劳管理的需求程度，进行有针对性的实施。在ITIL实施初期，大局部公司会重点建设ITIL的主要流程，经验说明，如下流程的成功实施能给企业带来明显的成效：故障管理负责记录、归类和安排专家处理故障并监督整个处理过程直至故障得到解决和终止的流程。故障管理流程的目标：在给用户和公司正常的业务活动带来最小影响的情况下，尽快的返回到SLA中定义的正常效劳级别；保存故障的有效记录以便能够权衡并改进处理流程，给其他的效劳管理流程提供适宜的信息，以及正确报告进展情况。故障管理流程的建设故障〔Incident〕在某一效劳中不属于标准操作的并能导致或可能导致这个效劳的中断或效劳质量下降的任何事件〔Event〕。故障管理流程的建设〔续〕如何进行故障单的设计，可以更好地进行故障管理流程考核以及人员绩效考核？在紧急情况下，按照正常的流程填写故障单然后再派单的方式，可能无法满足响应速度的需要。如何解决这一现实需求与流程标准性之间的矛盾？故障管理在实际工作中是使用最频繁也是见效最快的一个流程。但故障管理流程实施落地时经常碰到一些难题，使得故障管理无法到达最正确状态，如：ITSM/ITIL重点流程的建设故障管理流程建设效劳台的建设问题管理流程的建设配置管理流程的建立知识库的建设效劳目录的建设效劳台的建设分布式服务台FollowtheSun集中式服务台虚拟式服务台效劳台效劳提供商与用户间的单一联系点。典型的效劳台负责管理故障和效劳请求，还负责与用户的沟通。效劳台的类型效劳台的建设〔续〕不同的企业具有不同的组织结构、业务类型，而且用户成熟度和领导的想法也都不同，效劳台的实施会碰到以下诸多的问题。在何种情况下应当设立效劳台？设立效劳台有哪些独特的不可替代的价值？效劳台结构选择需要考虑哪些因素？如何防止用户绕过效劳台直接联系后台技术人员？效劳台坐席人员的技能要求有哪些？如何招聘和保存效劳台坐席人员？ITSM/ITIL重点流程的建设故障管理流程建设效劳台的建设问题管理流程的建设配置管理流程的建立知识库的建设效劳目录的建设问题管理流程的建设问题表示引起一个或多个现存或潜在事件的深层根源。问题管理通过调查和分析IT根底架构的薄弱环节、查明事件产生的潜在原因并制定解决事件的方案和防止事件再次发生的措施，将由于问题和事件对业务产生的负面影响减小到最低的效劳管理流程。问题管理流程的目标：查明事件或问题产生的根本原因，制定解决方案和防止事件再次发生的预防措施；实施主动问题管理，在事件发生之前发现和解决可能导致事件产生的问题。问题管理流程的建设〔续〕很多企业在建立问题管理流程之后，通常面临这样的问题，即问题管理建立了，可是创立的问题数却非常少，或者逐渐地，故障管理和问题管理混成一个流程了，从而使得问题管理本该发挥的作用无法充分实现。在设计问题管理流程时，如何考虑如下问题：问题单如何设计才能满足IT效劳管理的需求？何时创立一条问题记录？如何建立相关的规那么确保问题能被及时地识别并创立问题记录？能否在事件管理中设定相关的规那么，从而自动地根据事件记录创立问题记录？如果不能全自动地实现，有哪些好的替代方案？ITSM/ITIL重点流程的建设故障管理流程建设效劳台的建设问题管理流程的建设配置管理流程的建立知识库的建设效劳目录的建设配置管理流程的建设配置项〔CI〕IT组件以及运用这些IT组件提供的效劳被称为配置项〔CI〕。配置项可以包括由IT部门所控制的所有PC硬件、各种软件、有源和无源网络、效劳器、中央处理器、文件、规程、效劳和所有其他的IT组件。配置管理指由识别和确认系统的配置项、记录和报告配置项状态和变更请求、检验配置项的正确性和完整性等活动构成的效劳管理流程。配置管理流程的目标：计量组织和效劳中所使用的所有IT资产和配置项的价值；为其它效劳管理流程提供有关IT根底架构配置的准确信息；为事件管理、问题管理、变更管理和发布管理的运作提供支持；核实有关IT根底架构的配置记录的正确性并纠正发现的错误。配置管理流程的建设〔续〕CMDB的建设实施是一个软件工具、实施经验、执行力度综合较量的过程。以下是CMDB建设的常见问题。如何设计适合于本企业业务和IT管理需求的配置模型？配置模型的设计应遵循哪些标准和原那么？能否借助自动发现工具确保配置更新及时、准确？可否通过变更管理自动触发配置更新，从而从流程上确保配置更新的执行力？配置项的范围和深度如何选择和确定？资产管理和配置管理能否集中在一个统一的数据库中，可能存在哪些问题？ITSM/ITIL重点流程的建设故障管理流程建设效劳台的建设问题管理流程的建设配置管理流程的建立知识库的建设效劳目录的建设知识库的建设DIKW模型知识库建立的意义：以平安、可靠的数据和信息，帮助组织提高管理决策的质量知识库一个逻辑数据库，其中包含了效劳知识管理系统使用的数据。知识库的建设〔续〕知识库的建设往往是经历这样一个历程：兴奋期、创业期、蜜月期、苦恼期、颓废期、废止期。究其原因，主要是在构建和运营知识库过程存在以下三方面的问题难以解决。如何确保知识录入者和使用者的积极性？很多人反响说使用本企业的知识库还不如到百度上去查询，或者说搜索的时候出来的结果太多，无法及时支持IT运维，因此，如何确保知识库搜索效率和准确性问题？如何确保知识库录入的质量以及及时更新？ITSM/ITIL重点流程的建设故障管理流程建设问题管理流程的建设效劳台的建设配置管理流程的建立知识库的建设效劳目录的建设效劳目录的建设效劳目录一个数据库或有组织的文档，包含关于所有实时IT效劳的信息，包括就绪可部署的效劳。效劳目录是效劳组合中唯一向客户发布的局部，用于支持IT效劳的销售和交付。效劳目录包括关于交付物、价格、联系点、订购和申请流程等信息。效劳目录包含业务效劳目录技术效劳目录效劳目录管理的意义帮助IT部门全面反映其自身的情况，并将其自身呈现为一个IT效劳提供商，而不仅仅是一个技术的实施者和维护者；以客户的语言对运营效劳的描述，同时对IT部门能够提供给客户的相关的效劳级别作出了概要说明。效劳目录的建设〔续〕效劳无形性和交互性的特点使得效劳目录的梳理成为一门“玄学”，很多IT效劳经理经常抱怨效劳目录的梳理缺乏统一的标准。到底什么是真正的效劳目录，效劳目录要解决什么问题？业务效劳目录和技术效劳之间的区别是什么？其各自的用途是什么？效劳目录中效劳项〔ServiceItem〕的定义需要遵循哪些原那么和标准？效劳目录的设计与效劳级别协议〔SLA〕中涵盖的效劳工程是什么关系？ITSM/ITIL重点流程的介绍ITSM/ITIL的简介IT运维的现状、挑战和应对方法ITSM精要课程如何利用ITSM/ITIL进行面向效劳的运维管理建设面向效劳的运维管理体系的建议课程内容如何利用ITSM/ITIL进行面向效劳的运维管理人员People岗位模型胜任力模型考核体系意识/认知理解/执行流程Process流程框架法律遵从标准流程模型流程成熟度工具Tech&Tool交付物管理平台服务目录服务自动化服务质量评价报表可视化面向效劳的运维管理人员效劳型运维角色效劳销售经理效劳产品经理效劳方案经理业务关系经理供给商管理经理效劳流程经理效劳质量经理效劳研发经理流程型运维角色效劳级别经理问题分析经理故障管理经理发布管理经理可用性管理经理容量管理经理连续性管理经理配置管理经理知识管理经理平安经理职能型运维角色网络工程师应用工程师信息平安工程师根底架构工程师效劳台经理变更管理经理财务管理经理效劳评估经理测试管理经理效劳运营经理++属于ITSM自己的人才——八大金刚十六罗汉BackOffice/

后台支持FrontOffice/工程条线FrontOffice/产品条线效劳销售经理客户效劳产品经理效劳方案经理效劳工程经理效劳运营经理效劳流程经理效劳工程师效劳质量经理效劳研发经理效劳供给商经理效劳财务经理说明：“八大金岗”是指IT效劳管理中的八个核心岗位，“十六罗汉”是指IT效劳管理运行所需的支撑性角色。OperationOffice/运维条线效劳台经理问题分析经理故障管理经理发布管理经理可用性管理经理容量管理经理连续性管理经理配置管理经理知识管理经理平安经理QCOffice/质量控制条线变更经理效劳评估经理测试经理变更、发布管理安全管理配置管理可用性管理财务管理能力管理问题管理服务级别管理制定IT战略业务评估连续性管理初级目标中级目标高级目标配置管理

（部分）故障管理服务台流程的设计与实施效劳目录知识管理流程收集分析概要流程设计流程电子化准备详细流程设计134电子化流程52回忆评审应用6确定访谈对象遵循的原那么与其它流程的关系角色、职责、考核工具支持具备的报表目前流程的效率远景和期望流程最正确实践培训流程目的流程范围共同遵循的原那么设计角色、职责与其它流程关系图流程总体流程设计逻辑流程设计物理流程设计流程报表流程涵盖信息定义流程关键信息流程辅助信息现有流程分析报告逻辑流程设计报告物理流程设计报告流程电子化指导书流程的设计步骤流程的模型流程负责人流程目标流程政策流程文档流程反馈流程控制流程活动流程角色流程指标流程程序流程改进流程工作指示流程流程资源流程能力流程推进流程输入包括流程报告与评审流程输出触发器工具职能型流程型效劳型无序、混沌完全基于技术，各职能使用的工具是孤立的，几乎没有任何关联仅对重要资源进行简单的自动监视统一的IT系统管理更高的整合度可以满足多角度的管理需求，如：效劳支持与交付全面的指标管理和报表功能贯穿效劳的全生命周期以业务为驱动，而非技术驱动更好的业务支持能力工具〔续〕

邮件自助效劳管理工具理效劳流程事件管理发布管理变更管理效劳台电子工单值班管理作业计划公告管理知识库问题管理配置数据库IT资产库监控工具性能数据告警数据配置信息网络监控其它工具补丁管理软件分发远程桌面…………..数据采集监控对象服务器网络设备应用服务PC数据库机房环境用户IT效劳工程师然而一切就这么简单吗？进行面向效劳的运维管理面临的挑战有没有什么更好的方法？要配备全班人马？会不会“把我吃穷了”？工具上的投资居然是个无底洞？

怎么，场地也要跟我算钱?有没有什么不要钱的？成本天哪，怎么需要用到那么多技术？到哪去搞那么多技术？我们的小伙子学得会吗？

我们会不会成为“培训基地”？技术到底要多长时间？听说计划赶不上变化快，我们能按时完成吗？什么，业务部门没耐心等待了？时间ITSM/ITIL重点流程的介绍ITSM/ITIL的简介IT运维的现状、挑战和应对方法ITSM精要课程如何利用ITSM/ITIL进行面向效劳的运维管理建设面向效劳的运维管理体系的建议课程内容自己独立实施阶段性外包难复杂周期长更专业降低本钱改进业务提高IT效劳质量防止资源短缺建设面向效劳的运维管理体系的途径企业可以通过外包，相对容易的引入并实践ITIL本钱高整体外包“做你最擅长的，其余的外包！”——著名管理学者杜洛克来自IDC的分析报告全球服务商全球项目在中国本地的实施项目本土的先驱者的尝试性项目外包成为为一个国家战略，并确定了20个城市作为示范城市。引入阶段2000199020202010商务部推出了“千百十”项目初始阶段发展阶段管理服务价值的变化中国IT外包服务市场：生命周期图公用服务，云计算，SaaS/PaaS各种服务商：硬件供应商支持服务提供商系统集成离岸服务提供商电信运营商基础设施服务提供者应用程序供应商成熟阶段数据来源：IDC2009在欧美，外包开展已处于成熟期，逐步进