【永辉超市O2O模式财务战略探析与评价实例探析（定量论文）16000字】

永辉超市O2O模式财务战略分析与评价实例分析摘要：在我国的互联网技术大力发展的情况下，电子商务也以其独特的优势蓬勃发展。电子商务市场的迅猛发展也使我国的零售型企业遭到了巨大的冲击，整体行业的业绩都出现了下滑，而且随着零售型企业店面租金和人力资源成本的增加，零售型企业也在积极的探索转型之路。其中，转型最主要的模式就是O2O模式。在转型的过程中，企业需要大量的资金来进行运转，而财务战略正式从整体角度对资金筹集、使用、分配做的合理规划;且企业能否转型成功，关键在于财务资金是否最优化配置。所以，本文研究转型过程中的财务战略具有一定的意义。本文主要进行案例研究，选取了永辉超市作为研究对象。永辉超市具有多年的零售经验，在零售业中占据着重要的位置，且近年来其也在向O2O模式进行转型，以其作为研究对象，对其他的零售企业具有参考意义。本文首先是对研究的背景、己有的研究进行分析;其次对相关的概念及理论进行阐述;再次回顾了永辉超市转型O2O模式的过程;然后重点以2014年到2020年永辉超市年报中的相关数据对其进行财务战略分析，并将其与沃尔玛及行业进行对比，重点是从筹资、投资、营运资金、利润分配四个方面，在这部分还分析了永辉超市财务战略中的问题并给出了优化的建议。关键词：零售业;O2O模式;财务战略目录TOC\o"1-3"\h\u287811绪论 161101.1研究背景 1185291.2研究意义 1314921.2.1理论意义 1113971.2.2实际意义 1148361.3文献综述 1289921.3.1国外研究现状 172361.3.2国内研究现状 265131.4研究方法 452302基本界定及理论基础 4175002.1O2O商业模式 4103842.2企业转型概念及转型战略 5235292.2.1企业转型概念 5118222.2.2企业转型战略 535522.3财务战略理论 5227783永辉超市O2O模式的基本情况 6122983.1永辉超市简介 6237933.2永辉超市O2O转型过程 7282583.2.1生鲜网站“半边天”战略 798093.2.2自建O2O平台“永辉微店” 8234763.2.3合作第三方O2O平台“京东到家” 9322954永辉超市O2O模式财务战略分析与评价 101014.1环境分析 10267754.1.1外部环境 1082414.1.2内部环境 10128034.2财务战略情况分析 11304984.2.1筹资战略 1127414.2.2投资战略 13284394.2.3营运资金战略 14196624.3财务战略的价值创造 1567924.3.1盈利能力的角度 1598384.3.2利润分配战略 16262234.4财务战略问题分析 16293124.4.1筹资风险过高 16175374.4.2投资单一 1773144.4.3资金结构不合理 17225505永辉超市财务战略对策分析 1742415.1调整筹资结构控制风险 17172715.2注重多元化投资 18321165.3合理调整营运结构 1824676结语 1917943参考文献 211绪论1.1研究背景在许多企业转换O2O模式的业务过程中，调整企业的整体战略尤为重要。公司战略的核心是财务战略，因为它涉及公司活动中各种资金的使用和运营。因此，其具体战略的制定和实施对公司能否成功转型起决定性作用。当我国的零售公司转型时，他们通常会更多地关注公司的整体运营，并且在制定财务战略时很少有具体考虑事项。另一方面，外国零售公司在转型过程中将更多地考虑企业财务战略的制定，可以作为参考。我们熟悉沃尔玛和家乐福。因此，我国的零售业在转型时可以借鉴外国公司的经验，但也要记住“取其精华，去其糟粕”，最为重要的是结合自身所处的市场及企业情况，选择真正适合自己企业发展的财务战略。1.2研究意义1.2.1理论意义首先，尽管一些学者研究了零售业转型的O2O模型，但大多数学者分析了转型的原因，必要性和转型后的财务状况，并比较了转型期间的财务战略。处理。减。其次，本文在研究财务战略时，除了分析传统的筹资，投资，利润分配等战略内容外，还从营运资金的角度来考虑其财务战略，并在此过程中考虑其财务战略的风险。整个过程。财务战略的研究内容。1.2.2实际意义从近年来我国零售业的发展情况来看，在互联网的影响下，其实体店的业绩受到很大影响。如何提高企业在互联网环境中的竞争力而又不被淘汰？这是许多企业面临的主要问题。O2O模式的出现为零售业进行公司转型提供了一个很好的机会。在查阅相关文献之后，我发现从企业的整体情况分析了企业O2O模式转换的大多数战略，并且缺乏对特定案例的研究。本文通过研究永辉超市转型中的财务战略，首先分析了永辉超市采用的战略，然后指出了其战略中存在的问题，最后提出了相关建议。作为零售行业的领先公司，其战略转型还相对较早，永辉超市为此进行了具体的案例研究，这对于其他想要转型并正在进行转型的公司具有重要的参考意义。1.3文献综述1.3.1国外研究现状随着网络及其应用的飞速发展，电子商务取得了空前的繁荣，这对传统零售业产生了巨大影响，也带来了机遇。WangLQ（2015）的研究表明，在互联网的影响下，传统零售业的销售额急剧下降，但交易平台的建设远远低于预期。HuoJ（2016）分析了近年来零售市场的变化，并发现随着电子商务的发展，传统零售公司的销售和利润有所放缓。因此，公司必须主动转变其业务模式以适应市场条件的变化。CuiR和XuQ（2017）对移动支付市场及其技术发展进行了研究，并确认了移动支付和零售研究之间的协作影响和潜力，该网络为传统零售带来了新的机遇。关于转型过程中需要解决的问题，WengX和ZhangL（2015）分析了与电子商务相关的在线销售模型和在线商业模型，并指出，O2O模型要求公司改变消费者的消费。为了确保较高的用户流量，O2O模型在运输，库存管理和库存管理中具有较高的风险。LiuHL（2016）发现，零售商在转变O2O模式方面的主要问题是O2O集成效率低下，支持公司整体战略的效率低下以及供应商对无法完全运作的新公司的支持不足。因此，一些学者提出了可行的转型战略。从博弈论的角度来看，chen等。（2018），线上线下的结合创造了一个新的竞争水平，零售商应该建立零售服务的零售链，从线上到线下具有双重双渠道，并设定一个最佳价格。充分利用它。TangK（2017）强调，零售业的转型应提供O2O模式的充分舒适性，效率和敏感性，明智和有效地使用更多数据，增强运输并提高运营效率和综合服务质量。KongD等（2019）发现信息技术支持的在线和离线集成功能对客户体验有积极影响，而O2O公司和实体实体的合作会影响他们的在线和离线集成，进而影响客户体验。因此，转变O2O模式的公司首先应尽可能提高其在线和离线的适应性，其次，应加强与供应商的合作。JeffreyS.Harrison和CoronH.St.John（2018)总结了公司财务战略的内涵，他们指出，公司财务战略的本质是通过企业内部资金分配结构的优化调整实现其发展的长远目标，因此财务战略主要围绕公司资本结构进行的，比如预算与支出的战略规划、利润与分红的规划等。DavidAllen（2019)指出，对于上市公司来讲，财务战略要重点考虑融资的高效性、资本的运转体系、财务披露等方面。Arthur.A.Thompson和A.J.Strickland（2019)研究指出:公司财务战略的制定首先要服从于公司长远规划的自标，财务战略是将企业的财务资源通过科学合理的规划将其融入企业未来发展的每个环节，其本质也是针对企业发展的一种规划预测。可以看出，O2O模式向传统零售业的转变是必然的发展，零售业处于挑战与机遇并存的时期。公司是否能够适应市场需求并通过O2O模式完成转型和升级是公司能否成长壮大的重要因素。1.3.2国内研究现状由于传统零售业受到互联网的冲击，李珊珊（2017）发现，我国传统零售商店面临的困难包括高运营成本和低营销效率。冯珊珊（2017）认识到存在上述劣势，但同时指出传统零售业在资源，经验和及时性方面均具有优势，这是转型的良机。李霞（2016）以“互联网+”为背景，指出互联网对我国实体零售业的影响涉及经济，技术，消费者行为等方面。同时，它也为实体零售业扩大了影响范围并降低了运营成本。机会。刘庆民（2018）通过研究我国传统零售和电子商务各自的发展历史证明了零售业O2O转型的合理性。姜伟（2016）的研究进一步证实了O2O模型是一种技术，也是一种管理理念。积极寻求企业转型可以改善其自身运营并推动消费增长。但是，我国零售企业的O2O转型也暴露出许多问题。海川（2018）认为，从目前国内零售业O2O运营状况来看，O2O盈利模式相对不明确，体验式服务不到位，竞争力不强。王世谦（2018）的研究支持了以上观点，发现传统零售公司的O2O转型仍然存在全渠道整合困难，数据利用率低等问题。李瑶和丛飞飞（2019）以物流与零售的关系为切入点，提出传统零售企业O2O转型的支撑物流建设滞后，不足以满足转型需求。林允和等（2018）指出，我国传统企业向O2O模式的转型大多处于早期阶段。O2O开发模式的转变具有严重的同质性，离线物流能力有待提高，在线信息平台支持能力薄弱，O2O较高各级人才不足的问题。郑桂华和李合力（2019）还发现，进行O2O转型的商人通常会遇到营销模式不兼容，价格体系混乱等问题。熊绪进（2017)指出，公司财务战略的制定是根据公司发展需求制定的，既要考虑公司的自身发展情况，也要考虑外部市场环境的变化。一个好的财务战略要具有全局性、长远性，它是为企业的总体战略规划服务的，所以必须结合企业长远目标制定。吉全贵（2018)指出，财务战略按照作用不同可以划分为成本控制战略、利润分配战略、投资决策战略等。成本控制战略就是将企业的成本控制放在动态规划中，成本的控制是企业发展的根本，也是企业总体战略的重要组成部分，利润分配战略主要是科学规划企业利润与支配之间的平衡问题。毛明杰（2019）指出，财务战略本质上就是公司资金再分配的一种长远规划，企业想要持续的发展不能只注重眼前利益，必须合理分配各种资金的使用，使企业资金能够最大程度的发挥其效益，所以财务战略对于任何企业而言都不可或缺。范慧（2018）指出，财务战略的制定归根结底是为了企业获得更大的市场空间，所以财务战略的制定要服从于企业的长远规划，要具有前瞻性。综上所述，互联网的飞速发展使电子商务迎来了空前繁荣，网购销售额逐年增长，大大挤占了传统零售业的生存空间。传统零售业走向互联网，进行O2O模式改革，已成为传统零售企业谋求持续发展的方向。环境变化要求企业总体战略做出改变，企业总体战略的改变则要求财务战略做出相应的变化。我们已经了解财务战略与总体战略之间的关系，即财务战略服务于企业总体战略，同时也影响着企业总体战略的实施。在传统零售业进行O2O转型的背景下，企业转型引起的大规模长期投资，以及企业运营模式改变引起的资本结构调整，都是财务战略需要关注的重要问题，进一步奠定了财务战略在企业转型中的重要地位。现有研究关于传统零售企业O2O转型财务战略的阐述还不够具体和深入，对其他同行企业的转型实践能够提供的参考借鉴较为有限。因此，本文选取永辉超市这一具有典型性、代表性的传统零售企业作为研究对象，以其O2O转型过程中的财务战略为研究重点，对永辉超市开始转型后的财务战略做出评价，希望能够发现并总结永辉超市为配合企业转型所采取财务战略的相关经验与教训，进而将得出的启示拓展到整个行业，为其他传统零售企业向O2O模式转型提供财务战略方面的参考。1.4研究方法（1）文献评述法：通过阅读大量文献资料，对O2O模式、企业转型、财务战略、战略评价等相关理论及现有研究成果进行系统整理与评述，总结财务战略在企业转型中的角色地位，为本文的研究提供理论基础，进而结合永辉超市O2O转型实际情况，对永辉超市O2O转型的财务战略进行评价，并提出改进建议。（2）案例分析法：针对永辉超市进行案例分析，详细描述永辉超市做出O2O转型决策后所采用的财务战略，对该财务战略的选择和绩效进行评价，找出问题，分析原因，提出相应对策建议，为其他传统零售企业提供关于O2O转型财务战略方面的借鉴。2基本界定及理论基础2.1O2O商业模式O2O英文全称为OnlineToOffline，意为线上交易与线下交易。上世纪末，互连技术公司的数量迅速增加，创造了一个新的行业-电子商务。正是在此期间提出了O2O概念。在新世纪，随着Internet的普及，各行各业都看到了O2O模式的巨大好处。特别是对于零售业，O2O模型不仅实现了在线和离线的闭环，而且在节省成本和增加公司的营销路径方面也发挥着重要作用。更具体地说，O2O模式通过在线商店满足了客户的在线购物体验，增加了在线客户的数量，同时使用在线渠道吸引更多的客户离线体验，从而扩展了他们的在线业务。因此，从本质上讲，O2O模式正在实现在线和离线的附加利益，从而使消费者能够获得最佳的购物体验。2.2企业转型概念及转型战略2.2.1企业转型概念公司转型是一种组织变革，通常涉及公司长期业务政策的变化，组织形式和业务模型的适应以及资源分配方法的变化。它具有全身性和突变性的特征。公司转型的广泛意义延伸到所有公司转型，但狭义的公司转型主要集中于转型，以提高绩效和增强竞争力。公司通过分析内部和外部环境，重新定义需求并重建业务模型来转变公司。成功的公司转型可以使公司发现新的增长点，提高其生存能力，应对环境变化并实现更好的发展。许多学者的研究证明了公司转型的重要性和必要性，但也证明了公司转型存在误解和风险。例如，在对市场了解不足，公司内部沟通与协调不足或缺乏长期眼光的情况下，公司转型很容易成为形式，然后失败。同时，公司转型不仅受到管理概念的限制，还受到公司资源，政策和规则的限制，这些资源和政策和规则将在公司转型中涉及潜在风险。因此，对于复杂的业务转型过程，公司需要重点关注它，成立专门的工作组，任命相关专家负责，遵循科学方法，选择适当的转型时机和模型，着重于沟通和资源整，并建立科学的评估监控系统，以确保各方共同努力确保企业转型成功。2.2.2企业转型战略当公司的外部环境发生变化或公司到达新的发展阶段时，公司需要平衡内部和外部条件的变化并选择新的运营模式。制定或纠正以指导公司转型的政策是公司的转型政策。公司战略分为综合公司战略，业务部门战略和实践战略。企业转型政策还包括上述三个阶段，包括组织结构，业务模式，人力资源，企业文化等各个方面。就改变原始政策模型而言，转型政策可以分为四种类型：激进，渐进，侵蚀和结构化。在制定转型战略时，应考虑转型战略是否与公司的内部和外部环境以及公司的生命周期相对应，是否会帮助公司培养核心竞争力以及是否可以支持公司的发展。实现其发展目标。结合当前互联网时代的背景，转型计划的选择和实施还应着眼于网络的应用，使用先进的技术来完成分析，做出科学决策并促进成功的企业转型。2.3财务战略理论根据职能类型，财务战略可以分为四个主要战略：投资，筹款，营运资金管理和股利分配。其中，投资战略反映企业的发展方向，主要涉及企业的长期和重大投资，重点包括投资方向，投资项目等。融资战略涉及企业的战略融资计划，如发行股票，债券或银行贷款等；营运资金管理战略贯穿于公司的日常生产和经营活动，并反映在业务流程以及与供应商和客户的关系中；股利分配战略主要负责公司分配计划的制定。不同的利润分配计划和股息分配政策将对企业产生不同的影响。根据综合类型的观点，财务战略可以分为扩张型，稳定增长型，防御型和收缩型。扩张型财务战略更为激进，投资规模迅速扩大，大规模融资且利润分配很少。稳定增长的财务战略将在一段时间内保持相对稳定。企业充分利用内部保留，同时建立适当的外部融资。投资规模变化不大，稳定是重中之重。防御性财务战略基本上保持了当前的投资规模和资本结构，同时保持了当前的股利政策。不断缩小的财务战略选择减少投资，减少外部融资，分配大量股利，甚至回购股票以回报投资。财务战略具有作为“战略”的共性，并且是公司战略系统的组成部分。财务战略是从财务的角度描述和规划企业的整体战略，指导企业的整体财务活动，并具有整体效果；它解决的问题是寻求长期发展而不是短期行为，因此它具有长期性。由于经济和技术等内外部因素的不断发展，公司需要及时，准确地确定内外部环境变化对公司的影响，然后决定是否调整财务战略。可以看出，财务战略不是静态的，而是应该反映动态的过程。同时，通过改变财务战略适应环境变化也反映了财务战略的适应性。只有符合环境要求并适合公司自身条件的财务战略才能促进公司的健康发展。3永辉超市O2O模式的基本情况3.1永辉超市简介2001年，永辉超市成立于福建省福州市；2010年，公司股票在上海证券交易所A股上市，股票代码：601933，隶属商品零售行业，所属板块：参股银行、电商概念、沪股通、融资融券、商业百货。永辉超市成立之时，就注意到零售市场中一个不被重视的领域——生鲜市场。由于生鲜产品经营对运输和储藏条件要求较高，在当时国内零售市场中，生鲜市场相对而言准入门槛较高。永辉超市把握住这一关键市场空缺，成为中国大陆较早将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一。在创办初始的卖场中“生鲜区”的经营面积就达到了50%以上，生鲜产品类的品种包括海鲜、农副产品、餐桌食品等，主要的消费群体定位在家庭主妇和上班族。图3-1永辉超市战略布局永辉超市当前的转型战略布局是线上平台布局和新零售创新布局和线下实体店布局三部分组成。3.2永辉超市O2O转型过程3.2.1生鲜网站“半边天”战略（1）战略制定由于线下零售商的上游供应链比较完整，因此配送中心比较合理，配送团队比较丰富，物流配送系统也比较完善。借助线下商店网络的优势，在线平台的扩展和发展以及线下服务和在线渠道的整合已成为传统零售企业转型的趋势。随着市场结构的不断变化，沃尔玛，永辉超市，大润发等大型线下零售商已经开始抓住电子商务的机遇，开拓在线渠道，开展自己的电子商务。平台。2012年2月，永辉集团相关负责人在介绍集团发展方向时表示，永辉将加大对电子商务市场的投入。凭借在线下新鲜产品方面的长期经验，永辉超市已建立了一套完整的采购和分销系统，并已在全国范围内实施。2013年4月，永辉超市建立了国家电子商务总部，生鲜食品网站“半边天”正式启动。取名“半边天”，暗指代表撑起半边天的女性同胞，是因为永辉超市商场内，生鲜产品的购买主力军就是家庭主妇。（2）实施结果分析粗略分析“半边天”项目运行失败的主要原因在于，定位不够清晰、目标群体范围较小；可供选择产品较少，且产品特点不符合消费者个性化需求；配送时间不灵活，用户体验感太弱。具体如下：①定位模糊，目标群体范围较小。永辉超市当时的策略偏向于小心试水，步步为营。由于永辉超市生鲜产品交易的优势资源主要集中在线下渠道，所以生鲜电商转型的意义对其而言，更多是增加宣传推广的方式。在增加销售规模后，电商可以作为线下门店的辅助形式，进而降低配送成本。②可供选择产品较少，不符合消费者个性化需求。“半边天”网站仅提供四种套餐，且产品品类固定，这并不符合零售行业发展趋势的第一点，即消费者对品质的需求不断提升，消费心理多元化、个性化。并且，尽管主打生态理念，但作为居民生活的日常低耗物质，产品价格偏高，这一点直接造成销量不佳。综上，尽管有供应链管理方面的优势，在制定业务策略上也足够谨慎，但由于缺乏资金投入、物流配送和线上运营等多方面的经验，永辉超市初次试水生鲜电商以失败告终。“半边天”项目的运营夭折也证明发展自有电商不是永辉超市所适合的突围方向。互联网对于永辉超市来说，更多的是个工具，而非战略突破口。3.2.2自建O2O平台“永辉微店”（1）战略制定最初的业务战略失败后，永辉调整了发展战略并卷土重来。2014年1月，永辉超市O2O商业平台“永辉围店”正式启动。永辉微信商店试运营时，永辉超市总裁李建波表示，公司希望以永辉微信商店为载体，整合永辉在线微信商店，线下实体店和消费者。当商店的APP运行良好时，它还将在微信和计算机终端上启动操作模块。希望通过自建的电子商务渠道，对公司销售的贡献能达到5％。（2）实施结果分析本人粗略分析，“永辉微店”O2O从初期运行信心满满，到最后落得处境尴尬，原因主要有前期投入规模不够；物流配送体系未达到O2O模式运行的适配效果。具体如下：①自有O2O平台前期投入巨大，永辉微店投入规模不够。在众多O2O平台建设案例中，资本投入扮演一个重要角色。大多新兴O2O平台，如本来生活、易果生鲜依靠雄厚的资本背景，砸出市场宣传力度。这在永辉谨慎探索O2O转型的道路上，并不适用。永辉仍然看重成本控制这一关键环节。永辉微店在试运行时，选择在公司大本营——福建地区，战略保险，但异地扩张缓慢，运行效果并不良好，加上公司与京东集团的合作，更是暂停微店服务的扩张，原有的微店规模也显得异常尴尬。②物流配送节点上，永辉微店模式仍未找到破题之策。尽管永辉超市供应链体系中拥有自有基地和良好的物流配送能力，但这个配送是干线配送，并没有解决“最后一公里”的配送问题。永辉微店仅支持顾客门店自行提货，相对送货上门服务，显得微店购物仍不够便捷。或者建设送货上门的配送体系，或者选择有配送能力的合作伙伴，这样才能解决O2O业务中的物流配送问题。3.2.3合作第三方O2O平台“京东到家”（1）战略制定2015年8月8日，永辉超市发布公司公告，宣布已与京东电子商务有限公司签署战略合作框架协议。京东将以43亿元的战略投资战略性收购永辉超市10％的股份。元。该协议规定，双方同意充分发挥各自在市场地位，用户，信息，物流等方面的优势，加强联盟合作，积极探索O2O业务合作模式，仓储物流合作，共同开发互联网，金融资源。四个月后，举行了以“新鲜家庭”为主题的业务对接启动仪式，并正式与京东的O2O业务京东道家合作。京东是一家知名的国内电子商务公司，通过其网站和移动客户端向消费者提供商品和服务。（2）实施结果分析永辉超市与京东的战略合作引起业内广泛关注，初期的合作实施效果也比较明显，至于能否持续突显合作优势，尚有待观察。借助京东到家O2O平台，发展自身O2O业务，销售量得到有效提升的主要原因在于，入驻国内大型O2O第三方平台，成为传统超市寻求转型的重要出路；合作双方优势互补，广告效益明显；京东平台巨大的流量基础，成为规模效益的支撑，具体如下：①入驻O2O第三方平台，成为传统超市寻求转型的重要出路。永辉微店的实施经验说明，永辉超市未找到一个较好的生鲜电商盈利模式，前期投入的大量资金需求，物流配送的高成本，都限制了业务拓展。然而，与O2O第三方平台合作，可以很好地解决这两方面的问题。永辉超市与京东在O2O业务上的合作，也是零售行业转型的一个创新尝试。②优势互补，广告效益较经营效益先显。通过双方战略合作，旨在联合拓展生鲜O2O市场，京东到家是京东集团发展O2O领域的重要战略平台，生鲜品类在其中发挥着重要作用；恰好，永辉超市在生鲜业务方面有着不可替代的核心竞争力。双方宣布战略合作，在经营效益出来前，就产生了巨大的广告效益。尽管永辉超市在公告中提示双方有关合作尚处于协商探索阶段，敬请广大投资者理性投资，但其公司股票于2015年8月10-12日连续三个交易日内日收盘价格涨幅偏离值累计超过20%，仍足以说明业界的关注，以及投资者对双方战略合作的看好。永辉超市对生鲜产品发展O2O业务对增加市场占有率、提高资金回报有一定的正向效果，但通过“半边天”、“永辉微店”的实施效果，永辉超市明白中国的生鲜目前还缺乏统一标准，比较难进行电商的配送和销售。当前形势下，线下商超与O2O平台进行合作已是必由之路，而永辉超市本身，紧要的是不断优化自己的供应链体系，提高生鲜产品的经营能力，尽量实现生鲜产品的标准化。与京东合作，成为永辉发力O2O的重要举措。4永辉超市O2O模式财务战略分析与评价4.1环境分析4.1.1外部环境（1）政治法律方面2016年的“十三五”规划指出，“互联网+”应纳入国家规划。2015年，李克强总理还在《政府工作报告》中指出：新的互动消费模式（即O2O）。“政府工作报告”一直被视为经济发展的风向标，这也说明了政府对这种新兴的O2O商业模式的认可和支持。因此，未来几年内O2O的发展将是大势所趋。（2）技术方面在企业向电子商务转型的过程中，必然涉及网站的建设。近年来，ASP和PHP技术的改进以及相关图像技术处理的改进为网站建设提供了技术可行性。，并能很好地展示产品的物理形态。因此，相关科学技术的发展为企业开发网络平台提供了可行性。零售企业应充分利用网络平台的这一优势，积极吸引在线消费者下线，增加企业的整体销售渠道。做好向O2O过渡的工作。4.1.2内部环境（1）人力资源为了提升企业员工的整体素质以及专业技能，永辉超市坚持以低投入、全方位、网络化、重实战为目标，同时培训还按照员工层级的不同因人制宜。对于企业新进员工，永辉超市开展了名为“蓄水池工程”的培训，通过培训，新员工可以尽快了解公司，同时通过对企业文化的解释和诠释，员工可以真正地与公司建立联系。对于具有一定工作经验的老员工，公司还将对他们进行培训，使经过培训的员工能够站起来并担任一些重要职位，与此同时，永辉超市还启动了一项针对“储备经理项目”的培训计划，以选择具有一定管理经验的高素质员工;永辉超市的中层管理人员也将接受定期培训，以便中层管理人员可以更了解他们的工作计划；对于高级管理人员，永辉超市将定期派他们到国外学习国外的深入管理经验，以便这些高级管理人员可以站得更高，更远。总而言之，永辉超市建立了相对完善的培训体系，使各级员工可以有一个更清晰的工作计划，更好地为公司的发展服务。（2）全渠道界面平台永辉超市一向以消费者为导向，将客户需求放在首位。为了使消费者在没有互联网连接的情况下更好地体验实体店，永辉超市已将其商店转变为数字网络，并增加了对电子商店的投资。基于此，包括电子教学视图，在线商店评论等，消费者可以快速找到想要购买的产品并可以直接比较价格。最明显的变化之一是现场购物。与以前的传统商店相比，消费者只能了解商店中产品的外观和性能。在这种模式下，消费者可以直接在商店中体验产品。这种现场体验模式吸引了更多的在线消费者上网。4.2财务战略情况分析4.2.1筹资战略（1）筹资规模分析筹资规模是指公司在给定时间筹集的资金。资本和权益的数量用于分析永辉超市的融资规模。本文主要选择总债务。下表是从永辉超市的年度报告中获得的与融资规模有关的财务数据。表4.1永辉超市负债总额（单位百万元）年度2014201520162017201820192020负债总额21482.07521309.17423043.14124006.52728042.15524899.42340826.902债权筹资21069.81520827.79422568.33123685.89727926.27524749.47340574.382股权筹资412.26481.38474.81320.63115.88149.9252.52从表4.1可以看出，从2015年到2019年的过渡开始，永辉超市的募集资金总额呈现出稳定的增长趋势，但增长率相对较小且相对稳定。可以看出，在转型初期，永辉超市并没有盲目扩张，而是稳步发展。但是到2020年，永辉超市的债务总额已超过400亿元人民币。与2019年的总债务相比，它增加了63.97％，增幅很大。这是因为在2019年，永辉超市提出了“O2M”多渠道政策（O2O模型的更新版本），这表明公司需要筹集大量资金来进行O2O模型的转换。从表4.1我们还可以看到，公司2014年至2020年的债务永辉超市的构成主要是债务融资和股份融资。债务融资一直是一个相对较高的比例，并且随着总负债的增加而增加，这表明永辉超市在筹资过程中，公司主要依靠债务，而公司本身通过发行债券来筹集资金。从筹资的规模来看，前期是比较稳健的，后期是属于扩张型的。根据企业占用筹集资金的时间长短，筹资可以划分为长期筹资和短期筹资。长期筹资指时间期限在一年以上，为企业提供长久可使用的资金，主要通过非流动负债的方式取得;短期筹资是指时间期限在一年以下的，为企业筹集的临时性资金，主要通过流动负债的方式取得。长期筹资和短期筹资两者在筹资的利息率、成本、效率、速度方面都有很大的不同，所以二者的组合比例也是企业筹资战略的一种体现。表4.2永辉超市流动负债、非流动负债（单位：百万）年度2014201520162017201820192020流动负债总额19556.85821216.21322897.585238534.23127879.15724739.830064.269非流动负债总额1925.21792.961175.556172.296162.998159.6210762.633流动负债率%91.0499.5699.2499.2899.4299.3673.64长期负债率%8.960.440.760.720.580.6426.36（2）与大润发及行业的比较为了更好的分析永辉超市的筹资战略，下面从流动负债占总负债和总资产的比重两个方面将永辉超市与沃尔玛、行业均值进行对比分析。两者的比重越小，说明流动负债的占比小，企业在转型中的筹资政策偏保守;相反，则表明企业在转型中的筹资政策属于扩张激进型的。表4.3永辉超市筹资政策相关指标企业指标2014201520162017201820192020永辉超市流动负债/总资产53.99%58.39%60.64%60.61%63.25%59.49%62.16%流动负债/总负债91.03%99.31%99.24%99.28%99.42%99.36%98.28%大润发行业平均流动负债/总资产53.68%57.41%52.11%51.23%49.04%49.83%48.15%流动负债/总负债95.25%94.24%93.26%92.25%77.87%79.43%86.67%流动负债/总资产57.04%57.02%56.57%54.57%50.99%49.54%57.83%流动负债/总负债89.75%91.52%90.94%90.02%87.14%85.71%89.27%数据来源:根据上市公司年度报告数据计算得到根据表4.3的比较分析，从流动负债占总资产的比例来看，永辉超市的这一比例正在上升。在2014年永辉超市转型之前，该比例为53.99％，低于大润发的53.68％和行业平均水平57.04；在从2015年到2018年的转型初期，这一比例稳定增长，与行业平均水平相差无几。基本上是平坦的，表明这种增长是由永辉超市所在行业的特征引起的；在从2018年到2020年的转型后期，永辉超市的比例仍在增长，特别是在2018年和2020年，永辉超市的比例分别为63.25％和62.16％，而大润发和行业平均水平的比例在此期间有所下降。永辉超市基本上比其高出10个百分点，表明永辉超市在转型后期的流动负债有所增加，融资政策发生了变化。4.2.2投资战略（1）投资效益企业不管是进行对内投资还是对外投资，其最终的目的都是一样的，都是为了企业能够获得更多的利润。下面选取销售毛利率、销售净利率、资产净利率及净资产收益率来分析永辉超市在转型期间的投资收益情况，以此检验其投资的有效性。以上四个指标的值都是越高越好，表明企业的盈利能力强。表4.4永辉超市投资效益年度销售毛利率销售净利率资产净利润率净资产收益率201411.63%3.85%5.42%13.31201512.63%3.08%4.94%11.56%201612.96%-1.52%-2.00%-4.94%201715.07%1.58%2.27%5.83%201814.90%2.12%2.90%7.98%201914.73%1.87%2.90%7.24%202013.53%1.21%2.68%6.97%从表4.4中可以看出，从2017年—2020年，永辉超市开始转型O2O模式后，虽然利润增长没有2014年的占比高，但投资收益的四项指标基本保持平稳，利润稳定增长。这是由于在转型期间需要增加物资设备等其他方面的支出，利润短期内不会出现过快的增长。（2）与大润发及行业的比较分析下面将选取流动资产占总资产的比重这一指标来分析永辉超市投资的规模，并与大润发及行业进行对比分析。一般来说，企业的投资越激进，这一比重就越大;相反，企业的投资越保守，则这一比重就越小。表4.5永辉超市投资政策相关指标单位:百万元企业指标2014201520162017201820192020永辉超市总资产36217.2637227.4637712.7239323.9844076.6741587.7861802.12流动资产23496.3424083.9824323.5526345.4831087.0227148.2436692.54大润发流动资产62.87%64.14%62.30%65.13%68.33%53.0857.17%占总资产76.32%68.35%68.12%63.20%59.58%62.44%58.08%行业比重54.30%56.38%57.8156.13%52.98%52.13%54.30%从表4.5可以看出，2014年至2020年期间，永辉超市的总资产和流动资产呈增长趋势，总金额不断扩大，到2020年达到最大值。主要原因是永辉超市2016年通过存款质押获得的存款比往年更多，这导致流动资产和总资产同时增加，从而增加了流动资产在总资产中的比重。从流动资产占总资产的比例来看，无论是永辉超市还是大润发，它们的比例都高于行业平均水平，但与大润发相比，永辉超市的这一比例仍然相对较小。在2014年至2020年之间，沃尔玛的份额从76.32％下降至58.08％，跌幅很大，这表明大润发的投资政策已从激进转变为保守。从2014年到2019年，永辉超市的这一比例从64.87％上升到65.82％，其中最高价值在2019年达到70.53％。尽管2020年有所下降，但总体波动幅度并不大。因此，从与大润发的比较来看，永辉超市的投资政策还是比较保守的。4.2.3营运资金战略（1）营运资金结构营运资金结构主要分析的是其各部分占流动资产和流动负债的比重情况，是分析制定企业营运资金战略的基础。表4.6永辉超市营运资金结构单位:百万元年份货币资金应收账款存货银行贷款应付账款20146232.45206.1028084.9711005757.56420155971.498199.5989625.044-7177.73420167067.349303.077779.1642434.374662995920179015.813245.4928220.7342683.1715992.32520188794.112267.69410926.3993425.957220.71620197437.717189.43910176.004971.5126375.469202013236.753162.90811605.958520.1648529.553从流动资产的角度来看，从表4.6可以看出，永辉超市的流动资产主要由货币资金和存货组成。应收账款所占比例相对较小且相对稳定。主要原因是永辉超市是一家零售企业，其主要客户群是购买后立即付款的个人消费者，而帐户拖欠的现象相对较少。从表中我们还可以看到，从2014年到2020年，永辉超市的库存一直占流动资产的很大一部分，占30％以上，而且这一比例一直高于行业平均水平。表明永辉超市存货管理有一定压力，需要注意加强存货管理。（2）与大润发及行业的比较分析表4.7流动比率、速动比率企业指标2014201520162017201820192020永辉超市流动比率1.211.141.051.121.131.111.15速动比率0.790.690.730.760.720.680.67大润发流动比率1.201.171.251.221.161.2.1.16速动比率1.030.800.870.810.790.900.87行业流动比率0.890.971.071.051.111.131.12速动比率0.720.840.910.910.930.950.9从表4.7可以看出，永辉超市的流动比率从2014年到2016年呈下降趋势，并在2018年最低，为1.05。尽管它在转换的后期阶段有所增加，但基本上在1.1左右，与最佳值2相距甚远。差距很大。同时，行业平均水平和大润发也处于相对较低的水平，这表明较低的比率部分是由行业整体环境造成的；但与大润发相比，其流动比率一直低于大润发。从速动比率的角度来看，永辉超市整体上低于大润发和行业平均水平，并且由于永辉超市转型而没有变化，表明永辉超市短期内的还款能力为：弱。而在2018年O2O转型的后期，速动比率从0.72降至0.67，这主要是由于永辉超市在后期增加了商店翻新和物流建设的支出，导致公司资金减少。4.3财务战略的价值创造4.3.1盈利能力的角度企业实施财务战略，最终的目的是为了企业的整体战略服务，而检验其财务战略实施效果的，最直观的就是企业利润这一指标。下面将从企业利润方面来评价永辉超市财务战略的实施效果。表4.8永辉超市转型后主营业务收入、净利润及净资产情况（单位:百万元）指标201520162017201820192020主营业务收入598215109756401603606459576695净利润1804-95474911141153325净资产159651467015317160351668822486从表4.8中可以看出，在2016年转型之初，由于永辉超市积极建设实体店和工厂，并且缺乏对在线开发的关注，这导致了营业利润的损失。这也与之前对其投资方向的分析一致。最终以9亿元的利润损失形式列于上表。自2018-2020年以来，其营业利润，收入和净资产均有所增长，特别是在2018年和2019年，这表明永辉超市在转型期实施的稳定财务策略仍在一定程度上有效。2020年，公司利润下降，但收入和净资产增加。这是因为公司将在转换O2O模型的过程中增加成本和支出。永辉超市全面转型后，其利润水平必将提高。4.3.2利润分配战略利润分配战略主要是对企业进行投资活动产生的收益怎么分配所做的规划，包括分配的方式、额度，是一种综合利益的权衡。是否分配?分配多少?这都是企业要考虑的问题。合理适当的利润分配，在保证企业有充足的资金来运营的同时，又能兼顾企业股东及其他利益者的需求。下面将从股利分配方案来看永辉超市的利润分配。表4.9永辉超市股利分配方案年度每股派息201435分20152.2分2016亏损，未分红20171.6分20181.38分20191.23分20200.59分由表4.9可以明显的看出永辉超市在2014年—2020年的这段时间里，除了在2016年没有分配股利外，其他年份均进行了股利分配。2016年没有进行股利分配的原因主要是在于永辉超市在这一年发生了亏损，亏损额为9个多亿。在2014-2015年转型前，股利分配的较多，分别为3.5分和2.2分;在2017-2020年转型后，股利的分配就一直呈下降的趋势，但因为其本身的分配额度就不高，所以即使下降，它的幅度也不大。2020年其分配的额度最少，仅为0.59分，这与其在2020年度大规模的投资厂房、固定资产建设有关，导致企业营业成本的增加，整体盈利减少。4.4财务战略问题分析4.4.1筹资风险过高自永辉超市于2015年开始构建在线业务平台以来，其流动负债占其总负债的99％以上，远高于行业平均水平。尽管永辉超市的募集资金方法主要依靠短期融资来筹集资金，但具有融资成本低，速度快的特点，但风险也很高。对于永辉超市的O2O模式的转换，其资金更多地用于物流系统的建设，实体店的转换以及其他固定资产的增加等，并且对这些项目的投资是长期的，而不是短期的。为了能够建造它，需要不断投资。永辉超市主要依靠短期融资。一旦新债务难以筹集并且资本链断裂，它将导致公司转型的中断。此外，一旦市场发生变化，借款利率将上升，这也将增加企业转型的成本。第三，自2014年以来，永辉超市的资产负债率一直居高不下，筹资风险增加。有必要防止未按时还款的可能性，以免减少永辉超市的企业信用。4.4.2投资单一永辉超市采取的是一种相对比较保守的投资战略，并没有像其他企业在转型时进行大肆的扩张。它的投资主要是在企业的内部进行固定资产的建造，通过门店的建造来扩大企业的经营，进而来增加企业的盈利。可以看出永辉超市在转型中过于注重线下的门店，积极与互联网融入的意识较差，这也就导致了其在转型后收益偏低。永辉超市对于在线上业务平台方面，其投资的金额远远的少于大润发，也就间接地导致了永辉超市线上业务的不足。而线上业务的差距使得永辉超市的整体盈利能力不如苏宁，进而影响了永辉超市营业利润的提升。因此，单从上表来看，永辉超市的线上业务有待进一步优化。更要的是永辉超市投资方向要多元化，不能仅限于物流基地、厂房等固定自建的投建。4.4.3资金结构不合理在永辉超市的营运资金中，存货在流动资产中占比较高，说明企业存货转变为现金的能力较差;另外，企业的应付账款在流动负债中占比过高，而应收账款的比例又过小，会带来企业偿还账款的压力，营运资金存在着一定的风险。5永辉超市财务战略对策分析5.1调整筹资结构控制风险作为实施财务战略的第一步，筹资战略在整个财务战略中起着重要作用，因为它直接决定了其他战略的实施和制定。在永辉超市的O2O模式转换过程中，尽管她的融资风险较高，但其初始募集规模与公司的整体发展水平不符。规模小还导致永辉超市早期发展不足，亏损。尽管从2014年到2016年筹款规模有所增加，但也带来了融资风险的增加。为了使永辉超市在转变O2O模式的过程中更快，更好地发展，本文认为永辉超市应在未来几年继续扩大筹资规模，但也应加强对筹资风险的防范和控制。具体建议如下：（1）增加股权融资。尽管永辉超市的融资方式同时考虑了债务和股权，但债务比例过高且股权很小，导致公司资金不安全，融资风险较高。尽管股权融资的筹集成本较高，但可以降低企业的风险。在永辉超市发展的重要时期，有必要在稳定的基础上进行扩张。否则，公司将盲目增加所筹集的资金额，导致公司无法偿还帐户，并且其转换将不会成功。此外，