金矿读后感可编辑

金矿读后感第1篇：金矿读后感

复旦第34期运营总监高级研修班

《金矿——精益管理，挖掘利润》读后感

近期，有机会阅读了一本精益管理的好书《金矿——精益管理，挖掘利润》。此书采纳了小说的形式，让人读来非常轻松有趣，主要描述一家频临破产的企业如何转亏为盈。先期这家企业既拥有技术优势，又拥有市场优势，但它却陷入了财务困境。危难之际，阅历丰富的精益专家帮组企业建立起有竞争力的生产运作系统，通过不断地改善，消除浪费，大幅度提高了生产效率和质量，使顾客需求得到满足，使企业和股东得到好的回报。

从整书的章节安排介绍，它共分了十个方面来介绍精益管理：一、利润为王，现金为王；二、金子滚滚流；三、节拍时间；四、标准化操作；五：万事皆在人；六、拉动生产；七、看板系统；八、现场态度；九、均衡生产；十、持续改善。

在第一、第二章节里，讲到较多的过量生产，不必要的等待，不必要的搬运，不必要的操作，不必要的库存，不必要的走动和质量缺陷等造成的效率低下，不能使产品价值最大化。在我们航空食品企业，目前也是如此，没有系统化的考虑问题，没有全面地审视5M1E对产品质量造成的严重影响，缺乏有效的生产管控和流程优化工作，使得目前的工作只能通过结果倒逼和现场过程数据的点状分析来予以改进。

在第三章节里讲述的节拍时间问题，节拍时间表述的是，在一定的生产工作时间内，总有效生产时间和客户需求数量的比值。通过节拍和生产周期的比较分析，明确需要改进的环节，通过制定有效的措

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复旦第34期运营总监高级研修班

施予以实施。目前航空公司的航班生产计划变化因素多且快，但是通过对工作时间内节拍的计算，完全可以控制总的工时和裕度，通过考虑浪费、不平衡和超负荷，通过合理的排班和加班调休等，确保餐食的供应和备份库存。

第四章节讲到的标准化操作，例如我们航食公司开展的6S管理工作一样，就是必须建立6S规则是标准化操作最好的实践，采纳标准化的SOP，让大家规范化、标准化、制度化。同时配上合理的激励奖惩制度，不断检查和改进提高，使标准化操作深化人心。

第五章讲到的万事皆在人，对于国内企业来讲，真的是非常非常重要了，所有的工作都是由人来执行，由人来改进，由人来培训，由人来管理。一个公司的企业文化，决定了一个企业面临的现状和决定了将来该企业的生存状况，领导的管理理念和执政思路，员工的素质和素养的培训和积累，都是非常的关键和重要。

看板系统章节就是通常说的目视化管理，一目了然，就是如此。生产计划、维保计划、清洁计划、现场管理要点、客户需求和要求等等，都可以通过看板的形式，以公开化和透明化的原则进行，现场的管理人员可以通过目视的管理通道和领导以及基层的员工进行沟通和汇报，提高工作效率，减少差错。

讲到持续改善章节，感触较深的是我们公司必须加强现场管理，持续改善是核心，员工是基石。只有通过不断的改进，消除浪费，提高质量，提升效率，系统性、全面性和整体性的改善，企业的市场才会有竞争力，企业的创新开拓才会有保障。

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复旦第34期运营总监高级研修班

最后引用大野耐一老师的话：当你开始思考时，能力就可以无限提升。在今后的工作和生活中，一是要不断的予以学习改进；二是坚持不懈的予以现场执行；三是要有紧盯不放的落实精神；四是开拓创新理念；五是建设团结富有激情的队伍。

第34期运营总监高级研修班D组

顾杰20xx-3-24

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第2篇：金矿读后感

精益改善务实持续

发言人：徐维刚

从精益的角度来说，因为有顾客的需求才有了生产的需要，围绕着顾客的意愿与体系的规定，生产公司展开对安全的监督、现场的管理、品质的管控、成本的把握。从而达到多快好省的完成交付。

其实每个人都可以提出自己的精益改善理论，但是如何让这些精益改善理论变为现实？嘉利公司的改善之路又应该怎么走？读了《金矿2》后，结合我公司的一些现状，以及我的一些工作事项，进行六个方面简述：

第一要明确改善的方向，这个方向必须是综合公司现状后，提出短中长三期改善目标，然后以现有条件为起点，朝着目标一点一点去改进并验证与及时纠正。

当明确了方向后，我们就要制定他的短、中、长三期改善目标，即每期效果要达到什么样，完成结果又是怎么样；将其制作成八个跟踪表。并不断去更新每一项里遇到的形形色色的问题，并发给相关部门进行整改，以跟踪表（该表可以与丰田A3纸里的内容相似）的方式记录跟踪效果。

自２０１４年８月开始，吴总制定了六个计划的改造目标，即：管理改善、体系改善、薪酬改善、技术改善、注塑改善、一个流改善。并于12月管理审查中将此六条定为20xx年长期目标。

目标实施过程中，由各部责任部门进行分解为各个中短期目标，制成每月与每周计划。自我批评：

1）在制定了六个计划后，依照会议精神，由文控科每周部门长例会中汇报六个计划的进展与管理审查各项进程，然而做为文控科的负责人，我没有贯彻这一项工作，而是每月进行一次汇报。或等六个计划中有新项目启动或项目关闭、异常时才进行汇报。这是我文控科的失职。

对策：自5月份开始，不管有没有新项目启动、项目关才、异常，都必须进行跟进汇报，并在周例会中体现出来。

第二一切以顾客的要求为中心，围绕着顾客的要求实现交付准确、品质适中、售后及时。随着时代的推动，客户的客户对产品不在盲的只求外观了，他们开始考虑产品的长期性能与售后的及时性，也因此，我们的客户对我们也加大了品质及异常处理的要求，这些要求甚至对嘉利公司来说是‘苛刻要求’。

本着顾客至上的原则，从20xx年开始嘉利人开始以主动拜访与及时处理的方式面对顾客的苛刻要求，同时建立反索赔机制，对一些主机厂的不合理处罚进行申诉。这种两种改进显然已经起到了一点作用，让嘉利公司在客户的供应商合格名录中得到了一些提升。这是《金矿2》中的第一步，但是这样还远远不够。我们还须要提升质量与重视顾客：

1.拜访者要了解不是只单单的像拜神一样去拜访顾客，而是要带着近期或近几年该顾客在我司生产的所有产品的异常问题与顾客进行沟通，并对仍然无法解决的异常问题，到顾客的现场去核实，从而找出问题。2.顾客最关注的是他们及他们的产品是否得到我们的重视，这种重视包括我们是否根据他们的要求完成产付、是否将他们反馈的产品异常进行及时的反馈与跟进、对于新品我们投入多少人力物力等等。

3.我们要主动反馈产品信息给顾客，而不仅仅只是对方发来一个寻问邮件，我们就单纯的回他们一个邮件，我们应该像拜访客户一样，主动的在现场做一个异常/新品跟踪表，进行异常/新品跟进，并主动将异常/新品跟踪表的内容发到客户处。虽然我们没有解决问题，但至少我们重视他们，同时也是把异常/新品问题暴露给客户，或许客户能找到他们自身的问题。从而有效的解决异常/新品问题。

当然，仅仅是提升关注和主动拜访还是不够的，因为有顾客的‘苛刻要求’，嘉利公司也面临了一个个的挑战，比如生产设备的陈旧更新、专业技工的引进、品质异常的快速处理、生产过程中的七大浪费等。这些都是下阶段须要解决的事项。自我批评：1）从20xx年11月开始，由文控科统一接收与管理公司邮箱，并将相关的信息反馈给相关部门，同时予以跟进后续事项。

虽然文控科每天都有将邮箱信息进行反馈给相关部门，但是对于后续跟进事项追踪的力度却很小，主要原因有三：a文控科对于公司的相关产品名称与邮件回复的对策有效性无法辩别；b同时部分邮件的回复是用电话或等回复c还有部分文件是要经过协商解决的或不须要回复的。

对策：针对每天的邮件及时提交给相关部门及责任人，并要求相关人员尽可能不要用私人邮箱回复客户信息，确保邮件因人员变更后找不到与客户间的往来信息。同时文控科要每周进行一次备份与垃圾清除。对于专业内容，文控科应用责任部门请示与学习。

第三要形成一个系统化的分层巡检的机制，做为一个管理者，无论是生产管理还是行政管理者，每天要做的事就是去车间或厂区巡线，而巡线并不是高高在上、走马光花的东瞧西望，巡线的目的是通过了解现场的人、机、料、法、环、测，得出问题，并通过PDCA的方式去解决它。

从3月25日开始，我接任6S小组运营委员长一职，然而推动了一个月，并无任何实质性的改善，通过反思后，发现主要是6S小组没有形成现场分层审核的体系。

6S工作是一个公司最为基础的工作，根本不须要那么大的人力物力去投入。只要让员工明白，6S是为了什么。然后在员工进行入厂培训时、开线工作时进行宣导，培育他们的自觉。但是我们却劳师动众，主要原因是前期工作未做好导致。

在观察中，我们发现了很多很多的问题，这些问题有些是公司级的问题、有些是部门级的问题、有些是力所能及的问题。而这些问题没有一个很好的规划与持续跟进，导致大家已经视为‘正常化’。自我批评：

接手6S工作1个多月，虽然每天都在厂区及车间观察与解决问题，但也存在着各种自身问题：1）工作处于被动，未做好整体6S规划与6S风险评估，从而导致被人牵着鼻子走，盲目的跑动，见不到什么成效。

对策：虽然前期也做了几个6S规划和6S风险评估方案，但是因为没有到现场考察和改善实践，导致胡乱指挥，因此经过自我反省与批评后，决定先花两个月的时间，向李小康、李远胜、彭术平等人学习在厂区及车间现场解决问题，等获得阅历后再做相关的规划与风险评估。

2）在现场推动中我个人常常犯官僚主义错误，总是认为传达了或通知了某些部门责任人或主管，就认为自己已经完成了工作，却忽略了去核实验证。

对策：当问题发生后，因列入到6S跟踪表中，并组织相关人员做出问题改善的临时对策与永久对策，随后划分责任人与完成时间，并进行追踪与核实跟进。使问题得到有效的解决及确认。当然一些与五年经营计划相冲突的改善则不纳入。

3）对于6S改善中的持续项未做有效的跟进，像食堂就餐管控做到一半就停下了，没有落实到底。对策：疏理好自己的工作时间，将须要执行的工作进行有效时间规划，避开冲突。4）现场整改可视化的管理未做到有效的辅导与改善

对策：根据西川先生要求及《金矿2》里可视化的要求，对厂区内各个区域做成示意图，进行有效的划分和控制。使厂区看上去清爽、干净。这一点虽然有在做，但是效果并不明显。仍需要加大力度。5）每天只是进行稽核收集，没有进行验证，也没有对稽核事项做纠正预防措施。

对策：每天收集各部门的稽核事项，对一些异常稽核事项进行现场验证，并做出有效的纠正对策与预防措施。做好厂区内的宣传教育。处罚不是重点，重点是教导员工如何去改善。同时定期由文控科在6S宣传栏处做宣传看板，每月举办一次6S培训（安全在内）。

6S管理与生产的可视化管理悉悉相关，因为有6S的要求，所以我们才将各个场地进行色彩标示区分。工作时将现场上的可用物品与不可用物品进行整顿，再将可用物品进行定位整理。

下班时，我们将下线物料进行清理，对地面进行清扫，从而为接班人员营造一个好的工作环境。操作机械时，根据作业程序执行，有危险的即使自己会修理，也要请示领导，委派专业人员处理；没有危险的，不在本职工作之内的，应得到相关主管的允许才能动手。

总之一句话，6S不是靠几个人搞得好的，是要让员工自身产生一种6S管理意识。从而引导新进人员的遵守。得到一个有效的循环。第四可视化与红箱子运动

所谓的可视划的管理，指的是将厂区及车间生产视觉化、透明化、界限化。从而让生产出现的问题暴露出来，得到有效的解决。

那什么是视觉化、透明化、界限化呢？视觉化：彻底标示、标识，进行；

透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来，情报也如此；

界限化：即标示管理界限，标示正常与异常的定量界限，使之一目了然。

可以说可视化是指6S活动结束后，通过人的五感（视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉）能够感知现场的正常与异常状态的方法。

可视化管理是用眼睛观察的管理，体现了主动性和有意识性。它包括和在内的所有内容

当问题可视化管理后，就要组织人员去解决它们。

自２０１5年1月份开始，嘉利公司组成两个改善小组主导红箱子运动：通过员工可视化的品质检验，将得出的不合格产品放入到红箱子中，用带有红色标识的箭头贴在不良位置，并集中放在不良评审区，改善委员会在每天上午的十点，下午的四点对不良品进行评审，针对不良品进行报表汇总，并进行TOP5/10的跟进。

自我批评：

1）为什么产品能做红箱子运动评审，我们6S小组为什么不能做6S评审呢？将6S问题可视化，然后去解决。

对策：这是我下阶段须要考虑的重点问题。下阶段开始，每天组织两到三名6S小组成员，对车间的6S进行评审，评审并不是否绝车间的不符合项，而是要通过评审，找出改善的方案，从而教员工怎么去做，同时吸取员工提出的好建议。

第五是否须要建立工会？在《金矿2》中，里面提到一个工会，所谓的工会即员工合理权益平台，简单的说是向老板谈福利讲权益的平台。设备经理穆勒因工作仔细负责，提升为生产经理，从工作能力上，他是非常不错的，但因为他一直逼员工拼命的赶生产，导致员工意见特别大进行罢工，为平息这一问题，最后由丹尼斯接替了生产经理的职务。

从这件事上不难看出，员工的权益不容小视，在20xx年以前，总务部陈义诚部长带领时，便一直主持工会运动，乐观组织一些活动，让员工在工作压力与生活压力之余能疏理好心情。同时各部门领导也乐观的配合着每一项运动。老员工提到嘉利公司都会说：“虽然我们公司工资不高，但是我们的福利和企业活动真的很不错。”

工会的建立是否有必要？公司是否须要一个向老板讲权益谈福利的机构。我个人认为，随着公司上三板与上市，走正规划的管理，工会是必须成立的。但是工会的定义也须要一个定义：

1）定期与员工进行沟通，对员工进行关怀，同时对于员工提出的工作与生活中的力所能及的事进行跟进与帮助，与相关部门领导一起提升员工各方面的素养，从而减少员工的抱怨与不满。

2）一线员工是生产的保障，我们应该主动让他们参加到各项改善工作中，让他们明白是什么原因导致须要改善，从而提出他们直接操的看法。以达到合理的改善。

3）对于年度福利活动，劳工会有权提出意见，并由工会主席将结果提交到部门长例会中进行评审。4）每月由工会发起全厂员工文化活动，费用以募捐的方式积成。5）展开对一些有困难的同事，进行社会募捐和厂区募捐活动。自我批评：

1）缺乏与员工的沟通：当员工遇到困难或不解时，没有主动向员工了解问题，而是主管的站在管理层角度想问题。

对策：每周进行一次员工满意度抽查，了解他们的生活工作，对员工提出的问题予以记录，对于不能解决的问题，要与员工解释清楚；对于能解决的问题，要给员工一个大致的时间，并予以跟进。2）企业文化活动配合度不够：每次王丽芳要开展企业文化活动，我们总是以各种理由推却。

对策：对此表示抱歉，企业文化活动是一个公司的门面活动，做为总务部的一员，做为管理层一员，我应该乐观配合与主动参加。同时也乐观组织相关人员参加。第六完成交付

启动拉动式系统的目的是为了减少呆滞库存、降低公司成本，从而做到多快好省的完成交付。

因为生产计划与销售计划没有很好衔接，导致交付出现问题，顾客满意度下降，高额运费超额，主机厂停线后的索赔费用增加。更为严重的是，客户会将嘉利公司列到不合格供应商名录中，从而减少公司的利润与生存进展的希望。所以对于交付我们必须高度重视，我个人提出以下建议：

1）销售部必须提前一个月下达差异度只有5%的预示计划到制造部与采购部，于上月最后一周提供该月交付的具体时间。从而达到生产与采购的顺利调度。

2）就温州公司现状，想形成一个流的管理还是比较难，同时公司将一些产品进行外协加工，而这些外协厂实力及技能不到位，影响后道工序的有效进行，在这些情况下，我们就要实现有效的应急方案：

a每天的生产例议上，不仅仅是是评审计划达成情况，还要评审BOM表与工艺参数的有效性。别做到最后，才来一句，是车间未按工艺操作，或你的工艺及BOM表存在问题等话。

b因为有了销售计划，才出现生产计划，我们的日清周结有根据销售计划推动吗？如果有的话，那么每天的推动表有到销售部吗？我们现在的情况是，销售刘冉是最坏的，天天催交付，嘉利之星就是不评她（玩笑话）！但是大家有想过为什么会这样吗？刘冉真的就想天天催交付吗？她就愿意半夜三更的起床发货吗？所以销售计划推动表必不可少。而且要销售为主导，制造、生技、供应等部门每日评审跟进。

c均衡化管理，销售计划的交付日减去生产周期再减去运输周期后成为生产最后期限。那么在某个区域做一个生产看板柜，一个产品一个小看板，第一排是近半月的销售交付明细，然后以倒挤法的方式，下达生产计划，即第二排是计划下达明细，第三排是配送数量，第四排是完工数量，这样一目了然跟进，使其能在生产最后期限前。

d技工驻守外协，对于一些有实力的外协厂，我们应委派专职的OQC、工艺员去外协厂进行协助、辅导、培训，切记以协助不是重点，重点在于培训与辅导，教好他们怎么去质检，怎么解决问题。

3、当异常出现后，销售部必须以客户为上，进行沟通沟通，不惜一切代价完成交付，同时以品质部门牵头立即组织异常处理小组，完成对异常的处理。一定要让合格的产品流出公司。

4、关于运输周期的考虑，公司展开五年长期规划中，提出建立广州工厂的事，因我们公司很多顾客都在广州一代，此规划很大程度上减少了我们公司的运输周期，这一周期的减少也会大大减少积压库存、交付及时等等问题。自我批评：

1）因为ERP系统的原因，销售与计划无法进行关联，导致员工花大量时间去弥补系统的不足。

对策：我是温州公司负责维护ERP的人员，对于新系统的不足，我与张工做出一个20xx年的重点事项跟进表，并进行及时跟进与改善，目前面临的大问题是公司上市，很多的应收应付模式的调整，这一块，我们也会根据公司的要求进行调整。同时根据重点事项跟进表中对于销售与计划关联这一块，预计九月份启动。2）对于厂区内有限的条件，因为运输位置未规划好，导致运输浪费。

对策：做为6S运营委员会成员，我们有义务对厂区内一些须要合理调整的位置进行规划，进行可视管理。规划出指定区域减少厂区内部运输。

第3篇：金矿读后感

《金矿》读后感

《金矿》是一本非常好的关于介绍精益管理的书籍，书以自己经历的一个以精益管理来帮助他的朋友的公司走出困境的故事来全面的阐述了精益管理的概念和实际的运用。在书中我学到了很多东西，书上的内容再结合我自己的工作经历，我也产生了很多感触。在以前工作中，我不知道领导为什么交代自己要反复统计各工序的标准工时并力求准确；在进行矿山厂房工艺图设计和图纸绘制时我不理解为什么领导会对物流的一点顺畅而要求反复修改图纸；也不知道控制库存在一个企业中是如何重要等等。在读完《金矿》这本书后，我才有了比较清晰的认识。

在书中我学习到精益管理的核心主要是：a.现场发掘并解决问题；b.将质量建立在产品设计制造过程中；c.持续改善。

现场发掘并解决问题。在越靠近成品的下游工位发现不合格品，付出的代价就越高。所以我们必须学会现场发掘并解决问题，发掘问题时我们可以先找出生产的每个步骤中可能出现的问题，并将它们分等级，计算出每100万件产品中的缺陷率，这样就能清楚比较容易出现问题每个步骤。同时必须要让员工了解出现缺陷的原因，并讨论问题出现之后对其他生产步骤的影响，这样员工就会对缺陷有比较清晰的认识，及早发现缺陷。

质量应建立在产品设计制造过程中。质量是不能通过检验来提高的，我们只能通过检验将不合格品找出来。当出现一件产品有缺陷的时候，这个缺陷其实早已在设计或生产途中被埋进产品里了。所以在我们要提高产品质量就必须在产品设计制造过程中着手。

持续改善。在工作中我们要有意识的关注两个方面：a.产品的质量；b.所有不能增加价值的工作都会反映到产品的成本中去。其中关注产品的质量很好理解，但我们对于“不能增加价值的工作都会反映到产品的成本中去”却缺少足够的意识。首先，在工作中我们时常感慨我们的工作效率不高，老是不能及时完成工作任务，在读了《金矿》这本书后我才理解任何没有增加产品价值的工作都是浪费，提升工作效率的方法就是将那些不必要的浪费转化为必要的工作。其次，产品利润＝价格－成本，既要让产品畅销（合适的价格），又要能够赚取利润，我们就必须寻找各种方法来降低成本，但降低成本不能影响质量，因此我们必须消除浪费。所以精益管理中持续改善的中心就是消除浪费。

第4篇：金矿读后感

读后感，希望对您有帮助！

《金矿》读后感

本文是关于读后感的，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。

《金矿》读后感

文/李红宾

从接触精益生产开始，先后学习了IE（工业工程）、TPS（丰田生产方式）、UPS（优尼生产方式）等知识，在理论上有了很大提高，但是面对现场问题的多变、复杂程度不一，在开展活动时总会有不知如何着手，处理不好等状况。这也是自己现场实践阅历欠缺，视野太小及阅历不足造成。要有所改善，最好的方法莫过于能系统的跟踪一些案例，理论与实际结合来理解精益，此时我的领导、师傅推荐了一本书《金矿》。

《金矿》一书以故事的形式，讲述了一个快破产的企业，如何通过一系列的精益管理转亏为盈的故事。在读这本书的时候，就像看一场电影一样，把整个故事映入我的脑海，让人容易理解，印象深刻。书中很具体的描述了主人翁是如何操作改善的，还有大量的数据、公式和图表分析。读完后好像自己也亲身参加了这场改革。

那么，什么是精益管理？

精益管理源于精益生产。说白了就是通过持续的改善，让企业以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，制造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。总的目的是减少浪费、提高利润。

读后感，希望对您有帮助！

回顾我们公司，一直在坚持推行5S和改善提案活动，其目的不也是为了全员参加减少浪费、提高利润吗？这和书中所说的却是不谋而合。书中讲到：不必要的过量生产、不必要的等待、不必要的搬运、不必要的操作、不必要的库存、不必要的走动、不必要的质量缺失，以上的这些都是浪费的要点，也是没有增加价值的工作。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要内容，而这本书就是教我们如何操作管理，来消除浪费。

书中第3章说到“节拍时间”，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值。它的作用就是对生产的调节控制和防止浪费以及分段供应不连续。通过节拍和生产周期的比较分析，可以明确需要改进的环节，从而实行针对性的措施进行调整。

还有第7章的“看板系统”，就是目视化管理，一目了然，使大家都能够看得见，公开化、透明化的原则。管理者和现场人员得以用目视化的方式，将自己的想法、信息流动展现，相互沟通，提高效率，减少出错。

最后第10章是“持续改善”，书中讲到丰田公司如何通过改善，达到零缺陷。而我们公司不也正在致力于此吗？

回想今年的改善工作，觉得收获最大的就是在学习了书中知识时，恰逢焊接线自动化改善项目推动，有幸在公司领导带领下，对75926/7部品整个生产环节实施改善。结合领导指导、自己的阅历以及书中所学，首先，我们对生产工艺：原料—冲压—中间库存—焊接—成品库—集货—交付等环节逐个调查，发现不少的浪费；接

读后感，希望对您有帮助！

着，通过现场物流现状的调查，目标形态、物流图等的绘制、分析，明确了此部品的瓶颈在焊接环节，然后利用节拍时间测算、停止时间记录、行走距离测量等，结合数据、图表解析了各个流程，找出了浪费点，并与保全、技术、计划、生产部门一起，从部品的入到出各个环节进行改善，优化了工艺：原料—冲压—焊接单品库—焊接—（集货）交付，大大消除了浪费，并且达成班产量及品质、成本目标。

以上所学、所讲仅只能表达自己很小的一部分所得与收获，在今后的工作和生活中，要想继续提升，有所成就，个人认为也要坚持几点：

一、要不断的学习改进；

二、坚持不懈的予以现场执行；

三、要有开拓创新的理念；

四、有一支志同道合、富有激情的团队。

最后，引用大野耐一老师的一句话：当你开始思考时，能力就可以无限提升。

，希望能帮助您！

第5篇：金矿读后感

20xx年金矿读后感范文

金矿读后感

也许是文化差异，对于外国人的著作，我看得过程中都感到云里雾里，但是《金矿》这本书，我却仔细读了一遍，对某些方面进行了一些思索，现把这些思索记录下来，与大家共享。

产生思索的原因，主要是我所在的公司，正在推行精益生产，我身处其中，协调推动，需要掌握不同的思潮和对精益的不同理解，并在有些地方对公司的现状进行对比，在对比的过程中，产生碰撞，然后，产生了思考，有了更进一步的认识。

一、对人的思索

如果没有员工，企业将是一些空洞的建筑和静止的机器，没办法输入，没有输出，当然也没有任何利润可言，企业也将不会是企业;

员工的精神风貌，投入工作的状态，直接决定着企业的状态，凝聚力强，向心力大，则是集团军作战，产生的效果不是每个人力量的叠加，而是以指数级增长，就是1+1要远远大于2;如果离散力占据了主导地位，则易使员工缺乏归属感，产生得过且过的念头，甚至做一天和尚撞一天钟，缺乏动力，缺乏创新力，对工作本身不会带来任何有益的地方，管理成本会大大增加，充当灭火队的管理人员也会大大增加。

如何提升员工凝聚力，要从问题开始，找到解决办法，制造一种乐观向上的文化氛围，乐观发挥员工智慧，而不是只针对员工的双手支付酬劳。经过思索，对如何留住员工的心，有以下想法：

1、以公平利益吸引人

企业的薪酬水平决定了企业留住关键员工的能力。管子说：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。”工资过低，员工“食无鱼”、“出无舆”、“无以为家”，只能弹铗高歌“长铗归来兮”，企业又如何能留住人才?薪酬的影响，不仅取决于由行业平均工资、企业经营状况和员工业绩决定的酬劳绝对数量，也取决于酬劳的相对数量和员工感受到的公平满意度。许多时候，企业过分讲求“公平”以致平均主义盛行，员工酬劳和资历挂钩，和员工现实表现关联不大，导致员工公平感失衡并产生不满情绪。因此，企业应以业绩论英雄，按贡献定酬劳，以竞争促效益。

2、给员工搭建一个展示自己的舞台

企业的员工，无论才能高低，莫不希望能够施展自己的才华，管理者应该从内心深处尊重、爱惜人才，制造一个人尽其才的环境。

2.1委之以责，授之以权

英国卡德伯里爵士认为：“真正的领导者鼓舞下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给下属以自己决策的权力，奴役别人，不让别人有出头的机会。这个差别很简单：好的领导者让人成长，坏的领导者阻碍他们的成长;好的领导者服务他们的下属，坏的领导者则奴役他们的下属。”培育员工，最有效的方式是根据员工的才能、潜力委派任务，再适时加以指导和引导。松下幸之助就很重视企业人才的培育，他常对工作成就感比较强的

年轻人说：“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你办吧”。对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，事情自然就办成了。

2.2用人之长，容人之短

曹操的用人思想是“人无完人，慎无苛求，才重一技，用其所长”，冲破了东汉末年重视出身、门第的迂腐标准，对今天仍有借鉴意义。管理者应该以乐观的态度看待失败，允许员工犯错误。杰克·韦尔奇认为：惩处失败的后果是，没有人会勇于尝试。容人之短不易，容人之长更难。许多人由于嫉妒而不能容忍才能在自己之上者，千方百计除之而后快。美国福特汽车公司董事长亨利·福特不能容许李·柯卡的光彩盖过自己，赶走了他。此后李·柯卡接任濒临倒闭的克莱斯勒汽车公司总裁，不但使克莱斯勒重整山河，位居美国汽车三大巨头之一，而且成为福特公司的强劲对手。

3、给一般员工成长的机会

现在的就业形势，使得许多主管根本不担心一般员工的离职问题。实际上一般员工并不一般，他们如同大厦的基石，大厦的基石动摇了，大厦焉能长期?况且，培育一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需费用的十倍之多。一般员工的工作态度、劳动技能、价值观影响到企业整体的绩效水平和企业文化的演变，优秀的领导者对一般员工是决不会放任不管的。把一般员工当作优秀员工对待，重视每个员工的成长与进展，那么一般员工也能制造出与优秀员工一样的业绩。联合讯号CEO拉里·博西蒂上任头一年就让全公司86000名员工参加一项进展计划，并且和其中的15000人谈过话，进行直接沟通。由此，博西蒂在三年间把公司市值增长了四倍。某种意义上，员工的成长也就是企业的成长。

许多跨国公司之所以能够吸引一流的人才争相加入，是因为它们有完善的员工培育计划，有助于员工自身素质和就业能力的提高。爱德曼公关公司认为，留住员工不是把他们的腿绑在椅子上，而是要为他们插上腾飞的翅膀。自1988年起，爱德曼公司开始实施它的全球培训计划——兴办爱德曼大学。爱德曼大学为企业高级主管、业务总监、后勤保障人员、新员工和见习生制订了各自不同的必修课程，并根据公司各办事处所在地区的不同情况，设立供选修的专业课程。

二、对技术的思索

管理，有人说是对人，有人说是对事;有人说是技术，也有人说是艺术;有人说是通过理事而管人，….非常多，孰对孰非，不加评论，这些言论都有其正确的方面，都对，但都不全面。通过这本书，我认识到，管理无定法，唯适合最好，最适合的就是最好的。那是否就无迹可寻了呢?不是!

我们应该认识到，在近些年，西方的一些管理理论才逐渐的进入我国，才有了管理科学的说法，管理是科学，管理是技术。

管理应根据环境不同，而实行不同的策略。管理是管理者与环境的函数。

精益生产的技术体现在哪里?

技术之一是系统管理，通过系统的观点来审视整个企业，不断优化流程，优化整个价值链，产生增值。

技术之二就是IE，通过IE的七大手法，不断消除过程中的浪费，核心是区分增值何不增值的过程。

这两项技术，是精益管理的核心，是实现精益管理的核心内容。由于牵扯到许多方面，在这里就不再叙述。

我的理解如下：

有了乐观奋发的员工队伍，有了恰当的技术方法，这两大支柱有机结合起来，就能制造奇迹，就能完成不可能任务。

本书还有其他很多的看点，并不在这里一一累述，另外，如果本书能结合中国企业现状，结合中国的文化，重新翻译的话，相信会发挥更大的作用。

第6篇：《金矿》读后感

本该早早看完的《金矿》直到前两天才看完，《金矿》读后感。没看前，同事们对该书那是一个好评如潮呀，所以我是带着寻宝的心态看完的，看完后我发现能把一些精益的理念和方法，通过故事的形式介绍得如此的全面和透彻而不让人觉得枯燥乏味，它值“好评如潮”这四个字。好吧，既然看完了就应该在自己的脑袋里留点什么收获吧，要不你以为看这书是为了应付考试呀，呵呵！所以我还是说说我的几点感想吧。

第一，好家伙，丰田那一套（在此，为了免于造成误解，我就不用"精益"这种更贴切的字眼了）不是什么企业都能用的。看完这本书之后，我更是觉得丰田生产模式的应用是有局限性或者说有使用条件限制的，该模式在多品种小批量的生产组织形式下才能起到很好的作用，你要跑到一个只生产一种或者两种产品的企业去推行丰田生产模式，那真的很不靠谱。还有呀，你要跑到一个季节性需求波动很明显的企业去跟人家说“你们不应该有这么大的库存量，那些都是浪费呀”，他们会说“不对，那些都是金子”，然后你就崩溃了，哈哈。

所以，尽管精益思想在哪里用都没错，但是具体的推行方法，那就不同的企业要用不同的做法了。不可否认的说像零缺陷、5S、看板管理、TpM呀、重视现场和持续改善这些工具和理念在任何一个企业实施那都是有用的，但是什么拉动生产，像苹果产品上市后，当消费者对某种产品表现出变态式的追捧，那时候基本就是你能生产多少就能卖多少的时候，你还等拉动吗？如果你能保持理智我也赞成还是拉的好，哈哈。milk—run方法，我觉得这不要随便学，这些跟企业自身的物料性质、场内物流规划和场内物流条件是有关系的，如果处理不慎可能会造成场内交通瘫痪，不过这东西确实是个好货。

第二，好吧，如何进行精益？

这个在《金矿》的175页，有详细的描述：

①尽可能找出质量问题，包括故障时间和其他不稳定因素，并让工程师仔细解决这些问题；

②确保零件流动尽可能连续，这包括建立U型单元和市场区域，避开工人的工作周期变化等；

③提倡工作的准化，并确保不同工序的内容达到平衡；

④展开拉动直到需要零件或物料时才启动；

⑤通过减少装货容器的容量，加快内部送货节奏，平衡内部需求来完成生产流量；

⑥不断进行改善和提高质量，读后感《《金矿》读后感》。

本部分内容不多说，有爱好可以去看书，谢谢！

第三，精益，这不是开玩笑的，老天，谁敢来承担改造失败的责任呀！书中尽管也介绍了精益思想在推行中遇到的种种困难，哎呀，其实就是人事障碍和人的思想障碍了，书中那只是文字游戏而已，但是在一个实际企业中做点小改动那也得费多大的劲呀！风险和责任，逃不掉的话题，没错，就是这样。我在前一个公司有碰到这样的案例，尽管DCJ公司的高层都希望在企业中推行精益，他们也组织过好几次到丰田汽车参观学习的行动，但是到实际在自己企业实施，需要在其中找负责人并且开始动手的时候问题就来了。哈哈，其实想想也是的，你说随便换就换，移就移，改就改；换完，移完，改完结果不行怎么办，这时候又回不了原样了，这就中国式的“未雨绸缪”了。

第四，你能做到全员参加，持续改善吗？能？不能？也许吧，你随便。其实任何一个企业相信都做并且也一直都有做改善，但是这只是某个部门或者某个特别组的工作而已，并且做完后就结项了，并没有把做完的结果维持下去，不久又“重操旧业”了，毕竟那样做起来爽一些，简单一些嘛！所以在没有培育好人之前，不去花时间和精力去搞改善、优化也是有一定道理的。

第五，设计人员真的很可恶。其实我以前就是设计人员，我承认我当时也挺可恶的，哈哈。其实产品的设计如果不合理，如果有“缺陷”是会给生产人员带来很多不必要的操作的，是会给生产过程带来质量风险的。可是坐在办公室受苦受累的他们并不知道生产的难度和生产的过程，所以他们只会考虑在设计、用料、画图、和客户认可几个方面，自己费了半天劲弄出来一个相当perfect的设计图，然后客户看了大加赞赏，好了可以制作了，车间工人拿到图纸，狠狠的骂一句“TMD，这东西你自己来做吧，我做不了”或者他们顾及你的面子委婉的说“这东西，我可以做，也能做，不过在做成功1个之前可能要牺牲9个，你去问问老板同不同意吧，如果老板同意我就做”。碰到这种情况，如果你是设计人员你就会破口大骂“MD，什么人嘛，这东西都做不了”或者诸如此类的吧，你要是个生产工人的话，你就牛逼了“哈哈，设计师，就一傻逼“或者来个友善的”哈哈，高素质人才......“我猜想，如果这俩当面冲突的话，可能要发生流血事件了，哈哈。

精益——得救之道尽在你的员工呀！

好了，扯淡完了，期待下一本书，呵呵。

郑远

20xx年2月7日

第7篇：金矿读后感

《金矿》读后感

《金矿》讲述了一个简单的故事：一家具备技术和市场双重优势的企业，因为种种原因陷入财务困境，濒临破产。危难之际，企业请来一位阅历丰富的精益专家。专家来到现场，发现了问题，并建议企业尽快建立精益生产运作系统。通过消除浪费、持续改善，企业的生产效率和产品质量得到了大幅度提高，库存很快转变为流动资金，企业转危为安„„弗雷迪·伯乐和迈克·伯乐两父子无意于叙事取胜，而是把重点放在了“用小说形式阐述管理思想”，充分展示了“贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷”的精益制造文化。

在《金矿》第2章，伯乐父子就曾对“生产浪费”展开过对话。父亲说：“浪费可分为7种类型：过量生产，也就是说，还没有需求，你们就开始生产；不必要的等待，这是由于工作程序没有效率；不必要的搬运，这意味着工作流程不够直接，不够顺畅；不必要的操作，有些工作可以合并；不必要的库存；不必要的走动，工人的某些动作根本不能为产品制造任何价值，例如找零件、找工具、找文件等；质量缺陷，这会导致返工和更多的浪费。”想要有效率，一个很好的技巧就是将价值最大化，也就是要让你的客户感觉到你的产品确实值得购买，因此，父亲建议“应该请咨询顾问来帮助你们系统性地减少浪费”。

正如我们在小说后半部分看到，针对生产过程中的种种浪费，父子俩实行了一系列对策。例如，为了控制成本、杜绝浪费，该企业推行了准时生产体制管理手段。这意味着生产要以客户为导向、以需求为王。“只有使无效劳动（浪费）为0，而使工作的比例接近100％，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员控制好，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”“精益管理”坚持认为库存是生产不经济的“万恶之源”，由于有了不必要的库存，积压了企业资金，增加了资金成本；更主要是因为有了库存，生产线上即使出现了不合格产品，工人也可以从容返修，而放松了对“零返修率”的追求。因此，企业只要把提高效率与降低成本结合起来，才