销售经理工作手册模板

销售经理工作手册销售方针确实立和落实销售方针内容销售方针是销售经理在自己所辖业务范围以内，提出营运及推广方面方针，由相关部门论证，经管理层同意后实施。销售方针分为长久方针（3-5年），及短期方针（1年以内）两种：销售经理所决定，属于短期方针。销售方针确实立，应以企业经营目标和利润要求为基础，不可等其它部门，以效率优先。怎样签订销售方针明确企业业务经营目标，及董事长和直属上司政策，以此为依据，订定适合销售方针。销售部对各方面问题（比如：市场开发、利润提升、广告宣传、回收管理等等），全部必需提出对应方针。配合当年营运关键，及企业经营方针，来订定销售方针。销售方针落实除了以口头发表或说明之外，由企业公布文件，以期方针能正确并根当地实施。尽可能避免“自己（上司）认为相关人员（属下及其它人）已经明白，而实际上并未根本了解情形”发生。销售方针公布后，仍需反复地加以说明和监察落实情况。营业计划关键点（参见步骤BP-01）营业计划内容销售经理所确定营业计划，不能仅包含以销售额为主体预算数值，和计划实施步骤而已。应包含销售组织、销售费用、产品、消费者、销售方法、促销（包含广告和宣传、销售预算等）广义计划。确定营业计划时应注意事项配合已确定销售方针和政策，来订定计划。确定营业计划时，不能只重视特定部门（或人）。营业计划肯定必需以经理为中心，全体销售人员均参与为标准。勿沿用前期计划，或订定惯性计划。必需要组合新计划，确立努力新目标。营业计划实施和管理经理对于销售计划根本实施，必需负完全责任。确定计划后，要确实施行，并达成目标，计划才有意义。所以，对于销售计划实施和管理必需根本。计划切勿随便修正，除非碰到情势突变，或尽了一切努力，仍无法达成目标时，经管理层同意后方可更改。销售部内部组织营运所应关注关键点销售组织和业务效率销售部内（a）组织和销售人员关系，（b）组织编成方法和销售区域对于业务效率及销售有亲密关系。销售经理对于自己所辖部门组织形态和有效率营运，应常常留心。不可忽略对销售组织管理评定和分析。组织营运关键销售组织有效率地营运，首要关键在于销售经理作法，尤以销售经理领导能力发挥最为关键。对于销售人员，要训练其团体精神。在销售组织里，要尤其注意（a）销售分担和配置,（b）使命、汇报系统（c）责任和权限明确划分。权限内组织修正（1）销售组织纲领，应由董事会董事长裁决，至于其细节，乃属于销售经理权责。（2）在销售经理权限内，应视环境改变而修正组织，使之含有适应性，对于组织合理化，亦需立即着手进行，并提交管理层同意后实施。销售渠道政策注意事项依据自己企业实际情形对于业界、自己企业在业界里立场、商品、资本、地理条件等，要有客观认识，以采取合适销售路径政策。①独自系统化②参考其它企业（或是大企业）系统。不管是采取那项政策，全部有要充足研究相互得失关系。应以效率性为本位（1）不要以过去情面、私情、上司偶发意向，或仿效其它企业，来决定销售路径。（2）不要仅凭藉负责销售人员或用户（代理商或消费者）等意见或批评来下判定；必需依据客观而具体市场调查，来决定销售路径。效率不高销售路径，应果断地废止，重新编制新销售路径。相关这一点，销售经理，必需向销售总监提出可行性方案。交易条件和契约订定必需格外地小心，一切全部要以书面形式。寻求和试行新销售路径销售经理必需调查研究，并努力企划更有效率销售路径。纸上谈兵是无法知道确实效果。所以，应该在危险性较小范围内，先试行。新设置或撤消分企业、营业处注意事项新设置或撤消均要慎重考虑分企业、营业处存在，对于经营及销售方面，有利亦有弊。若利多于弊时，即应设置新分企业或维持现实状况；当弊多于利时，即应缩小编制或撤消分企业。对于利弊判定，不可依据主观或直觉；必需要凭藉科学化分析。新设置分企业时注意事项事前调查和利益核实必需很慎重.不可为了迎合上司偶发意向,而设置新分企业或营业处;必需依据销售经理本身想法及信念方可.尽可能阶梯式地展开,先由小规模开始(以派驻人员方法),再淅次扩大.分企业、营业处责任人选定,最为关键,不可任意委派.缩小、撤消时注意事项不要受对内、对外面子问题所拘束。不管对内或对处，均要有充足理由，才可缩小或撤消。帮助开发新产品注意事项（参见步骤BP-03）构想、情报提供和帮助，依据市场部提议对新产品开发八个步骤确定任何构想及情报，全部要毫不遗漏地提供给市场部和开发部门。定时搜集代理商和消费者意见。按企业制度和市场部委托组织和搜集情报，并对正确性和立即性负责。应主动地常常和市场部、开发部门（相关人员）协同研究，并举行检讨会。市场开发和销售假如没有销售部门高效率运作，不管商品多么优良，仍难有较高销售量。不要对商品可销性妄下结论。销售商品态度，不要敷衍了事，应颇具信心地去销售。相关这一点，销售经理应以身作则，并教导属下。合适人选配置合适人选配置并非每个人全部适合市场开发工作，故要选择挑战欲强推销员。以兼职性质来从事市场开发，是收不到效果，只能够作为临时性选择。企业内若无合适人选，可向外寻求。销售人员行为必需勤勉而主动，并需有礼貌和耐心销售经理应有态度销售经理应身为表率，去对付更强竞争者。当部属求援时，要即时给支持和帮助行动。若市场开拓情况未见好转（或趋向不利），切莫沮丧，要有信心及魄力，常常和部属沟通。用户信用调查注意事项（参见步骤BP-11）依据企业用户评定表和相关说明，指导下属立即和客观地进行信用调查。为了便于判定调查结果，或避免遗漏调查项目，对评定表提出修改提议。关键或是大用户调查，必需由销售经理亲自负责。一般调查，指定专员负责即可。对调查内容有疑问时，不可随便处理，必需根本查明。信用调查不仅限于交易前，交易后也要作定时调查。估价注意事项（参见步骤BP-18）估价方法决定定时搜集本企业及竞争对手在渠道中价格，并将相关提议提交市场部。配合市场部进行新产品、改良产品估价。估价方法，必需有相关数据分析支持。销售部长应召集关键销售主管仔细评定估价单。充足了解相关情报市场部估价单提出以前，必需尽可能正确地搜集用户及同业（有估价竞争时）情报。要主动地推进各区域销售主管使用多种手段来搜集情报。依据市场部要求必需慎重考虑有没有洽谈必需及洽谈方法估价单提出后追踪估价单提出后，必需快速而正确给市场部回馈。估价单为企业绝密资料，销售经理必需确保其保密范围。契约注意事项（参见步骤BP-12，13）订定契约时愈慎重愈有利交易开始时契约，不管是以书面或口头约定，全部要格外地慎重。设想双方财务关键，及伴随交易所发生一切条件，将之列入契约里。要有耐性地交涉，尽可能争取有利条件。契约签署过程在某种程度上比契约更关键。确定交易要求或契约书契约应依据企业标准范本、要求或文件，尤其签定总代理或大批交易契约时，应愈加慎重。共同、基础交易，必需依交易要求来决定（如代理商交易要求等）。标准契约书之外协议，必需由总经理审核。任何一个契约书，销售部长全部必需提交总经理审核，对于特约事项，更需尤其提醒和说明。违反契约或发生纠纷时销售大区经理必需亲自想好对策加以处理，不可完全交予部属去处理。不管是由好一方所引发，不可轻易地放弃或随意处理。不管任何纠纷，均应将情形呈报上司。用户管理注意事项（参见步骤BP-13）用户资料表作法和活用依据事务部统一格式，作成用户资料表。用户很多时，要对用户进行ABC分级。用户资料表往往轻易被忽略，所以，相关怎样有效地活用，部长应充足加以指示和指导。应伴随用户情况改变，加以统计。和用户保持良好关系透过广告宣传、销售计划综合对策及销售人员部分接触，和用户保持良好系。销售经理不要只去访问特定用户，而应普遍地作巡回访问。不管怎样，和用户沟通意见和保持良好人际关系最为关键。销售经理必需充足了解每一位用户销售、回收和经营内容。指导用户方法主动地将有利情报提供给用户。对于改善销售及经营等问题，要常常指导用户。用户提出意见时，要坦诚、热心地接收。对于代理商、经销商注意事项代理商制度是否适切现在代理商、经销商制度，对于现在情势是否合适，必需常常加以分析、检讨。也要常常不停地研究代理商、经销商增减、编制和变更交易条件等问题新订定代理商、经销商制度时，必需尤其慎重，并提出客观处理方法提交营销副总，避免未来造成行销通路上困扰。把握各代理商、经销商实况销售经理对于各代理商、经销商实况，应有具体了解。作代理商、经销商资料表，对方销售或变更事项，应随时加以统计。不要仅依靠销售人员汇报，销售经理也要亲自去访问，方便愈加认识多种实况。和代理商、经销商保持良好关系不仅要和代理商、经销商维持良好关系，同时，要尽一切努力，让她们帮助自企业各项营业运作。对于代理商请求，亦应尽可能给予帮助（但要衡量企业力量）。对于代理商销售及营业提供帮助和指导，（没有专任人员时，经理必需负责）。销售促进关键（参见步骤BP-24，25，26）通常关键销售部门必需依据企业和市场部总体要求制订含有综合性促销计划和实施方法。在决定销售方针、销售政策前，必需充足调整综合性效率，确保投资回报。企划、计划事项必需在不失时效条件下，确实地施行，并负责实施前、中、后监控和评定。应注意事项不要做出和自己企业营业和销售政策不合促销方法。倘若销售不佳，不可只责备销售人员，应视为家共同责任，而加以反省和检讨。不可太固执于自己企划；应伴随情势改变，快速地修正企划。（4）相关销售促进，不能够完全依靠市场部，而更应主动关注于市场和用户特征。（5）综合性、基础性销售计划所需情报和构想，应由销售部门定时提供。（6）销售部门是否能够提升销售，这完全是经理责任。帮助经销商注意事项有效实施方法相关帮助经销商方面，销售部门要订定年度方针和实施计划。指导、援助经销商前，要尤其研究，应使用何种具体方法，才会收到最理想效果。预算必需经费和提出这些经费依据。除了资金或物质方面帮助外，还要尤其重视人事方面（尤其是经营、销售等方面技巧）帮助。培育指导人员最关键是，培育专业指导人员，才能指导经销商，使之增加销售。不要让经销商以她们个人经验来经营或求发展，而应有组织、有制度地教导她们。和负责销售人员连紧要和负责销售人员常常洽商，方便亲密交换情报。适时地测定销售效果。教导第一线推销员相关帮助经销商知识。广告、宣传要决宣传、广告政策应将宣传、广告政策，看成市场开发一环。依据营业和销售基础政策、销售战略，订定和销售部负责区域有亲密关系宣传、广告政策。相关宣传、广告方面，应同区域销售主管开研讨会，立即调整政策。宣传、广告业务管理宣传、广告业务管理由市场部专任管理。依据市场部总体计划将负责区域宣传、广告预算列入年度计划中，依广告专题、内容、方法编列预算。展示会、施行招待会实施要诀共同关键点企划时，不要完全依靠①高阶层上司构想，②相关部门构想，③特定部下意见，④过去计划惯性，④同行业作法。要尤其重视利润。利润算法能够采取：部分计算各展示会、旅行招待会利润，和综累计算一定时间内，全部展示会、旅行招待会利润等两种。尽早签订计划。计划前应充足地调查、分析、研讨。展示会要诀不可依据喜好，来选择展示会商品。销售经理应亲临租用会场察看。销售经理要亲自邀请关键用户务必莅临。情报管理要诀情报内容情报越多越好，其内容要根本研究。取决情报内容，应从营业销售促进、业务经营等不可或缺部分开始。销售经理、区域销售主管及相关者应共同协商，对于情报内容，另以取舍选择。情报搜集法情报收庥起源，分为企业内部和企业外部。相关企业内情报市场部和销售部门应向企业行政部提出需求申请，各方情报由特定人员负责保留。对于企业外情报之搜集法，更应讲究。尤其是对于非公开、机密性情报，要部分研究其搜集法，并由市场部负责处理和保留。情报活用情报应有系统地分类整理，方便随时采取。情报目标在于活用，所以，应让关系者根本明了情报内容，及其活用方法。情报、资料应不停地新陈代谢。销售方面计数管理注意事项（参见步骤BP-17）计数管理内容计数管理关键项目以下：和销售及利润相关销售额、退货减价、进货、存货额、存货周转率、经费、收款、回收率及其它。和劳动生产力相关个人平均销售额、附加价值、利润、其它交易额、工作效率等。多种计划预估和实绩间差异。计数分析数值其它。计数意识及正确实施法管理者应让部下了解数字关键性、计数所产生计划和行动、依据计数所作评价等。切莫捏造数字或玩弄计数。预估、实绩研讨和对策销售经理不停地研究自己所管区域（部分推销员、用户、商品等）预估和实绩。要查明预估和实绩间产生差异原因，立即确定处理方案。配销实施要诀销售目标修订要诀依企业要求和市场实际，编订可能实现销售目标。尽可能依据利润本位（营业利润、毛利、大约附加价值等），分配销售目标。分配销售目标时，要考虑各区域、个人能力等。尽可能朝着目标管理方向努力要将上司分配销售目标，看成自己挑战目标，努力实施。个人销售额总计，能符合企业销售目标。销售部长应教导部属，使之含有达成目标观念。管理者应努力提升部属观念，这是欲达成目标所需最关键工作。分配额调整和检讨企业内、外情势激变时，要慎重地调整分配目标。不可忽略实绩和结果检验，以作为再挑战参考。交货、送货注意事项严守交货日期有些销售人员出货、交货经办人不太重视交货日期，这种情况必需改善。接收订单时，对交货日期要有把握方可。接收已无存货订单时，需先确定进货时间。销售经理应常常留心下属是否严守交货日期。出货注意事项交货期较长，或分期交货，应依订单内容作交货管理。若发生拖延交货情形，或错发货物情况时，应分析其原因，并立即图谋对策。货款回收注意事项最关键是预防呆帐要让销售人员根本明了收回货款才算完成销售。准备以信用制度交易前，应根本作好信用调查，并决定正确信用程度。交易开始后，需定时性重新研讨信用程度。应快速取得用户经营或支付情况异常情报。若发觉异常情况，应即采取必需方法（限制销售、促进回收货、设订担保物、其它）。业务人员标准上不可直接收取用户现金货款。债权管理及促进回收债权管理即使属于销售人员及财务经办人所辖，但不可将全部责任委任她们。销售经理对于各自销售额、收款额、未收款额等，应常常留心是否异常。要尤其注意把握实态，以免部属对未收货款、回收情况等，计算错误或作为呆帐等。相关货款回收，应常常叮嘱经办人，以期收到良好效果。减价/退货实施要诀（参见步骤BP-19，20，21）决定实施标准不可让销售人员依个人判定，随意决定减价或退货。需要提供用户相关减价/退货产品生产日期、库存量及该笔货物交易条件，并提交相关说明和处理意见交销售总监审批。严格实施减价及退货程度及其标准。减价及退货均应取得企业管理层同意始可。把握实际情况减价/退货时，一定要开传票，以保留确切统计。退货时必需由用户提供税务部门开据退货证实或原发票。把握全体及部分（经办人别、用户别、商品别、委节别及其它）减价、退货金额、比率、件数等。需和财务部门（或负责帐务者）保持业务上亲密联络。减价、退货降低及预防政策应加强指示及提醒关系者相关降低、预防减价和退货方面问题。如生产日期、产品库存量及对批发商和零售商货物管理。根本分析减价、退货原因，从关键原因着手处理。切莫强迫销售人员达成某产品一定销售额，以免遭致退货。处理索赔问题注意事项（参见步骤BP-29）销售上索赔，大多是相关交易方面问题，即商品、价格、交货期、服务及其它方面问题。对于索赔，不管大小，应慎重处理。预防索赔问题发生才是根本处理问题之道，不可等索赔问题发生时，才图谋对策。销售部门处理要快速、正确地取得相关索赔情报，并提交市场部按投诉处理步骤立即运作。索赔问题发生时，要立即订定对策。销售经理对于全部资料均应过目，以防部下忽略了关键问题每一个索赔问题，均由市场部帮助销售部处理。销售事务管理注意事项（参见步骤BP-14，15）销售事务重视和指导销售事务是销售服务上关键，切不可有错误发生。除了事务部经办人等专门人员外，有不少销售人员轻视事务性工作，或处理事务能力不足。销售经理对销售事务需含有正确了解和知识，并反复地指导部属。务必让全部关系者遵守销售事务处理规则。销售事务组织和制度销售事务在销售部设置专职职员，销售经理负责管理尽可能让销售人员用心销售销售事务由产品询价估价接订单出仓交货收款示帐统计等组成。销售事务改善A研究效率最高事务处理法，并常常给予检讨。B利用计算机及其它设备，以求效率。协调和联络要亲密实施销售战略上协调和业务上联络、洽商及情报交换。应尤其注意相互间意见沟通，以免发生误会或不协调。销售人员活动管理要诀推销活动特征销售人员必需离开企业，远离上司，依自己责任行动。推销活动管理以自我管理为主体，故提升销售人员道德心及责任感为最关键事。行动汇报制各销售人员工作计划表，应由她们自己填报；以30天为单位，统计天天访问地点及事项。按日/月汇报不仅达成行动管理目标，同时，也是情报管理上关键事项。每日需以上司为中心，作必需指示及正确指导。出差管理近距离或住宿出差，要让职员提出申请（预定），并审核出差内容和目标达成。长久性出差，相关经过和成绩应让部属作定时性汇报和联络（利用文书、电话、传真等）应在出差后三日内，完成旅费清算。驻外销售人员必需在每个月5日前将单据寄回企业，直属上司必需在2日内审核完成，交事务部办理报销（见步骤）。销售会议处理要诀必需时才开会必需、不可缺洽商、讨论时，才召开会议。销售部门关键会议①月度销售主管会议,②月度经销商会议③5等位以上职员和其它部门协调会议（每七天六早晨）等。会议进行法议题要在事前通知参与者。要严守时间（开始和结束时间）。理该参与者，均应出席。设一司仪，依程序进行会议。不可变成特定者或个人讲演会。尽可能让多数人讲话。最终应将决议事项整理好，让参与者确定。应在短时间内完成会议（时间不加节制会议，徒浪费时间而已）。销售经理注意事项不要随便开会，不要变成喜爱开会人。不要变成销售经理个人演讲会。会议中所决定事情，要切实地施行。销售经费管理注意事项（参见步骤BP-22，23）经费为（A）销售投资、促销费用（广告宣传费、交际费等）及（B）附带经费。（A）及（B）应分别处理，尤其是关注经费计划和实际使用之间评定。独立会议制度或预算控制制度销售经理需依各计划报表，编列年、月预算。除预算之金额外，并应列预算所依据数值，实施项目及方法。销售经理对于细目均应亲自过目、研讨、审阅。3、经费管理方法要快速正确地把握预算和实绩差异。要仔细研讨变动费用（运费、出差旅费等）和销售额间关连。销售经理需不停地加强节省经费、成本意识等教育。销售统计处理要诀统计内容决定作太多销售统计，徒劳而无功；故只要把必需加以统计并快速正确地作好即可。应以事务部和市场部为中心，和相关人员共同协议，确定何种统计为必需。适时地检讨统计内容。统计作法尽可能节省手续立即间。有效地利用计算机网络及其它软件工具。利用其它部门（如财务、市场部、事务部、生产部）所作统计资料。当同一销售部门各单位需作一样统计时，由事务部汇总后，再送给相关单位。统计资料有效利用统计结果大多和经验或直觉不尽相符，故不可轻视统计。能够有效地利用统计于销售促进方面，才是最关键。销售经理和全体相关人员应对统计资料发生爱好，并利用于销售业务上。商品管理注意事项合适存货商品应依据用户性质和规模设置合适存货标准，据以补货（或退货）。除了从销售方面检验合适存货外，亦应从运输成本和运距方面考虑存货量。外仓库存情况，应立即向事务部了解。商品进货和出货手续若有正式存货设备，存货量多时，设仓库责任人（专任者）。进货、出货均应按所要求传票实施。出货亦应比照要求。进货、出货统计，应考虑统计利益和统计所需手续相关性，应采取利益多统计方法。样品管理轻易受忽略，相关这一点，要加以注意。盘存清查每个月清查全部经销商盘存，并将报表提交事务部。清查盘存可明了企业全部用户营业正确损益情形，这是企业盈亏管理所必需手续。管理者基础条件管理者必需发挥领导精神，这种精神是多种条件总和。下面列举管理者所需关键条件，管理者本身应努力加强多种条件强化及进步。统率力若不能完全掌握及统率部属，就没有管理者存在意义指导力管理者本身纵使很优异，若不能指导、栽培部属，亦不能事半功倍。洞察力、判定力要洞察各事项本质，才能作正确判定。发明力除了利用部属发明力外，销售部长本身若含有优异发明力，必需相得益彰。体力、意志力若身体虚弱、意志微弱，是无资格当领导者，因有很多事情，需要销售部长亲自作决定。公关能力即交涉方面能力。个人吸引力最低程度不要让她人对自己生厌，取得部属好感及尊敬，这是领导者应有条件。管理者所需自觉和矜持有自觉才会有正确行动销售经理本身往往缺乏自觉，才会有错误行动及失误情况发生。不管面对何种事态、对象、场面，均不可失去管理者自觉。自觉心销售经理首先需了解自己职责后，才会产生自觉心。了解身为部长职责后，才能言行一致，产生正确自觉意识。应有矜持矜持亦即自尊心。销售经理首先需对自己（管理者）立场和能力有自尊心，而维持自尊心方法，亦因人而异。缺乏自尊心和信心，是懦弱而无主见人；这种人是没有资格当管理者。销售经理职责把握有些销售经理并不了解自己职责要全方面地、正确了解销售部长职责。站在当事人上司或部下立场来看，往往有很多销售经理常做出不适合自己职位工作或事务。把握标准首先，销售经理对自己应做那些事情，需作学习。其次，应依自己企业组织，职务要求等把握销售经理责任范围。再者，需视情况改变，判定何事最关键，何者应先处理。不能偏爱于自己喜好销售经理因易专注于自己拿手或喜爱事务，而忽略其它事务（比如专注于销售活动，忘却全体管辖责任）。往往自己不拿手事情，却是管理者应尽职责事务命令部属方法命令内容要明确命令内容应具体、简练、易于了解。有时，自己认为易于了解，但对方（受命者）可能并不明了。命令内容中，切勿加上期望或埋怨等。要确定受命者是否完全了解最好让对方复诵一次，以确定她是否了解。一定要让受命者带者备忘录，方便把内容记下来。经过结果追踪不要认为命令下达，便算了事。若受命者未提出汇报，应主动地追踪、观察其结果。接收部属汇报方法汇报制度确实立应于事前决定提出汇报对象、事情、时间及方法。一定要让部属遵守汇报制度。对于不遵守者，应加以强调（或反复地说），促其推行。接收汇报时应让提出汇报者先说出结论，若有时间，应尽可能听其说明经过。口头汇报时，接收者需保持热心倾听表情及态度。对于书面汇报，应审阅和批复。不管是口头或书面汇报，若部属汇报不得要领时，身为上司者，应教导她。抚慰、指导、支援部属完成汇报后，一定要加以抚慰和激励。必需时，应作指导，若认为部属需要支援时，应立即行动。褒奖部属方法褒奖关键性居下列理由，用人时，褒奖是不可或缺。褒奖后，部属会产生信心。信心就是力量。受到褒奖，心境自然愉快；碰到困难事，也不认为苦。受褒奖后，会增加对上司信赖感。褒奖要诀褒奖就是认可对方优异、进步，及对其深具信心。褒奖时①要了解值得褒奖事实，②若固执自我，将看不见她人优点，更遑论说出褒奖话了。不可过于奉承奉承和褒奖在意义上稍有不一样。奉承将褒奖话说得太夸大，或任意褒奖。奉承之事，偶然为之，并无大害，但常常如此，会致使①部属变得无能，②甚或对上司失去信赖感。告诫及责备部属方法告诫及责备必需性褒奖会使人内心舒适，是用人所不可缺；但若要栽培部属，告诫及责备亦是必需。部属受了上司告诫，就会自我反省，所以有所进步。告诫和责备是领导者关键责任。要设身处地为对方着想不可因自己情绪或脾气，随意地告诫、责备部属。若以博爱、诚意和关节怀态度提出告诫或责备，对方一定会接收。若用会损及对方自尊心、面子方法，是不会有效果（如在她人面前指责等）。注意事项要以褒奖励三次，指责一次百分比。先褒奖，再提出告诫。告诫、责备时间越短越好。要选择对方在心理上能够接收时候。管理部属方法把握应注意关键欲正确了解管辖部门全体和各部属情形，先决条件是留心各细节。销售经理若对关键事情不甚留心，或管理不得要领，自己能力必会遭致部属怀疑，而失去权威。管理方法依据数值应重视计划、评定和实绩数值差异依据汇报从口头、书面汇报，掌握各问题内容及关键，方便管理。依据会议、检讨会等依据观察在室内，可静坐观察；在室外，则应以陪同巡视方法观察。以自我管理为标准只有在上司监督下，才会努力工作人，实在太没有敬业精神了。要培养不管上司在不在，全部会尽力工作人，以发明良好工作气氛。指导、培育部属要诀要有计