沃尔玛百货有限公司企业文化探研

沃尔玛百货有限公司企业文化探研第一章关于沃尔玛发展模式及组织架构2企业文化3人事相关4目录公司简介及发展历程1公司简介及发展历程沃尔玛公司（Wal-MartStores,Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。公司简介及发展历程公司名称沃尔玛百货有限公司外文名称Wal-MartStores总部地点本顿维尔成立时间1962年经营范围连锁零售商公司性质连锁超市公司口号Savemoney.Livebetter.年营业额469162百万美元（2013年）员工数220万（2013年）验厂咨询韦博验厂机构、佩博顾问世界500强第1位（2014年）荣誉连蝉三年全球500强企业首位董事长罗伯逊沃尔顿总裁董明伦(DougMcMillon)CEO董明伦(DougMcMillon)公司简介及发展历程公司简介及发展历程

沃尔玛的业务遍及十四个国家：美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地马拉、萨尔瓦多、哥斯达黎加。公司简介及发展历程公司简介及发展历程1993年在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6%1994年正式成立国际业务部，专门负责境外事务1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元2005年11月4日对日本零售企业西友百货公司（SeiyuLtd.）实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德·克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO2006年8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍2008年10月22日，沃尔玛全球可持续发展高峰会议在北京召开，会议邀请了超过900名的官员和供应商代表，探讨全球变暖条件下的节能减排、减少包装的环保新举措公司简介及发展历程2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网上购物服务；山姆网上购物还处于测试阶段，上线的版本也仅限于深圳站；成功收购好又多商业发展有限公司，沃尔玛总共耗资约10亿美元，将好又多101家门店全数纳入靡下2012年4月，推出了一种名为“现金支付”（PaywithCash）的新功能，允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付2013年3月，有人预计沃尔玛在线销售额有望超过90亿美元企业文化3公司简介及发展历程1人事相关4发展模式及组织架构2目录发展模式及组织架构首创于20世纪20年代的通用汽车公司，它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革沃尔玛总部采用的是事业部制组织结构发展模式及组织架构发展模式及组织架构发展模式及组织架构事业部制的优点：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间能够比较、产生竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练管理人事业部制的缺点：总公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代发展模式及组织架构总部的职能划分沃尔玛总部组织结构图公司总裁财务副总裁执行副总裁新店规划副总裁区域副总裁地区经理地区经理地区经理分店经理分店经理经理助理经理助理经理助理经理助理部门经理部门经理部门经理部门经理公司总裁财务副总裁执行副总裁新店规划副总裁区域副总裁地区经理地区经理地区经理分店经理发展模式及组织架构连锁门店的主要职责按照总部的指示和服务规范要求，承担日常销售业务。一句话表示就是不折不扣，完整地把连锁企业总部的目标、计划和具体要求体现到日常的作业化管理中具体到沃尔玛商店：由商品管理部，白班收货及晚班收货部门来进行商品管理；由收银部和财务部进行现金管理；由行政部和人事部进行人员管理发展模式及组织架构沃尔玛商店组织结构图总经理常务副总常务副总副总副总财务总监白班收货部夜班收货部防损部各商品部行政部人事部前台收银部财务部夜班理货部公司简介及发展历程1发展模式及组织架构2人事相关4企业文化3目录企业文化——LOGO旧标志新标志标识的改变主要有三点：将原有的Wal-Mart中间的间隔去掉，将品牌英文名称简化为整齐的小写——Walmart，且减弱了Mart的概念，这样更能体现这个品牌名称的完整性和符号价值。这实际上是沃尔玛品牌多年灌溉所能得到的必然结果。mart已经被抽象化，字符化，和前缀wal密不可分，融为一体。重新处理了标识中的图形符号——蓝色五角星，这个符号虽然简单却给沃尔玛的标识带来了非常好的识别性和平衡。星星必须给名称腾出位置，如果简单讲星星移到左边或者右边，则缺少了识别感和唯一性，另外五角星单独作为图形标识又显单薄了些。处理方法是保留一种“星光”的符号特征，并在颜色和形状上进行了再创作。从单色过渡到了双色时代。此次logo升级选择了较为活泼的蓝色和橙黄，这符合这个品牌需要重新传达的理念——生活气息、亲近感。尊重个人服务顾客诚信行事

追求卓越尊重个人诚信行事

追求卓越尊重个人尊重每位同事提出的意见,重视和认可每位同事的贡献，经理们被看作“公仆领导”,通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能以聆听员工、分享信息的方式进行沟通，使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司对你的工作负责，保持紧迫感，互相帮助，让大家都做到这一点追求卓越大胆创新，尝试新的工作方式，持续提升为实现远大的理想竖立正面的典范发挥团队精神，互相帮助，寻求支持沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前,同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号,查看前一天的销售情况,讨论当天的目标。“日落原则”要求同事有一种急切意识,对当天提出的问题必须在当天予以答复。追求卓越沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。

企业文化——制度文化制度文化

尊重个人日落原则诚信行事

超越顾客的期望天天平价

三米微笑原则企业文化——制度文化日落原则日落原则的核心就是立即服务，这一原则是与尊重个人、注重顾客服务及精益求精的信念一脉相承的。企业文化——制度文化超越顾客的期望要向每一位顾客提供比满意更满意的服务，一项服务做到让顾客满意还不够，还应努力想方设法加以改进，以期提供比满意更好的服务。企业文化——制度文化三米微笑原则沃尔玛服务顾客的秘诀之一就是“三米微笑原则”。它是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆·沃尔顿先生传下来的。每当他巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“…我希望你们能够保证，每当你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。”企业文化——制度文化天天平价降低价格，刺激销售量，进而提高整体盈利水平。

这种令人不敢相信的优惠价格使得公众普遍认为去沃尔玛公司购物是物有所值。这就是我们一直在做的——努力工作，为顾客挖掘更多利益并将它转让给顾客。沃尔玛是一个您可以信赖，可以让您的钱财发挥更大作用的商店。这就是为什么在沃尔玛你永远无须等待降价而使你的钱财发挥最大作用！企业文化——制度文化行为文化

尊重个人创造轻松氛围诚信行事

分享快乐年会

星期六晨会企业文化——行为文化创造轻松氛围沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。他们一方面辛苦工作；同时在工作之余自娱自乐。

企业文化——行为文化分享快乐

沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。

企业文化——行为文化星期六晨会

星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。企业文化——行为文化年会公司召开的年度股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。

公司简介及发展历程1发展模式及组织架构2企业文化3人事相关4目录人事相关——人力资源战略人力资源战略留住人才吸纳人才发展人才人事相关——人力资源战略人事相关——人力资源战略人事相关——人力资源战略人事相关——人力资源战略发展人才——内部提升机制沃尔玛在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为沃尔玛经理。而且，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。人事相关——人力资源战略发展人才——用人哲学内部提升制过去，沃尔玛推行的是"招募、保留、发展"的用人哲学，现在则改为"保留、发展、招募"的模式。这种改变不仅是语意的改变，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。人事相关——人力资源战略人事相关——人力资源战略识才选才用才人才引进绩效考核育才留才员工培训激励机制人事相关——人员招募招募形式外部招募有很多形式：如报纸广告、人才市场、网络招聘、猎头，校园招聘等。内部招聘：招聘时，人力资源部门会充分利用各种内部关系网络，如员工的人际关系网络、前员工的人际网络等进行人员的推荐；同时，沃尔玛内部有一个信息丰富的“人才银行”，储有大量人才信息。人事相关——人员招募内部提升留住人才，沃尔玛的管理层招募以内部提升调任为第一选择的，其次再考虑外部招聘。更希望从内部选拔人才，然后各地调动。公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。沃尔玛绝大部分经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。人事相关——人员招募见习管理人员的招募从高校招募应届毕业生从在职人士中招募有潜力的人才从相关行业挖掘成熟人才在相关行业已担任较高职位，有着丰富经验的成熟人才从内部选拔培养对象人事相关——培训体系

四大模块培训体系全公司培训块顾客服务体系领导力模块人事相关——培训体系

亮点一

在中国，沃尔玛独创了一个新的培训项目，叫做“沃尔玛鲜食学院”，这个学院设置在沃尔玛中国主要的店面中，针对中国人的文化和饮食习惯而创立，培训员工如何制作符合当地人口味的各种面点、菜肴和熟食等食品，以达到增加销售的最终目的。亮点二人事相关——培训体系

交叉培训：沃尔玛在深圳、长沙和大连成立了沃尔玛培训店，这些店面将用于承担沃尔玛新员工的培训工作。当沃尔玛在武汉建立分店时，新员工会就近到长沙店受训。亮点三沃尔玛针对不同岗位和不同级别的员工有相应的培训计划。英语培训、企业文化以及岗位技能的培训是重要的三个方面。沃尔玛华南区域总监就因为英语不太好，而被送到深圳大学封闭学习英语三个月。亮点四亮点五沃尔玛为员工制定了培训与发展计划让员工更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们要勇于迎接工作中的挑战。公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个持久的计划，在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，会被挑选去参加培训。例如业绩突出的收银员就有机会参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工走上领导岗位，沃尔玛还设立了管理人员培训课程。人事相关——培训体系

沃尔玛的一个经理说：“人力密集型的企业，对每个管理者的要求都很高，尤其对零售企业来说，很多细节都不能出错，因为你的每一个员工都要面对最终的顾客。所以在沃尔玛，管5个人的员工都要接受管理培训。沃尔玛期望最大限度地发挥员工的潜能，并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大。为此，他们鼓励并实践内部提升，在沃尔玛中国的管理层中，80%以上都是经由内部提升的。“沃尔玛不是不重视引进人才，一方面我们内部很注重培养人才，另一方面，中国零售业人才太少了，很难引进合适的人才。”张嘉声告诉记者。为此，在内部运营等方面非常“吝啬”的沃尔玛，对员工培训方面却“不惜血本”。人事相关——绩效评估沃尔玛公司十分重视员工绩效考评的科学性，员工的绩效考评广泛应用于企业人力资源管理的各个方面。组织一定要对员工的绩效进行评估，通过绩效评估反应存在的问题，组织可以有针对性地对员工进行培训，可以改进激励机制或者是对工作进行重新设计。

沃尔玛的评估方案旨在确立目标、评价个人表现、提高工作效率，并且制订发展、培训计划。人事相关——绩效评估沃尔玛绩效管理四阶段绩效评估阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效改进阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准设立监控点、信息收集及反馈渠道年度业绩评估、业绩评估面谈、加薪确定发展方向、个人发展计划业绩改进计划人事相关——绩效评估绩效目标确认评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈考核申诉沃尔玛部门考核实施流程人事相关——绩效评估沃尔玛常用的绩效评估方法——360°评价被考核者上级客户代表被考核者同级被考核者其他被考核者下级人事相关——绩效评估沃尔玛绩效评估的五个级别1无法接受低劣ResultsfallbelowtheObjective2需要改进低劣NeedImprovement3满足要求达到AchievesObjectivesReached4超越ExceedsRequirements5超越成就突出OutstandingAboveTheObjective解雇/PIP培训/辅导培训/启发培养/升职升职/发展人事相关——绩效评估原则2、为了避免大家因为竞争导致不合作，可以在“业绩评价”的基础上可以附加“行为评价”。

行为评价由领导、同事一起来对该员工的行为打分评价，比如可规定业绩分数占75%、行为分数占25%。除此之外还可以引入“自我评价”，此评价的结果作为主管评价的参考；或者引入“评估面谈”制度，发生在主管与员工之间就评估所做的讨论。人事相关——绩效评估原则3、与人力资源部门的合作。

对于跨部门团队的绩效评估，项目经理要参与全过程。首先要与人力资源管理部门一起确定评估标准、设计评估系统，因为评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。如果出现严重偏差，会直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。其次，要注意操作过程的“正确性”。

最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。人力资源管理部门要为经理提供培训，还要监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。

人事相关——绩效评估原则4、跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人一视同仁、客观公正，必须做好标准化工作。具体包括：考评目标标准化、考评程序标准化、组织标准化、方法和手段标准化。人事相关——绩效评估原则人事相关——薪酬制度

人事相关——薪酬制度

第二章沃尔玛的经营信息技术4采购体系3物流相关2经营相关1目录经营相关公司宗旨：“帮顾客节省每一分钱”经营相关——经营法则全心经营，比别人更尽心尽力和同事分享利润激励你的同事凡事和同事沟通感激同事对公司的贡献成功要大肆庆祝，失败则不必丧志聆听公司内每一个人的意见超越顾客的期望，他们就会一再光临控制成本低于竞争对手逆流而上，走不同的路，放弃传统观念经营相关——选址

为达到沃尔玛“天天低价”的销售理念，他的选址都是选在郊区等地价较便宜的路段，或是居住密集的地方，这使他有了一个很好的成本优势和市场优势经营相关顾客第一免费停车、咨询送货服务商品总是最低的价格争取低廉进价营销成本的有效控制完善的物流管理系统：高效率的配送中心迅速的运输系统先进的卫星通讯网络高效率的配送中心迅速的运输系统先进的卫星通讯网络经营相关——优势价格便宜所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。经营相关——优势反馈效率

沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。

经营相关——优势一站式顾客是否能在店中一次购齐所有需要货品，是否可以得到及时的新产品销售信息，是否可以享有送货上门、免费停车等附加服务，是否可以在任何有空闲的时间入店购物……这些问题也是评价一间商店好坏的重要标志。在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—StopShopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。

经营相关——优势品牌效应沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛“自有品牌”，推出“质优价更优”的自有品牌商品，覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等主打品类。自有品牌商品的生产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质；同时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争力。至2005年底，沃尔玛在全球有40个自有品牌，其中23个是全球性品牌，在全球范围内已开发出了超过19万种商品。沃尔玛主打的3个品牌分别是“GreatValue”（中文译为惠宜），主要覆盖食品和非食品；“Mainstays”，主要覆盖家居用品；“SimplyBasic”，主要覆盖服装产品。由于省去了许多中间环节，特别是广告推广和超市入场费，并通过规模效益降低销售成本，自有品牌产品通常具有明显的低价格、高品质的竞争优势。

经营相关——优势品牌保护沃尔玛是一个极其注重品牌保护的企业，2011年7月沃尔玛公司向世界知识产权论坛提交申请，称争议域名OurWalmart点com带有其标志“Walmart”，侵害其权益，要求仲裁回该域名。据了解，OurWalmart点com域名可访问，网站是一个沃尔玛员工反应相关问题平台，薪金、工作时间等问题都可从这个平台上看到，网站旨在寻求一个员工心声解决方案而提供服务，是一个非盈利组织。美国食品和商业工人联盟拥有WalmartWatch点com，域名也带有“Walmart”，沃尔玛无持有该域名，OurWalmart点com域名也是类同情形。OurWalmart点com已经无法访问。

经营相关1信息技术4采购体系3物流相关2目录物流相关沃尔玛“生命”的主轴

———物流供货系统

物流系统是沃尔玛的核心竞争力所在沃尔玛的焦点业务:

物流运输和配送系统沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，这为沃尔玛节省了相当多的成本

物流相关——配送体系高效的配送中心：物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，采用交叉配送的方式迅速的运输系统：

沃尔玛采用空运、海运、公路运输等多种运方式先进的卫星网络：其运输车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统（GPS）对车辆进行定位跟踪物流相关——配送中心在美国，沃尔玛有30家配送中心。这些配送中心分别服务于18个州2500家商店以320公里为一个商圈建立一个配送中心配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开交叉配送CD(CrossDocking)

800名员工24小时倒班装卸搬运配送商品在配送中心停留不超过48小时每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)

1990年在全球有14个配送中心，到2007年一共建立了110个配送中心物流相关——配送中心例：位于班顿威尔的配送中心该中心占地81万平方米，建筑面积11万平方米，相当于24个足球场的大小室内净高12.5米各种传带总长度周公里，共有264个进货和发货用的汽车装卸口，24小时连续作业这个配送中心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。为500公里半径内的沃尔玛购物广场和折扣店服务。物流相关——配送中心作业流程沃尔玛各分店的订单信息传递到配送中心配送中心整合后正式向供应商订货供应商将商品送到配送中心经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架不同位置存放电脑系统给所需商品打出印有商品代号的标签装包装的商品直接由货架上送往传送带经传感器对标签进行识别后，自动分送到不同商店汽车装卸口由沃尔玛的卡车送达各区域相关门店物流相关——物流供货环节配送的方向标最大利益的体现

物流数据处理中心

消化数据给予数据支持

物流配送中心运输库存其他辅助活动物流相关物流相关——仓储物流相关——装卸搬运物流相关2经营相关1信息技术4采购体系3目录采购体系

物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能取得成功，很大程度上在于它采取了“无缝点对点”的物流系统。沃尔玛使整个供应链成为一个非常平滑、光滑、顺畅的过程。因此沃尔玛形成了以自身为链主，链接制造商与客户的全球供应链。

供应商沃尔玛供应链顾客沃尔玛总部沃尔玛连锁店采购体系——采购供应操作程序下生产计划预订单总公司资源控制中心下采购计划预订单交付成品成品资源当地仓储物流中心生产商采购体系——采购供应操作程序沃尔玛各地大卖场各地山姆会员全球生产采购供应沃尔玛资源控制中心电脑采购物流管理系统当地资源生产供应各地资源采购供应各地资源生产供应沃尔玛各卖场直接采购直接采购直接采购沃尔玛各地大卖场直接配送直接配送当地资源生产供应全球生产采购供应当地资源生产供应各地资源采购供应各地资源生产供应当地资源生产供应采购体系——主要特点

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