企划中心规划

部门:企划中心时间:2007年12月宁波H∙SK公司

企划中心规划6/4/20241宁波H∙SK公司企划中心的使命和远景创建集团化、规范化的服务系统通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务、行政服务、信息化服务，满足集团公司的发展需要，成为公司体系改革的推动者。头脑精神6/4/20242企划中心成为体系改革的推动者和战略伙伴企划中心的角色战略伙伴推动者体系的改革日常性事务高高低对公司的影响力对公司的价值6/4/20243用飞行员的眼光来领导飞行员的远见境况意识计划的能力借助技术力量翱翔传播自身远景知识的力量充满信任飞翔6/4/20244拥有最优员工人人努力奉献推动公司发展实践集团抱负先进的方案业务发展的需要优秀的机制公司抱负的需要创新的文化员工成长的需要

国内同行业第一6/4/20245H.SK公司战略目标10年内成为行业第一市场份额行业第一技术水平行业领先管理体系行业标杆为世界提供高品质低成本的电机心脏

为员工创造广阔的空间共建美好家园愿景:为实现我们的理念,期待所有员工:诚信+感恩+协作+创新=效誉核心价值观:6/4/20246企业文化的体现和落实理念诚实、信任、进取、成就对员工负责最好的员工在胜克行为意识改变上级关心下级的培养、进步和成长公司关心员工的职业发展计划及落实员工关心公司的发展和自身的提高以人为本团结、活力、创新、学习差异文化6/4/20247企划中心规划人力资源规划行政规划文化信息规划6/4/20248人力资源规划篇6/4/20249人力资源部组织架构图HR部门功能职责描述目前的工作进展编制制度计划人力资源管理的宗旨组织架构与职位设计整体配置规划招聘管理体系人员培训与发展绩效管理体系人力资源管理的目标薪酬管理体系人力资源职责、宗旨、目标人力资源管理战略人力资源体系的规划人力资源规划内容6/4/202410人力资源部组织架构图HR部门功能职责描述目前的工作进展编制制度计划人力资源管理的宗旨组织架构与职位设计整体配置规划招聘管理体系人员培训与发展绩效管理体系人力资源管理的目标薪酬管理体系人力资源职责、宗旨、目标人力资源管理战略人力资源体系的规划人力资源职责、宗旨、目标6/4/202411人力资源部组织架构图规划发展组人力资源部经理员工管理组薪酬定额组绩效考核组组长规划师培训专员招聘专员档案管理劳资关系定额管理薪资核算组长考核专员组长6/4/202412人力资源部功能职责描述部门目标：协助企划总监制定和实施公司整体人力资源规划，建立和健全公司的管理体系(人力资源管理)和各项管理制度。直接上级：企划中心总监下属部门：无管理权限：有对各中心、分公司执行各种规章制度的检查、处理权；有对各分公司定额提报、执行的审核权;有对下属的考核、培训、激励指导晋升的权利。管理职能：负责全公司人员的人力发展规划、绩效管理、档案管理、薪酬管理、各种保险的办理及员工关系的处理等。安排、督促、检查所属人员工作任务、工作进度，解决、落实本部门员工工作中存在的困难和问题。服务职能：1、服务于公司各部门，根据公司定岗定编为各部门及时补充所需人才。2、服务于全体员工，为员工提供良好的晋升、培训机会和职业生涯规划。3、服务于全体员工，为员工提供合理的薪资报酬及其他福利待遇。6/4/202413主要职责：1、负责公司人力资源的规划及人力资源政策、制度的制定和实施。2、负责实施公司人力资源的招聘、培训、薪酬、绩效等管理工作。3、负责公司招聘、培训渠道的建立及具体联络工作。4、负责办理各级人员的引进、录用、合同签订、培训、转正、调薪、离职、档案管理、社保福利等管理工作。5、负责调解、处理各类劳动人事纠纷。6、负责协调公司对外工作关系（劳动人事、社会保险部门）。7、负责工资定额的测试和定额调整建议事项。8、负责组织人员的考核及晋升工作。9、负责本部门各项管理体系的宣贯、推行、和实施。10、完成直接上级领导交付的其它工作。人力资源部功能职责描述(续)6/4/202414人力资源部责任划分人力资源部员工管理组规划发展组薪酬福利组绩效考核组1、根据公司定岗定编为各部门及时补充所需人才；2、档案管理、劳动合同的管理；3、各项保险的办理及员工关系处理制定公司战略规划、人力资源发展规划、员工配置规划，为员工提供良好的晋升、培训机会和职业生涯规划负责工资定额的测试和定额调整建议事项，负责计算考勤、核算工资、工资报批、发放1、制订绩效管理政策，以销售业额、团队协作为基础制订。2、建立基于平衡计分卡的全面绩效管理体系，确定每个岗位的KPI，建立完善的团队到个人绩效管理体系注重多方位的绩效评估和反馈，建立绩效沟通文化6/4/202415围绕整体框架来进行人力资源管理战略目标人力资源的角色与素质公司经营目标与战略客户需求与期望集团公司的最佳操作HR整体规划人员培训与发展人员招聘与配置员工管理薪酬管理体系绩效管理体系6/4/202416人力资源管理—工作进展工作项目进展情况编制规划已完成职位说明书的初稿编写工作,完成了定岗定编的编制,完成了各部门岗职的编制制度的建立已完成加班管理、考勤管理细则、07年考核管理办法、月度考核管理规则、师徒培训管理细则、任职资格管理规划、升迁管理规划、薪资管理规则、KPI指标考核管理规则、会议管理规则等人员配置通过各种人才市场的招聘、互联网、校园招聘、媒体等多种渠道为公司引进各类人才，解决公司人才紧缺问题。并前往江西、湖北、陕西、湖南招聘，选拔出300余名学生为公司人才储备增添了新的活力，这也为公司更好的发展提供了有利条件。同时人力资源部在宁波区参加大型现场招聘会共36场，共引进经理级以上管理人员4名，工程师3名，技术人员41名，基层管理人员8名，其它后勤人员80余名，一线员工1500余名。人力发展每月培训完成率为100%以上；

并已制定讲师补贴标准；师徒关系的建立，现新员工已有50%签订了师徒合同。档案管理完成了各中心、分公司员工的档案归档整理工作；完成了培训、考核、调动、离辞（退）、收发文件等资料归档管理，同时做到了及时更新通信录。6/4/202417编制制度计划（一）编制部门制度名称功能规划发展组轮岗制度维护公司利誉并促进员工个人发展职位管理办法岗位编制的管理依据薪给管理制度核定职等与职位津贴标准，突出岗位特性薪资发展规范包括新进调薪、转正调薪、年度调薪、异动调薪竟聘流程和任命权责划分规范员工晋升路线和职业发展出差管理规定目前出差管理有制度出台，建议重新制定培训管理规定提高员工整体综合素质，增强公司整体凝聚力讲师聘任管理为加强公司员工培训师资队伍建设，实行内部培训教师聘任制度

6/4/202418编制部门制度名称功能员工管理组员工管理制度制订员工的日常行为规范、使日常管理有制度依据招聘管理办法规划人员招聘的流程离职管理办法规划了离职规定、要求、作业流程人事资料管理办法员工各种基本资料的记录、查询、添加与删除；人力结构分析；员工资料的统计与分析；竞聘实施细则不断改善和提升员工素质结构，选拔优秀人才，形成公开、平等、竞争、择优用人机制，创造人才成长的良好氛围，劳动合同管理办法加强和规范劳动合同管理工作，依法维护公司和员工的合法权益，依法建立公司与员工之间的劳动关系员工奖罚规定为加强员工队伍建设，规范员工的职业行为，创建优秀企业文化，维护生产经营正常秩序

编制制度计划（二）6/4/202419编制制度计划（三）编制部门制度名称功能绩效考核组绩效管理制度规范地建立绩效评估和报酬体系部门绩效考核办法组织制定并审核各部门内部考核方案员工绩效考核办法制定员工的考核方案薪酬福利组出勤管理办法规定公司班制时间，对迟到、早退及旷工进行规定请假管理办法规范请假流程加班管理办法规范加班管理通讯费补贴管理办法根据职位定级制定合理的通讯费补贴标准定额管理办法使产品单价规范、合理、统一6/4/202420人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使公司能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应该更具计划性和针对性，以发展所需技能全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出明确的发展方向，使激励体制得到更好的体现明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求人员招聘绩效评估与报酬岗位设计及工作分析培训和发展人员配置6/4/202421人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人才发展的良好环境以服务客户为中心：人力资源发挥作用的方向是提高客户服务能力，5年内的目标是通过挖掘人力资源潜力以降低成本、提高质量、缩短交货期和创新；创造优秀人才发展的良好环境：促使员工目标和企业目标的一致，5年内目标是提高劳动生产率，培养优秀专业人才和管理人才，提升员工职业素质6/4/202422人力资源部组织架构图HR部门功能职责描述目前的工作进展编制制度计划人力资源管理的宗旨组织架构与职位设计整体配置规划招聘管理体系人员培训与发展绩效管理体系人力资源管理的目标薪酬管理体系人力资源职责、宗旨、目标人力资源管理战略人力资源体系的规划人力资源管理战略6/4/202423管理定位实行人力资源改革,造就一支强有力的经营团队管理思想

人力资源能从人事转变为真正的人力资源,加大人力资源开发力度,有效地实现关键岗位梯队建设,保有足够的人才满足战略目标的实现人力资源管理战略6/4/202424

人力资源管理战略结果顾客财务关键业务流程学习与成长员工配置规划现有员工配置的描述未来的员工配置预测差距分析人力资源管理规划如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才战略规划使命、远景、发展方向业绩衡量未来对各职能的要求人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：将人力资源管理与公司战略紧密相连；分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施;提高人力资源费用使用的经济性.6/4/202425为什么要进行人

力资源规划？战略规划远景、使命、发展方向业绩衡量未来对各职能的要求结果人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路，包括员工配置规划和人力资源管理规划两个部分。6/4/202426人力资源规划---原则各级主管参与，高层领导推动：人力资源规划不只是人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担相应的责任。要注重对企业文化的整合：企业文化的核心就是培育企业的价值观，在企业的人力资源规划中必须充分注意企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力。企业和员工都得到长期的利益：人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。人力资源规划一定是使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

6/4/202427人力资源部组织架构图HR部门功能职责描述目前的工作进展编制制度计划人力资源管理的宗旨组织架构与职位设计整体配置规划招聘管理体系人员培训与发展绩效管理体系人力资源管理的目标薪酬管理体系人力资源职责、宗旨、目标人力资源管理战略人力资源体系的规划人力资源体系的规划6/4/202428组织架构与职位设计组织架构专业化扁平化项目化以全员营销为理念,以满足客户为核心,建立部门建设专业化,组织管理扁平化,跨职能管理项目化以技术要求设计工作标准，以便实现高效率的分工协作，用企业的整体运作去满足顾客的需要。以客户为中心,减少管理层级和汇报层级,保证强势营销策略的有效实施组建各个以项目管理为核心的精英团队,保证高效地完成战略规划所确定的各个任务6/4/202429职位设计---遵循原则：因事设岗正常性分工协作职位最少化规范化理清各部门应该做什么事，按照各单位职责范围划定职位基于正常情况的考虑来职位设置，不能基于例外情况在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调最大限度地节约人力成本，尽可能地缩短职位间的信息传递时间职位名称及职责范围均应规范，对专业类职位设置粗化，以便创新；对基层作业职位细化，以便按指令和规程作业.6/4/202430职位分类及级层

高管职位董事长总经理常务副总总监管代总工程师董事长助理总经理助理总会计师主管职位（一级）厂长、副厂长部长、副部长经理、副经理（二级）科长、副科长主任、副主任（三级）工序长（四级）组长带班专业职位高级工程师高级经济师工程师经济师会计师助理工程师秘书技师技工基层职位技术员安全员文秘员计划员业务员采购员计量员出纳员仓管员统计员品管员驾驶员保安员作业员6/4/202431职位分类注:一线员工不分等级6/4/202432职位类别比例6/4/202433职等的规划

规划了12个职等，其中专业职位和主管职位的职等均列入6等以上（含6等）、基层职位均列入6等以下。

6/4/202434学历规划学历结构学历层次所占比例,%总人数主管及专业人员基层人员本科及以上3683.3%16.7%大专18680.0%20%中专/高中10353.0%93.1%初中及以下20131.9%99.1%基层职位规划学历分布表职位类别学历规划（%）本科及以上大专中专/高中初中主管职位40%50%9%1%专业职位30%50%18%2%普通职位25%30%35%10%6/4/202435公司现员状况分析年龄结构6/4/202436人力资源部组织架构图HR部门功能职责描述目前的工作进展编制制度计划人力资源管理的宗旨组织架构与职位设计整体配置规划招聘管理体系人员培训与发展绩效管理体系人力资源管理的目标薪酬管理体系人力资源职责、宗旨、目标人力资源管理战略人力资源体系的规划人力资源体系的规划6/4/202437人力资源配置规划用人理念：培养人、激励人、选拔人、成就人提升类别：职位的晋升、能力的提高，能力提高是职位晋升的前提和基础能力的提高：规划出各类职位的职位说明书、任职资格标准、上岗要求、培训项目，为员工加强能力提升提供基本目标，并通过教育训练的方式达到人力发展的目的。职位的晋升：本着“多向发展”的原则，规划了主管方向、专业方向、主管与专业相结合等三种员工职业发展通道6/4/202438人员配置方案改革目标建立公平、公开、公正的干部培养、提升淘汰系统。在升降职时以考核结果作为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机制现有状况提升体系不健全提升的计划性及整体统筹性不强。没有考核，所以和能力业绩不相关论资排辈，能干的人不能被更快提升没有真正建立淘汰机制没有建立淘汰体系难以打破情面关、关系关管理人员只升不降未能有效运用淘汰方法未建立系统的干部培养体系对干部有计划的培养不够没有建立岗位后备制度重新设计特点建立淘汰制度建立岗位后备制度增加干部力量，同时进一步向干部提供发展机会6/4/202439人员配置的目标决策层执行层操作层具有战略规划能力，正确适度授权，推动组织学习和发展精明强干的领导班子。具备全局观念、较强专业管理能力和综合分析能力，创造性执行命令和并能调动下属积极性有特长、敬业、服从指挥，对局部工作有独创见解的具体工作人员目标：吸引最优秀的人才到最合适的位置上体现：淘汰不合格的员工和干部，为优秀人才提供空位将最有潜力的优秀员工提升到重要位置上去，让每个级别每个职位都有最优秀的人才6/4/202440管理人员晋升流程根据公司发展计划和现有空缺情况决定是否需要提拔干部拟定职位经历、能力和其他要求，放宽年龄限制人力资源部根据推荐资料筛调不符合条件人员公司高层开讨论会审核决定2-3名候选人

候选人甄选公司高层讨论后决定最后人选，总经理审批3－6个月试用期公司高层讨论后决定最后人选，总经理审批人力资源部和用人部门对现有空缺进行讨论并决定是否提升干部人力资源部发掘人选并要求相关部门提供推荐书平时的考核结果占主要权重根据甄选情况进行审批当选干部在新职位上挂职3－6个月，工资待遇与以前相同人力资源部、用人部门对试用期作评估决定是否提升部门推荐有潜力的员工部门准备推荐材料并交人力资源部备案部门根据考核结果在在职员工中推荐有潜力的人选从管理人员开始，创造“能者上，庸者下，无功便是过”的绩效文化6/4/202441应届毕业生（实习生）文员带班基层作业员工序长车间主任专员科长副经理技术员技师工程师高级工程师总工程师经理厂长总监/副总普通员工晋升路线6/4/202442分析具体情况员工淘汰流程发现不合格员工/干部调换部门降级/职待岗培训立即离开根据绩效、态度和能力进行分析有高能力或原因不清，再给一次机会能力和潜力不适合现有部门能力不足，业绩差，存在适合的岗位能力不足，业绩差，没有合适的岗位人力资源部严格控制人数6/4/202443人力资源部组织架构图HR部门功能职责描述目前的工作进展编制制度计划人力资源管理的宗旨组织架构与职位设计整体配置规划招聘管理体系人员培训与发展绩效管理体系人力资源管理的目标薪酬管理体系人力资源职责、宗旨、目标人力资源管理战略人力资源体系的规划人力资源体系的规划6/4/202444招聘体系管理招聘渠道建立人才库建立1、按需求层次设立不同招聘渠道。2、整合内部及外部招聘资源。3、本年度网络招聘及人才市场现场招聘在其它渠道中招聘到位率较高。1、对通过各渠道获得的招聘简历，但现阶段不能录用的人员，按岗位进行分类，建立人才库台帐。2、以后需招聘同类岗位，可在人才库中先查找，节省招聘时间、成本，为人及时到位建立基础及保障。月招聘分析建立1、分析各岗位到位时间、到位率、延误率、通过何种渠道招聘。2、对本月内总体招聘到位率、各渠道到位率所占的百分比、月招聘总成本及人均成本进行分析。3、对本月的招聘优势、劣势进行分析现阶段招聘体系的建立6/4/202445招聘渠道的建立与完善：已建立现场招聘、网络招聘、校园招聘、猎头与内部招聘体系；逐步树立公司对外招聘形象；已启动三家网络招聘公司，且招聘效果较佳。目前需开辟普工招聘渠道招聘体系管理猎头员工推荐内部招聘网上招聘媒体招聘招聘渠道现场招聘6/4/202446内部招聘和外部招聘招聘条件：招聘严格根据人力资源规划和岗位要求进行。内部招聘优先原则：后勤人员招聘需求存在时，确认内部的确不存在合适的人才，而且通过培训也不可能得到时，再进行外部招聘。谈判工资制：对于稀缺的高级专业和管理人才，可以不按照现有的工资体系而是通过谈判来确定工资，总经理最终面试和审批工资水平。6/4/202447明确内部招聘流程应聘人用人部门主管副总人力资源部总经理提出用人申请审核审批内部招聘信息人员报名审批应聘申请人事筛选专业筛选合适人选？进入外部招聘程序办理调动手续审批工作交接接收有所在部门审批6/4/202448其次明确外部招聘流程应聘人用人部门人力资源部总经理提出用人申请审核审批外部招聘广告人员报名人事筛选专业筛选体检、背景调查审批准备上岗试用主管副总审核审核6/4/202449招聘体系管理提高人才甄选和招聘的效度1、对职位的要求——制定职位说明书2、运用相关能力测评工具，进行能力测评，对比现状和其所在岗位基本能力的要求，确定不同的在岗人员与岗位要求匹配程度的层次3、根据专业能力模型对岗位的要求，制定适合的招聘流程，选择合适的招聘工具，提高人才招聘的科学性和准确性4、重点加强关键岗位的人才选拔、招聘和储备流程的制度。根据关键岗位能力的要求，建立合理的内部选拔和储备机制；拓宽外部招聘渠道，运用科学的测评工具确定人才。6/4/202450人力资源部组织架构图HR部门功能职责描述目前的工作进展编制制度计划人力资源管理的宗旨组织架构与职位设计整体配置规划招聘管理体系人员培训与发展绩效管理体系人力资源管理的目标薪酬管理体系人力资源职责、宗旨、目标人力资源管理战略人力资源体系的规划人力资源体系的规划6/4/2024516、人力资源体系的规划

----人力发展规划培训与开发战略培训管理制度（课程开发、教材管理、讲师管理、计划管理、经费管理等）培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估课程体系、教材体系、讲师队伍等企业战略经营要求员工职业生涯发展资源层面制度层面运营层面两个核心四个要点三个层面6/4/202452人力资源部要担负起在岗培训的组织职责在岗培训在岗培训态度培训管理培训专项培训岗位技能培训企业文化培训行为规范培训公司战略培训职业道德培训管理知识培训管理理念培训管理技能培训产品知识培训体系培训技术知识培训操作技能培训上级对下级培训同级之间培训团队发展培训人力资源部：培训的需求调查，培训计划制定、组织实施和效果调查、评估组织：内容：6/4/202453鼓励公司内部优秀人员传授岗位技能，担任培训讲师，同时借助外部培训力量在内部，建立内部培训讲师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行讲师资格认定，授予荣誉；并制定讲课补贴标准，从企业内部成长起来的培训师，有着从外面聘请的培训师无可比拟的优势在外部，与相关培训机构、咨询公司建立起外部培训网络注重上级对下级的培训：一个好的企业管理者同时也应该是一个好的培训师,他懂得并知道如何将好的技能教给他的下属6/4/202454经常鼓励职工积极参加学习和培训预先制定培训后希望达到的标准积极指导员工的培训和学习培训和学习应该是主动的而不是被动的参加培训的人要能从培训中有收获、有满足感采用适当的培训方式和方法培训方式要多样化对不同层次、不同类别的培训对象要采用不同的培训方法员工培训必须遵循几项基本原则6/4/202455在岗培训的组织组织实施人力资源部负责员工培训的组织，每年年初根据公司培训需求制定培训计划及其相应的经费预算，报总经理批准后组织实施。凡接受过培训的员工，其培训情况（成绩）将记入该员工人事档案，作为其工作调整、晋级、调薪的参考协助各部门的管理者是员工培训活动的决策者和监督者，应于年初根据部门工作需要制订本部门员工的年度培训计划，报人力资源部统一安排，并积极参与对下属的培训6/4/202456中高层管理人员的培训上岗培训应知：经营管理知识、现代领导科学知识、相关法律、法规应会：制定计划方法、会议组织方法、领导能力提高方法、对下属指导方法等、计算机技能

定期培训企业管理知识技能培训战略规划能力提高培训领导能力、管理能力、协调能力、沟通能力培训专项培训新管理理论培训新业务技能培训质量管理培训6/4/202457技术人员的培训上岗培训应知：公司产品知识、企业文化、公司制度、岗位职责、工作流程应会：相关技术原理、计算机技能定期培训先进产品/技术培训，质量管理体系培训专项培训行业新技术、新设备、新理论适应性培训项目管理技能培训团队合作技能培训6/4/202458一般职员的培训上岗培训应知：公司产品知识、公司文化、公司制度、岗位责任、业务流程应会：制定计划方法、英语应用技能、计算机技能、相关岗位技能定期培训企业管理知识技能培训企业价值观、企业战略方针、职业道德培训专业技能提高专项培训新业务技能、新管理理论适应性培训综合素质提高培训团队合作技能培训洛铜内部典型案例分析学习等6/4/202459公司培训战略及规划在职培训直接传授式培训参与式培训职工上岗前培训职工再培训个别指导开办讲座会议小组培训案例研究模拟训练参观访问工作轮换影视法公司概况基本知识精神态度员工培训的方法有很多6/4/202460外训申请程序

各部门推荐有关人员到外学习培训，均须填写个人培训申请表并附相应文件，送人力资源部审议并上报公司总经理批准后，费用纳入所在部门培训经费。培训费用超过200元以上者与公司签订培训协议成绩呈报

参加外训人员，须在培训结束返回后填写个人培训反馈表交直接领导及人力资源部。将考试成绩、结业证书送人力资源部存档记录。外训人员返回后，应在一定时期内将受训所学的知识整理成册，作为讲习材料，自任讲师，由人力资源部组织向有关人员授课，授课记录由人力资源部负责登记于个人教学记录表中6/4/202461培训评价培训层次培训内容反应层学习层行为层受训人员喜欢该项目吗？对培训人员和设施有什么意见？课程有用吗？他们有些什么建议？受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高培训后，受训人员的行为有无不同？他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识结果层组织是否因为培训工作的更好了评价方式问卷笔试由上级、同事、和下属进行评价质量等6/4/202462人力资源部组织架构图HR部门功能职责描述目前的工作进展编制制度计划人力资源管理的宗旨组织架构与职位设计整体配置规划招聘管理体系人员培训与发展绩效管理体系人力资源管理的目标薪酬管理体系人力资源职责、宗旨、目标人力资源管理战略人力资源体系的规划人力资源体系的规划6/4/202463绩效管理体系的规划贯穿的思想：促进企业与员工个人绩效提升，达到“共赢”原则：贯彻公司管理思想，正确的评价人、选拔人，保证目标和职责明确，同时为员工提供工作方向策略：采用PDCA循环改进绩效的层级：1、部门绩效2、个人绩效个人绩效的实现是组织绩效实现的前提和基础绩效计划P绩效评估C计划实施D绩效改进A绩效沟通(绩效面谈)6/4/202464人力资源体系的规划

----绩效管理系统规划基于人才价值本位的价值评价机制与工具1、以素质模型为核心的潜能评价系统2、以任职资格为核心的职业化行为评价系统3、以KPI指标为核心的绩效考核系统4、以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统5、以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统6、以业务导向为主的绩效制度建设考核方针7、将薪酬与绩效奖励机制投挂钩8、将工作分析作为绩效项目设置的前提条件9、将战略目标作为绩效目标的一级目标人力资源价值评价6/4/202465考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目前考核最重要的问题是没有个人考核现有考核方案是部门实行月度经济责任制考核，而部门内部员工没有考核：优点：解决各部门之间的激励和公平性问题；让部门和个人承担企业损益的风险；减少现金支出压力；缺点：最致命的缺陷是个人没有考核，导致部门内部大锅饭，薪酬和晋升、淘汰没有依据，个人其实没有激励；6/4/202466考核方案改革建议引进个人考核，改进部门责任制考核指标：优点：解决个人激励问题，为浮动工资、奖金发放，晋升和淘汰提供科学依据，激发公司人力资源活力;改进部门责任制，通过制度使各部门的行为支持公司战略；可以通过年度奖金使公司利润和个人收入一致。缺点：科学的个人考核方案制定工程浩大；开始实施阶段会有阻力。6/4/202467各部门关键业绩（KPI）指标制定生命指标：决定部门收入的主体，和部门的本职和组织目标密切相关，考核的目标是确保基本任务的完成健康指标：向上浮动，在达到或超出目标时给予额外奖励，鼓励部门不断进步异常指标：向下浮动，未达标时扣除，鼓励部门在安全和稳定的范围内进行运作生命指标得分健康指标得分异常指标得分综合指标得分＋－＝6/4/202468部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！目标管理的具体步骤：制定组织的整体目标和战略在部门之间分配主要的目标各单位管理者和其上级一起设定本部门的目标部门所有成员参与设定自己的目标管理者和下级共同协商如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励，促进目标的实现6/4/202469考核流程图开始每月10-17日，收集考核指标数据，填写本月考核指标完成情况每月5-8日，根据上级目标分解形成考核指标根据评分标准考评审核修订指标、权重分配绩效面谈达成绩效改进意见反馈考核结果汇总考核结果反馈各部门反馈各部门执行相关部门考核人员总监/副总总经理核决考核结果汇总执行发放绩效奖金6/4/202470人力资源部组织架构图HR部门功能职责描述目前的工作进展编制制度计划人力资源管理的宗旨组织架构与职位设计整体配置规划招聘管理体系人员培训与发展绩效管理体系人力资源管理的目标薪酬管理体系人力资源职责、宗旨、目标人力资源管理战略人力资源体系的规划人力资源体系的规划6/4/202471薪酬管理系统规划制订科学且公平的薪酬管理政策：1、根据职位等级制定符合本公司的薪酬政策。2、薪酬政策结合外部薪酬、内部薪酬、职位及个人胜任力评估而编制，采用从外到内、从组织到个人的薪酬模式。3、该政策与考核政策、调配、任免政策相结合，真正体现薪酬的公平与公正性；6/4/202472薪酬管理系统规划外部公平ExternalEquity（薪酬水平）内部公平InternalEquity

（薪酬等级）岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计个人业绩团队业绩资历深度个人公平IndivadualEquity（绩效薪酬）岗位调查薪酬市场调查薪酬设计基础（3E原则）6/4/202473人力资源体系的规划

----薪酬管理系统规划薪酬的主要构成6/4/202474人力资源体系的规划

----薪酬管理系统规划薪酬的完善1、以市场化为基础的薪酬政策2、将薪酬和绩效、能力进行挂钩3、根据职位等级和人才的特殊性设定薪酬组合，激励员工工作积极性（薪资等级表）6/4/202475薪资定级表6/4/202476薪资定级表（续）6/4/202477薪资定级表（续）6/4/202478薪资定级表（续）6/4/202479薪资定级表（续）6/4/202480薪资定级表（续）6/4/202481行政篇6/4/202482目录

行政部组织架构行为准则职能鱼骨图编制制度计划权责划分08年行政部主要工作6/4/202483一、组织架构行政部经理1安全环保组长1保安队队长1后勤保障组组长1文秘机要组组长1安全处理员1污水处理工2保安班长3宿舍管理员1保安11总务1内务1文控员1前台文员2木工2清洁工86/4/202484我们是谁行政管理服务意识开拓创新努力进取

行为的楷模服务的模范学习的先锋为人的榜样脚踏实地的工作作风扎实而不浮躁深入而不肤浅求实而不作假6/4/202485行政部行为准则执行力管理就是服务切忌权利本位制度在于执行切忌流于形式奖惩依据结果切忌主观判断6/4/202486安全环保组后勤保障组文秘机要组保安队食堂管理工程管理工作服管理宿舍管理冲突管理员工活动、沟通保障公司财产行政制度检查会议管理记录控制文控安全检查办公室管理工伤申报废气、污水处理安全教育行政管理接待管理消防监督管理公共环境管理6/4/202487编制制度计划（一）制度名称编制部门涵盖内容安全事故管理细则安环组工伤事故处理规定防护用品管理规定安环组防护用品的佩戴、领用安全管理流程安环组氨气处理操作流程、污水处理操作流程大门管理规定保安队货物、人员进出厂区保安日常管理手册保安队保安对事件的处理权、保安投诉流程宿舍管理保安队宿舍标准化建设、处罚标准员工投诉/建议管理办法文秘机要组投诉/建议流程、回复管理文件控制管理规定文秘机要组各部门文件的监督管理权员工行为准则文秘机要组员工日常行为、行政管理制度汇编办公室管理规定文秘机要组电话、5S等管理6/4/202488制度名称编制部门/人涵盖内容记录控制管理办法文秘机要组对各部门记录的检查监督权公司文件编制规范文秘机要组对文件字体、格式的规范接待管理办法文秘机要组分来客种类会议管理办法印章管理办法文秘机要组文秘机要组会议纪要的跟踪等公章、合同章的管理食堂管理办法后勤保障组食堂投诉流程工装管理规定后勤保障组工装的采购、领用工程竞标管理办法后勤保障组竞标流程清洁区域划分细则后勤保障组清洁工作业标准等办公用品管理规定后勤保障组办公用品的请购、领用编制制度计划（二）6/4/202489权责划分图行政管理文秘机要安全环保后勤保障保安队安全管理标准的建立、执行、监督制度的规划、制定、落实、跟踪、监督工程竞标管理制度的建立和执行；食堂宿舍的管理制度的检查奖惩标准的建立6/4/202490权责划分（安全环保组）1、在总经理领导下负责公司的安全监察工作；2、会同有关部门组织对新进员工及在职员工进行安全生产宣传教育，培训员工紧急救护知识，并定期组织安全会议；3、督促有关部门做好特种作业人员的安全技术培训和考核工作，并记录特种作业员的资质证明并跟特种作业人员年度审核；4、督促生产部门主管及时开展三级安全教育；5、负责组织制定、修订安全生产管理制度，审查安全技术操作规程，并监督检查执行情况；6、主导制作各部门生产现场的安全标识、标志、各部门物流区域图，各部门车间重点岗位、部位分布图并列出危险源辩识清单；7、环境卫生：确保公司的环境卫生符合法律法规要求及ISO14001环境体系要求运行，以及维护公司的安全卫生制度得到贯彻执行；8、定期测试各岗位噪声状况，并按要求组织相关防护措施；9、定期对废气废水进行合规性监测；10、定期监测现场及综合办公区域空气质量指标；11、消防安全：维护公司的各项消防安全管理制度的贯彻执行，确保全公司的消防安全得到有效运行。6/4/202491权责划分（保安队）1、认真贯彻、落实党和国家的有关方针政策法规。2、根据上级指示精神结合我公司实际，制定保安科管理规章制度工作计划，并负责组织实施，检查落实执行情况。3、提高警惕，保证公司秩序正常，严防危险品、易爆品、有害物品进入公司。4、保安室24小时不断人，按公司规定做好外来人员的进出登记工作，杜决闲杂人员进入厂区。5、协助宿舍管理员对非住宿员工进出宿舍须严加查问，做好进出记录，确保宿舍安全。6、负责监督管理员工各项行政规章制度的执行情况。7、负责监督管理进出厂人员、货物的管理，保障公司财产安全。8、健全本科室内部管理制度，落实管理人员的工作规范、岗位职责，提高工作人员的思想、业务素质。9、作好上级领导交办的其它工作。6/4/202492权责划分（文秘机要组）1．服从行政部统一指挥，执行其工作指令，一切管理行为向行政部负责；2．严格遵守公司的各项管理制度，认真行使公司给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发生；3．负责拟订本组的工作计划和目标；4．负责搜集和了解各部门的工作动态，掌握公司活动情况；5．负责拟制公司各类文稿、文件、报告、总结及其他材料；6．负责公司文件、资料的收发存；7．负责公司的档案管理工作；8．负责各类文件立卷、归档工作；9．负责对各类文件、资料鉴定、统计工作；10．负责对公司文印工作的管理；11．负责处理各种公文、公函，确保公司工作有条有紊；13．负责日常接待工作；14．负责公司会务、会议的安排；15．负责公司电话总机的管理工作；16．协助做好其他有关事项管理工作；17．完成公司领导临时交办的其他有关工作；6/4/202493权责划分（后勤保障组）1、负责公司的基建联系、维修。2、抓好环境创建工作，净化、绿化、美化环境，做好“门前三包”工作。3、关心员工生活，抓好食堂管理。4、负责办公设施的监督管理。5、负责工作服的订做，并对工作服的发放进行管理。6、负责公司所有公共区域内环境卫生工作。7、负责公司内所有木制设备的制作。8、完成上级交办的其他工作。6/4/202494行政部后期工作规划一、安全环保组：1、健全三级安全培训教育体系，形成标准化安全培训体系；2、负责公司整体环境管理（污水处理排放达标及氨气处理达标等）；3、加强对公司违章操作的检查监督。6/4/202495行政部后期工作规划二、保安队：1、加强保安队内部管理，提高保安整体服务意识，增强保安礼仪知识；2、加大保安行政执行力度，增强行政管理制度的权威性。3、对进出厂车辆、人员进行标准化管理，按流程操作。6/4/202496行政部后期工作规划三、后勤保障组：1、食堂制作标准化标示，并按照此标示进行操作管理；2、将现有的工程承包商价格、质量等做一套承包商名录，以便于以后查找。3、建立卫生环境责任区域管理，并定期进行监督检查。6/4/202497行政部后期工作规划四、文秘机要组：1、文控体系的完善：建立行政文件分类、生效、发布、执行及存档，形成一套有执行力的文控体系。2、健全公司现有的行政管理制度，形成汇编。3、会议管理：统筹安排会议，并对会议决议进行验证跟踪。规范会议管理制度，组织安排公司大型会议的召开。4、负责公司日常接待工作，形成接待标准化。5、推动公司进行礼仪文明建设。6/4/202498文化信息篇6/4/202499目录为何要导入信息化宁波H·SK信息化建设整体规划已经着手的项目信息化项目建设情况信息化建设相关配套措施及应有的认识近期工作安排及未来的效益与愿景6/4/2024100一、为何要引入信息资源化

目前我公司信息系统建设存在的几大问题1．信息化建设找不到重心；2．人才培养被忽视；3．数据不共享；4．信息系统没有整合；5．工程质量没有人保证；6．服务变了味；7．没把数据当回事儿；8．老系统将走向何方。6/4/2024101信息资源的采集、处理、传输、利用的全面规划职能域之间信息流直属单位信息流职能域内部信息流子公司研发单位分公司办公室公文管理资源管理财务资产管理财务会计成本控制生产设备管理生产调度计划管理与外部的信息流：客户、供应商、业务伙伴、政府部门…...二、信息资源规划（IRP）供应链采购管理仓库管理销售管理人力资源职位管理员工管理教育训练薪资管理6/4/2024102明确信息资源规划(IRP)的定位及作用

企业规划信息规划信息资源规划企业发展战略界定IT战略企业IT运用战略界定IRPIRP信息资源规划系统功能建模系统数据建模建立IRM基础标准帮助理清并规范表达用户需求，落实“应用主导”；整合信息资源，消除“信息孤岛”，实现应用系统集成；抠指导SCM、ERP、CRM等应用软件的选型并保证成功实施。6/4/20241032.2、宁波H·SK信息化建设整体规划信息化建设整体规划基础平台建设：网络、通讯、主机与数据库，智能楼宇等企业内部资源化：采购、销售、仓库、人事、生产、技术、质量、设备、财务等，核心是整体财务系统的建设信息整体化：办公自动化、网站建设、供应链管理、人事管理、生产管理、财务管理、客户关系管理等信息与知识一体化：以知识管理为核心的内部网站建设，文档与经验为辅助的知识沉淀、挖掘与分享6/4/2024104宁波胜克整体信息系统架构蓝图（目标）EnterpriseInformationBusEnterpriseInformationBus企企业业信信息息总总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFMEnterpriseInformationBusEnterpriseInformationBus企企业业信信息息总总线线企业总线企企业总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRMCRM供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理SCMSCM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS知识管理知识管理KMKM知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM会计核算管理固定资产管理采购管理库存管理生产管理人力资源管理资金管理收付款管理……质量管理6/4/20241052.3、公司信息部规划一、文化信息部组织架构二、文化信息体系的规划6/4/20241061、文化信息部组织架构图文化信息部经理信息化项目小组erp实施专员其他项目实施员组长网络与文化小组内部局域网查员弱电项目专员组长文化专员网络维护管理员6/4/20241072、文化信息部功能职责描述部门目标：全面负责信息部工作，确保业务计划的完成；主持公司各种数据的统计与汇总工作，为决策提供服务；做好公司计算机软、硬件管理工作，推动公司信息化管理工作的持续发展。直接上级：企划总监下属部门：无管理权限：行使协调各部门信息工作，有对违反办公自动化、信息共享等管理制度或影响信息化管理推进行为的监查及处理权。管理职能：负责行使协调各部门工作，对公司日常办公秩序、后勤保障、弱电建设项目等信息化建设全过程实行监督、协调的专职管理部门。服务职能：为各部门及时的修复电脑故障，保证内部网络和信息对外、对内的共享通畅，确保公司与电脑的相关软、硬件及周边网络设施的正常运行。6/4/2024108主要职责：1、负责公司计算机和网络的正常管理、运行和维护。2、负责公司内网的应用与推广、OA管理和WWW管理。3、负责公司域名服务器、ftp服务器、电子邮件服务器的运行维护。4、负责公司信息化建设相关的信息技术培训。5、负责公司计算机病毒防御、黑客入侵防范和不良信息过滤。6、依据公司总体发展规划，负责制定信息化建设发展总体规划，统筹网络和信息资源的建设与维护。7、负责相关的网络和信息规章制度的建立，并负责实施和监督执行。8、负责公司办公自动化推行逐步实现无纸化办公。9、负责企业资源管理文件（ERP）推行与应用。10、负责策划和实施公司企业文化建设工作。11、负责本部门各项管理体系的宣贯、推行、和实施。12、完成直接上级领导交付的其它工作。2、文化信息部功能职责描述（续）6/4/20241093、信息管理体系框架设计信息管理体系目标

在企业总体发展目标下，建立完善、规范的信息管理体系，对企业的信息资源进行科学管理和利用，为企业的业务活动、经营管理和决策提供强有力的信息支持。

2)信息管理体系设计的依据

从企业总体战略目标出发，确定实现总体战略目标的信息需求，再分析目前企业信息管理的现状问题，依据信息管理的理论和科学分析，从而设计提出的企业的信息管理体系。

3)信息管理体系设计的原则

信息管理体系的设计遵照可操作性、经济性、科学性、适用性原则进行。6/4/2024110

信息管理体系构架

信息管理体系构架

企业将建立以董事长为首的信息化组织机构，将从公司董事长直到车间、采购、销售网点，都纳入了企业信息化的管理范畴，使每个公司员工都投入到企业信息化建设和应用中来。企业专门设立信息部，作为信息工作管理和实施的直接责任部门，负责整个信息化系统的建设、运作和监管。还采用多种方式同外部专业公司和信息网络人员开展协作共建，保持网络技术的先进性和时效性。以下是企业信息化组织体系图。外聘信息化顾问、信息化合作单位、信息化供应商信息部高层管理客户与供应商各中心、分公司协作和实现需求与应用管理与实现6/4/2024111三、已经着手的主体项目ERP应用项目（与用友合作，覆盖到供应链模块）骨干网、服务器以及各项目部子网基础建设项目（自主建设）智能楼宇项目（一期与诚信公司合作、二期扩建合作公司待定）胜克公司电话虚拟网项目（与亿泰公司合作）OA（基于工作流的办公自动化）项目（自主建设）公司邮箱项目（自主建设）财务系统建设（与用友通软件公司合作）公司内部以知识管理为核心的网站建设项目（与创迅网络合作）公司病毒安全项目（与卡巴斯基公司合作）6/4/2024112四、各项目建设情况ERP一期项目ERP二期项目主机及网络软件智能大楼电话工程工业电视、调度电话、行政电话OA系统6/4/20241131、ERP一期建设情况——内容范围系统范围信息运作原理实现以销售订单为导向贯穿ERP的始终，加上融入供应链管理思想，强调供应链整体的集成与协调，要求链上企业围绕物流、商流、资金流以及信息流进行信息共享与经营协调，实现稳定的、高效的供应链关系。物流管理财务BOM管理技术采购与物料管理采购销售管理销售销售订单执行管理销售出库单管理发货退货控制往来公司与供应商管理请购、寻价、订购、验收、报支业务流程物料分类与存储工程采购与一般采购处理

BOM资料更新

母件与子件输入物料维护原材料管理在制品管理成品出入库管理为财务提供唯一的数据财务控制与核算协调控制核算模块实施内容组织6/4/20241142、ERP二期建设情况(规划)6/4/2024115宁波胜克ERP的特色以市场为导向之产销整合管理与追踪

技术与质量贯穿整个生产流程

以会计为核心之信息系统

资金流、信息流、物质流同步6/4/2024116实施企业资源管理的原因面对激烈竞争的市场局面，企业经营进人了微利时代，在信息技术高度发展的今天，企业之间的竞争已经超越了产品、价格和服务，达到知识管理层次，而实施信息化管理是全面提升企业管理水平的最好方式。企业不实施企业资源计划管理，就难以整合企业优势，不能建立一套高效的管理体制，很难抢得市场先机。全球500强企业中的绝大多数已实施了企业资源计划．像（IBM等具有较高管理水平的企业，全部实施了企业资源管理。

6/4/2024117企业主动权问题：

“一把手工程”——有思路，会重视；全面把握企业信息化任务，抓住重点；正确对待“洋咨询”，慎重引进应用系统。数据环境提升问题：分散开发形成“信息孤岛”，整合困难；不重视数据标准，无法实现信息共享；缺乏科学、简明、实用的数据环境升档方法。信息化建设的基本问题6/4/20241183)信息管理体制与信息系统的关系•信息管理体制是信息系统的基础；•信息系统是信息管理体制的延伸和发展；目前适用于我们公司实际的信息系统主要集中在信息无纸化（OA）和资源合理调配(ERP),OA正稳步发展，ERP则没有多大进步，下面从不同角度剖析ERP对企业长远发展的利弊。6/4/2024119五、信息化建设的相关配套措施及应有的认识业务人员与IT人员共同参与。建立全员学习与知识沉淀的平台。组织体系与信息化建设充分整合。业务流程与信息化建设相吻合。管理制度与ERP建设相配套。人员培训与信息化建设同步进行。6/4/2024120ERP发展规划1、ERP实施中众家教训集2、ERP实施中观念转变3、ERP实施的指导思想4、ERP实施中的项目管理5、ERP实施中的人员要求6/4/2024121前十个成功因素%of500公司确保有高层的倡导 82%人员对待公平 82%员工的参与 75%质量的沟通 70%提供充分的培训 68%使用明确的性能评价标准 65%在实施后建立队伍 62%注意文化/技能的转变 62%奖励成功的实施 60%使用内部的优势 60%调查集中在北美、欧洲和远东500个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业1.国外ERP系统实施的成功因素6/4/2024122把企业管理系统项目看作一个纯粹的IT项目公司领导没有真正发挥一把手的作用，对项目的支持流于表面和形式把软件系统的选择看作单纯的买卖行为，没有从公司战略和公司管理需求的角度出发选择软件没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制衡和监控，从而无法保障实施的成功缺乏适当的项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划在涉及到企业内人员权、责、利调整的问题上，没有运用客观、公正、合理的方式来设计和处理对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人员行为和习惯的转变2.中国ERP系统实施过程中的普遍误区6/4/20241233.转变促成的主要工作目标下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展员工心理状态转变示意图业绩时间开始推行企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程AB通过有效的交流沟通使A最小化设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化CD6/4/20241244.ERP系统实施的指导思想ERP系统实施项目是管理项目而非纯IT项目ERP系统的实施是对企业管理的再造ERP系统实施的重点是观念的转变和企业流程的优化

－IT人员只是对系统的技术支持；

－管理人员，尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者企业高级管理层的角色与责任定位ERP系统实施需要企业高层管理者给予足够的重视

ERP系统实施必须由企业一把手参加项目领导委员会，对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策6/4/20241255.ERP系统实施的项目管理

－风险管理：风险及规避措施（续）授权风险－实施队伍的组织由于ERP系统使用时并不局限于某一个部门，实施时需要跨部门合作（如IT、财务、业务等），如果项目小组人员配备不到位，将直接造成实施工作的瓶颈；实施人员经常变动，不能专职稳定地参与项目的实施工作，无法系统地接受顾问提供的知识转移，从而造成系统上线后，咨询顾问离开、自己不会维护使用的尴尬局面。建议规避措施 需要配置齐全主要的人力资源成立项目实施队伍。此等资源须全程参与，以确保项目推动的稳定性。同时建议对项目实施队伍订立绩效评估指标。6/4/20241266.ERP系统实施的项目管理

－风险管理：风险及规避措施（续）项目管理风险－项目时间和进度控制实施时间过长会影响员工对于系统成功实施的信心、并影响业务的连续性；往往导致系统实施项目严重超预算；与年末年初财务部门的繁忙季节冲突。建议规避措施选择有丰富实施经验的实施伙伴提供系统性的项目管理；项目领导委员会、项目经理和各小组经理必须认真履行职责，减少因不必要的因素耽搁项目阶段成果的确认、决策和推进；加强项目实施质量的控制和实施结果的评价，保证问题能够及时解决，避免由于问题的拖延而造成的解决难度的增加。6/4/20241277.ERP系统实施的项目管理

－风险管理：风险及规避措施（续）信息技术风险－外围系统的配合外围系统存在下列问题：多种系统共存系统功能不足、存在缺陷系统无法提供管理层用于分析的信息资料系统前后出据的信息不一致等导致ERP系统的数据需求不能完全满足建议规避措施进一步完善外围系统功能，作为关键信息来源使之能满足ERP系统的信息需求。6/4/20241288.ERP系统实施方法概念性设计解决方案设计系统开发与配置系统上线与切换系统运行及维护企业流程优化企业管理信息系统实施流程实施及改进系统实施推广流程推广详细设计需求与软件匹配转变促成项目管理/协调管理/质量保障培训与知识转移系统需求调研流程现状分析6/4/20241299.ERP系统实施的关注点正确理解和分析各个不同层次的管理人员对未来信息系统的需求提供最理想的解决方案以配合未来的业务需求以是否能满足企业的业务需求为首要标准进行系统选择选择能够实现企业管理转变的合适软件，并非仅指“先进的”软件配置应用系统模块、确定报表程式及集成接口程式系统成功迁移到正式投产的环境进行系统支援，包括一系列的微调和性能量度及支援不断完善系统模板方案并验证系统完善模板的准确性及可行性指导软、硬件的安装，并提供相应培训进行数据转移和系统测试，直至系统上线和验收6/4/202413010.ERP系统实施中业务流程必须贯穿在财务管理•定义需求和系统功能的差距•成本效益分析•开发解决方案•不断细化•系统原型测试I与核心流程人员协同工作将流程细化完成流程的定义采用流程优化方法论••••nnn