X煤业集团合成油示范工程项目管理手册范本

晋城煤业集团合成油示范工程项目管理手册第四分册晋城煤业集团合成油示范工程项目管理手册第四分册页6.业主投资控制工作合适的内容6.1相关项目前期阶段投资控制的工作合适的内容（包括但不限于以下合适的内容）6.1.1组织并参与初步设计的审查，做好初步设计概算的审查工作。6.1.2根据批准的初步设计概算，根据集团公司要求确定投资控制总目标。6.1.3监督总承包商单位与各施工分包商进行的招投标过程。6.1.4参加评标工作澄清会，对评标工作的合法性、有效性进行监督和指导。6.1.5审查投标单位编制的投标书，通过分析对比，写出评标报告，经筹建处处长办公会通报后存档。6.2相关项目实施阶段投资控制的工作合适的内容6.2.1督促总承包商根据一级进度相关计划确定实施阶段的费用控制分目标，并按WBS和费用分解原则进行分解。6.2.2根据EPC承包合同合约的具体条约条款，制定相关项目费用控制实施细则。6.2.3随着相关项目的进展对相关项目费用进行跟踪、对比、分析、纠偏，并及时对费用控制目标进行修改和调整。6.2.4审核批准监理单位上报的总承包商工程款。6.2.5按EPC承包合同合约相关条约条款审核各类工程变更（包括设计变更、材料代用、其它追加工程量签证等），审核批准监理单位审核上报的总承包商变更费用。6.2.6审核批准监理单位上报的总承包商各类索赔或业主反索赔事件处理。6.2.7对相关项目实施阶段中可能发生的风险进行费用预测。6.2.8依据监理单位上报的监理周报、监理月报，编制月费用控制情况分析报告。6.3相关项目竣工阶段投资控制的工作合适的内容6.3.1在单位工程或装置中交后，审核批准监理单位上报的工程结算价款。6.3.2工程竣工后，配合进行编制汇总相关项目固定资产交付文件，进行工程决算工作，协助财务办理固定资产移交的手续。6.3.3配合做好对相关项目工程造价进行的审计工作。6.3.4编制相关项目全过程的投资控制工作总结报告。7.投资控制的主要工作程序7.1费用目标的分解7.1.1业主的费用控制部门根据批准的初步设计概算确定费用控制的总目标。7.1.2根据批准的初步设计概算、费用控制的总目标，按EPC承包合同合约分解工程费用及二、三类费用，确定各标段的费用控制目标。7.1.3根据批准的初步设计概算、各标段的费用控制目标及招投标结果，按WBS编码系统分解费用控制的分目标。费用分解按费用构成分解，按单项工程分解为建筑费、安装费、设备费、主材费及其它费用；按WBS编码系统分解建筑费、安装费、设备费、主材费；等等。7.2资金（费用）使用相关计划资金（费用）使用相关计划适用于业主的全过程，总承包商必须按规定编制《年/季/月资金使用相关计划表》。7.2.1总承包商应在每年11月5日、每季度最后月的20日、每月的23日，将《年/季/月资金使用相关计划报审表》及附件上报监理单位。附件包括：《年/季/月资金使用相关计划表》。7.2.2监理单位应在2个工作日内，将审核后的《年/季/月资金使用相关计划报审表》上报筹建处费用控制部门。7.2.3费用控制部门在3个工作日内，依据费用控制的分目标和进度相关计划审核《年/季/月资金使用相关计划表》，报筹建处处长/总会计师批准。7.2.4筹建处财务部门按批准后的《年/季/月资金使用相关计划报审表》准备资金。7.2.5具体的作业表格见《年/季/月资金使用相关计划报审表》。7.3工程款的支付工程款的支付适用于业主工程的全过程，总承包商遵照以下规定执行。7.3.1工程预付款的支付（1）各承包合同合约生效后，根据有关预付款支付条约条款的规定，总承包商应在满足预付款条件时，在合同合约规定的工作日内将《工程预付款支付报审表》及相关有效文件上报监理单位。总承包商预付款的有效文件：建安费预付款要求是在EPC合同合约签定后支付，相关有效文件为EPC合同合约。不可退税设备、材料预付款是在总承包商的采购合同合约签定后支付，相关有效文件为该采购合同合约的合同合约副本。可退税设备、材料预付款是在总承包商采购合同合约签定后支付，相关有效文件为该采购合同合约的合同合约副本。（2）监理单位应在2个工作日依据相关合同合约的有关预付款支付条约条款审核完支付要求，将审核后的《工程预付款支付报审表》及相关有效文件上报业主。（3）总承包商应按批准的《工程预付款支付报审表》按相关合同合约的要求，不可退税的材料预付款应开具合格的发票，建安费、不可退税的设备、可退税的设备和材料的预付款暂不开具发票。（4）总承包商根据EPC承包合同合约中有关条约条款提请支付预付款。（5）业主在接到总承包商的合格发票后，按批准的《工程预付款支付报审表》支付。建安费及不可退税的设备、材料的预付款支付给总承包商；可退税设备、材料的预付款直接支付给卖方单位，并将支付凭证的复印件返给总承包商。（6）具体的作业表格见《工程预付款支付报审表》。7.3.2工程进度款的支付（1）建安费进度款的支付总承包商应在每月23日将质量达到合同合约标准的《月已完工程量报表》和相应的《工程进度款支付报审表》上报监理单位。监理单位应在2个工作日进行现场计量，依据相关合同合约的有关进度款支付条约条款审核完支付要求，将审核后的《月已完工程量报表》和《工程进度款支付报审表》上报业主。③支付建安费进度款时，应将建安费预付款按有关合同合约要求按月扣回，报筹建处处长/总会计师/费用控制部门负责人批准后通知总承包商。总承包商应按批准的《工程进度款支付报审表》依据相关合同合约的要求，应开具合格的发票。筹建处财务部门在接到总承包商的合格发票后，按批准的《工程进度款支付报审表》在相关合同合约规定的工作日内支付。施工管理管控过程中对总承包商及其施工分包商、监理单位、其它施工单位奖罚资金全额通过筹建处财务部门办理。（2）可退税设备、材料采购进度款的支付总承包商应在可退税设备、材料的买卖合同合约规定的工作日内，依据合同合约相关进度款支付条约条款，合理地提出可退税设备、材料的进度款支付要求，将相应的《工程进度款支付报审表》和合同合约要求的有效文件上报监理单位。监理单位应在2个工作日，依据相关买卖合同合约的有关进度款支付条约条款审核完支付要求，将审核后的《工程进度款支付报审表》和合同合约要求的有效文件上报业主。总承包商应按批准的《工程进度款支付报审表》依据相关合同合约的要求，应在相关合同合约要求时间内提供买方单位的合格增值税发票和相关退税证明材料。筹建处费用控制部门在接到各承包单位的有效文件后，按批准的《工程进度款支付报审表》在相关合同合约规定的工作日内，提请集团公司财务部门支付相应款项给卖方单位，并将支付凭证的复印件返给总承包商。（3）不可退税设备、材料采购进度款的支付总承包商应在相关合同合约规定的工作日内，依据相关合同合约有关进度款支付条约条款，合理地提出不可退税设备、材料的进度款支付要求，将相应的《工程进度款支付报审表》和相关合同合约要求的有效文件上报监理单位。监理单位应在4个工作日，依据相关合同合约的有关进度款支付条约条款审核完支付要求，将审核后的《工程进度款支付报审表》和相关合同合约要求的有效文件上报业主。总承包商应按批准的《工程进度款支付报审表》依据相关合同合约的要求，应提供合格的发票。筹建处费用控制部门在接到总承包商的合格发票后，按批准的《工程进度款支付报审表》在相关合同合约规定的工作日内办理付款手续。（4）其它费用的支付总承包商应在相关合同合约规定的工作日内，依据相关合同合约其它费用的支付条约条款，合理地提出支付要求，将相应的《工程进度款支付报审表》和相关合同合约要求的有效文件上报监理单位。监理单位应在2个工作日，依据相关合同合约的支付条约条款审核完支付要求，将审核后的《工程进度款支付报审表》和相关合同合约要求的有效文件上报业主。总承包商应按批准的《工程进度款支付报审表》依据相关合同合约的要求，应提供合格的发票。筹建处费用控制部门在接到总承包商的合格发票后，按批准的《工程进度款支付报审表》在相关合同合约规定的工作日内办理手续。（5）具体的作业表格见《工程进度款支付报审表》。7.3.3工程结算工程结算审核工程完工后，由总承包商填写《单位工程竣工报审表》，注明相关项目编号和图号，由监理单位现场代表、总监理工程师签署意见，业主进行审核确认。总承包商将单位工程结算书和设计变更、现场签证等整套书面材料报业主，设计变更和现场签证应有监理单位现场代表、总监和业主的签字盖章。业主根据《单位工程竣工报审表》和结算的全部资料，进行工程结算或委托审核。实行审计的提交审计进行审计，审计签字盖章后，返回业主。工程款结算总承包商按照要求上报完整的交工资料，并经监理单位、业主审核后，在《工程结算审核表》上签署意见。总承包商将《工程结算审核表》报监理单位审查和业主审批后，加盖业主预结算专用章，然后到财务部门办理工程结算手续。7.3.4质量保证金的支付合同合约中有保修合适的内容的，费用控制部门按合同合约规定扣留保修金，保修期满后，由费用控制部门开具《工程质保金清退表》，由使用单位及管理管控部门根据工程质量情况签署意见后，由总承包商到相关单位办理质保金结算。（1）合同合约质量保修期满，如不发生质量问题，总承包商提出质量保证金的支付要求，将《工程进度款支付报审表》上报业主。（2）业主在7个工作日内审核总承包商的《工程进度款支付报审表》，报筹建处处长/总会计师/控制部门负责人批准后通知总承包商。（3）总承包商应按批准的《工程进度款支付报审表》依据相关合同合约的要求，应提供合格的发票，其中可退税设备、材料按买卖合同合约要求提供相应的文件。（4）筹建处的费用控制部门在接到总承包商的合格发票后，按批准的《工程进度款支付报审表》在相关合同合约规定的工作日内办理手续，其中可退税设备、材料的质量保证金直接支付给卖方单位，并将支付凭证的复印件返给总承包商。（5）具体的作业表格见《工程进度款支付报审表》。7.4费用控制台帐的建立及分析报告7.4.1按WBS编码系统，将分解的费用控制分目标建立费用控制分目标的控制台帐。7.4.2根据每月工程款支付凭证，建立月费用支付控制台帐。7.4.3审核监理单位上报的监理周报、监理月报中的费用控制情况分析。7.4.4将费用支付的实际值与费用的相关计划值作比较，可用投资累计曲线（S曲线）来分析偏差原因，提出有针对性的意见。7.4.5每月月底编制相关项目实施费用状态报告和相关项目费用汇总报告，将投资偏差原因及针对性的意见，上报集团公司及筹建处领导。7.5工程变更的费用控制7.5.1总承包商工程变更的费用控制总承包商工程变更的费用控制：主要控制业主提出应增加费用的工程变更，总承包商提出的工程变更包含在EPC承包合同合约范围内。（1）业主提出工程变更实施前的费用控制业主的有关部门提出工程变更意见汇总后及时通知费用控制部门，同时将有关文件及资料转到费用控制部门。费用控制部门依据EPC承包合同合约中的有关条约条款，审核是否属于应增加费用的工程变更，对不属于增加费用的工程变更直接转交监理单位，监理单位审查下发给总承包商处理，编制工程变更文件。对于应增加费用的工程变更意见，费用控制部门应提出费用估算，经筹建处领导核准后，及时上报晋煤集团领导及有关部门批准。批准后转交监理单位，监理单位审查下发给总承包商处理，编制工程变更文件。（2）工程变更实施后的费用控制总承包商在应增加费用的工程变更实施完成并质量验收合格后，应按照总承包商合同合约规定的期限和程序提出《工程变更费用报审表》及附件，上报监理单位。附件包括：工程变更单、工程变更预算书。监理单位依据相关合同合约中的有关条约条款，审核总承包商的《工程变更费用报审表》及附件，将审核意见及应增加的费用上报筹建处的费用控制部门。费用控制部门依据相关合同合约中的有关条约条款，审核应增加费用的工程变更和费用，上报筹建处处长批准。对于由于筹建处提出应增加费用的工程变更，费用控制部门应将实际结算的费用与费用估算进行比较分析，分析超费用估算的原因。具体的作业表格见《工程变更费用报审表》。7.6工程索赔或反索赔的费用控制7.6.1工程索赔的费用控制（1）总承包商在费用索赔成立时，应按照相关合同合约规定的期限和程序提出《费用索赔报审表》及附件，上报监理单位。附件合适的内容包括：索赔的详细理由及经过说明、索赔金额的计算书、与索赔有关的证明文件及资料。（2）监理单位依据相关合同合约中的有关条约条款和所收集与索赔有关的资料，认真审核总承包商上报的《工程索赔报审表》及附件，审核索赔是否成立及索赔费用，应在相关合同合约规定的期间内将审核的意见上报筹建处的费用控制部门。（3）筹建处的费用控制部门在接到监理单位上报的审核意见后，应在相关合同合约规定的期间内科学、公正地处理好总承包商的索赔费用，经筹建处领导核准后，及时上报晋煤集团领导及有关部门核销。（4）具体的作业表格见《费用索赔报审表》。7.6.2工程反索赔的费用控制（1）业主的相关部门在发生由于总承包商原因造成业主的额外损失时，应在相关合同合约规定的期间内及时通知费用控制部门，同时将有关证明文件及资料转到费用控制部门。（2）费用控制部门应依据相关合同合约中的有关条约条款和有关证明文件及资料，确认反索赔是否成立，并计算反索赔的费用，在相关合同合约规定的期间内将反索赔的意见及费用预算转交监理单位。（3）监理单位依据相关合同合约中的有关条约条款和所收集与反索赔有关的文件及资料，公正地在费用控制部门与总承包商之间进行协商，提出反索赔的意见和费用上报业主。（4）对于重大的反索赔事项应及时上报晋煤集团批准。附1：工程款支付报审规定1.目的为保证晋煤集团合成油示范工程建设资金的准点到位和有效利用，规范工程款报审制度以及保证工程款按合同合约约定及时支付，特制定本规定。2.适用范围本规定适用于晋煤集团合成油示范工程所有与业主有直接合同合约关系的申请付款单位。3.职责3.1业主的主要职责3.1.1费用控制部门是工程款支付报批的责任部门，负责所有工程相关项目工程款的控制；3.1.2其它部门负责审核单项工程工程款报审所需的“已完工程统计报表”和质量验收等工程款支付所需要的文件资料，配合费用控制部门做好工程款的控制工作。3.2业主有关人员的主要职责3.2.1筹建处处长（1）领导各部门，对所有单项工程的工程款支付有审批权。（2）审批经费用控制部门负责人审核后的工程款支付额度。3.2.2总会计师（1）领导费用控制部门，对所有单项工程的工程款支付有审核权。（2）对费用控制部门负责人审核后的工程款支付额度进行审核。（3）根据相关项目进展情况，从总体上平衡和把握相关项目投资成本、资金相关计划。3.2.3费用控制部门负责人领导和指导费用控制工程师对所有单项工程的工程款支付工作。3.2.4财务财务在筹建处处长的领导下，是筹建处工程款支付的经办部门，依据财务制度和合同合约的有关规定办理工程款。3.2.5费用控制工程师（1）审查各承包单位提出的工程款支付额度，上报费用控制部门负责人审核。（2）督促总承包商按财务制度和建设工程合同合约办齐有关手续、凭证。（3）办理“工程款支付报审表”所需的相关会签手续。3.3监理单位的职责3.3.1审查单项工程工程款支付报审所需的已完工程统计报表和质量验收等相关文件资料。3.3.2根据相关项目合同合约相关条约条款和有效的相关文件资料审查总承包商提出的工程款支付额度。3.3.3配合业主做好工程款的控制工作。3.4总承包商的职责3.4.1总承包商依据各承包合同合约中支付条约条款，合理地提出工程款支付要求，应填写本规定要求的“工程款支付报审表”，并提供合格的相关资料（包括工程款支付申请报告、已完工程统计报表及相关工程质量确认合格的文件资料）。3.4.2总承包商的相关项目经理或执行经理应在“工程款支付报审表”上签字，并加盖单位公章（可退税设备材料的卖方单位除外）。4.工程款支付的相关程序（同上，略）第三章合同合约管理管控程序1.目的晋煤集团合成油示范工程的合同合约管理管控工作，由筹建处在集团公司的监督指导下来具体实施完成。为规范合同合约管理管控工作特制定本程序。2.适用范围本管理管控程序对业主合同合约控制的基本程序、各部门人员的职责以及合同合约控制活动的主要控制点、部门接口等作了系统规定，适用于相关项目管理管控中的合同合约控制活动。本规定分为两部分：第一部分适用于业主监督总承包商对施工分包商的招投标工作；第二部分适用于业主合同合约管理管控部门对EPC合同合约、监理合同合约和业主直接委托的勘查、设计、施工合同合约的管理管控控制。3.相关文件3.1典型的《EPC合同合约示范文本》3.2典型的《施工合同合约示范文本》3.3典型的《勘查招标文件及合同合约示范文本》3.4典型的《监理合同合约示范文本》3.5典型的《施工招标文件示范文本》3.6典型的《监理招标文件示范文本》3.7典型的《设计招标文件示范文本》4.招投标管理管控总承包商负责本相关项目总包范围内的工程施工、设备采购等事物的招投标工作，并对招投标的合法性及其结果承担责任，业主派人监督其招投标活动的合法性、有效性，对招标结果有最终的否决权。4.1对总承包商工程分包活动的管理管控晋煤集团合成油示范工程具有涉及面广、工程量大的特点，因此建设过程中施工分包商较多，为了更好地控制工程质量、规范EPC分包活动，业主在监理单位的协助下要对总承包商的工程分包管理管控活动进行监督。4.1.1工程分包合同合约的特点工程分包合同合约是总承包商将主合同合约内对业主承担的设计、采购和施工任务交给施工分包商实施，是总承包商和分包商双方约定相互之间的权利义务的合同合约。分包合同合约既是主合同合约的一部分，又是总承包商与施工分包商签订合同合约的标的物,但施工分包商完成任务的过程中仅对总承包商承担责任。4.1.2对总承包商分包招标的监督工程分承包选择过程一般包括：资格预审、询价文件编制、标书编制、招标邀请、招标文件发放、评标、批准和公布等。监督总承包商选择具备相应资质的施工分包商是保证施工按质、按量、按时完成的前提。总承包商有按照一定的招标程序进行施工分包商招标的权利，业主在此项工作中实行监督、批准和否决施工分包商的权利。对总承包商招标条件的审查。检查总承包商是否为此项招标配备了经济、技术等方面的人员，即总承包商招标领导小组、工作组是否成立，是否具备评标的能力；是否编制了与相关项目情况一致的资格预审文件和招标文件；招标相关计划、招标申请、招标程序是否得到有关部门批准。对总承包商招标程序的监督管理管控。施工分包招标过程由总承包商负责组织，监理单位受业主委托参加资格预审、招投标活动，提出意见，最终短名单和中标通知书由业主批准。采购分包招标过程由总承包商负责组织，监理单位受业主委托参加资格预审、询价书审查、技术谈判，提出意见，最终短名单和中标通知书由业主批准。总承包商确定工程分包相关项目相关计划之后，应填写《施工分包商资格报审表》将拟选的工程施工分包商的名单及其相关的资质、业绩、资料在谈判和招标前20日一并上报监理单位及业主。由监理单位进行资格预审，并由业主进行资质的最终确认，审查意见7个工作日内由业主以书面通知总承包商。总承包商进行工程施工分包商资格报审的同时,可以进行询价文件和招标文件的编制工作，其技术文件和技术要求部分应在谈判或招标前7日提交监理单位及业主，由监理单位进行预审并由业主进行最终审核确认，修改意见7个工作日内书面通知总承包商。总承包商在进行工程分包招标时（含大宗材料和设备制造订货招标）,应填写《分包招标报审表》，招标工作安排需提前7日报业主。对主要的谈判和招投标活动，业主有权更改工作安排和工作地点。重要工程施工分包及关键设备（在基础设计完成后，由业主、监理单位、总承包商共同确定）招标过程应接受业主的监督，总承包商在招标中通过评标，可以拟定中标单位，但必须报业主批准后才能公布结果生效。招标结果报监理单位及业主备案。如果总承包商不执行上述规定，业主对其所进行的分包活动不予承认，该部分的工程分包价款也不视为EPC合同合约价款组成部分。4.1.3对分包合同合约履行的监督管理管控合同合约管理管控关系①业主和监理单位对分包合同合约的管理管控主要表现为对分包工程的批准。依据主合同合约对分包工作合适的内容和施工分包商的资质进行审查，行使确认权和否定权；对施工分包商使用的材料、施工工艺、工程质量进行监督管理管控。为了准确的划分合同合约责任，业主和监理单位的任何指示均应发给总承包商。②总承包商接到业主和监理单位的指示后，应将其要求列入自己的管理管控工作合适的内容，并及时以书面确认的形式转发给施工分包商令其遵照执行，也可以根据工程实际情况自主的发布有关协调、管理管控指令。(2)分包工程款的支付管理管控施工分包商在分包合同合约约定的日期，向总承包商报送该阶段工程的支付报表。总承包商经过审核后，将其列入主合同合约的支付报表内一并提交监理单位和业主。总承包商应在合同合约约定时间内向施工分包商支付工程款。(3)分包工程的变更管理管控总承包商在接到监理单位和业主依据主合同合约发布的涉及分包工程变更指令后，以书面确认形式通知施工分包商。(4)分包合同合约的索赔管理管控分包合同合约履行过程中，当施工分包商认为自己的合法权益受到损害，不论事件起因于业主或是监理单位的责任，还是总承包商应该承担的义务，施工分包商都只能向总承包商提出索赔要求，并保持影响事件发生后的现场同期纪录。5.合同合约管理管控程序5.1合同合约的订立5.1.1合同合约文本的起草业主合同合约管理管控部门会同合同合约方共同起草的合同合约文本包括：●EPC合同合约文本；●监理合同合约文本；●勘察合同合约文本；●设计合同合约文本；●施工合同合约文本。5.1.2合同合约评审（1）合同合约评审目的合同合约文本起草完成后，业主合同合约管理管控部门负责组织相关部门，进行合同合约条约条款评审工作，最终确定各种合同合约文本的条约条款及其附件。（2）职责①筹建处处长主持合同合约评审会议，签发合同合约评审报告；②合同合约管理管控部门负责合同合约评审活动及合同合约评审的具体组织工作，如编制合同合约评审相关计划、评审题目、做好评审会纪录，评审会议之后负责编制评审会议纪要，并按照会议纪要合适的内容对合同合约条约条款进行修订；（3）合同合约评审程序①合同合约管理管控部门准备好起草的合同合约文本（EPC合同合约文本、监理合同合约文本、勘查合同合约文本、设计合同合约文本、施工合同合约文本）；②合同合约评审预备会，通过合同合约管理管控部门制定的评审相关计划和评审合适的内容，并以会议纪要的形式发放至各部门，提前一周由合同合约管理管控部门发出合同合约评审会议通知；③召开合同合约评审会议，发放合同合约评审意见表，逐条逐项地讨论合同合约条约条款及其附件合适的内容，由各部门提出相关条约条款的修改，并填写在评审意见表内；④评审会议结束后，合同合约管理管控部门将编制的评审会议纪要和评审报告提交处长；⑤根据处长审批的评审报告对合同合约条约条款和附件合适的内容进行修改；⑥形成合同合约文本，为合同合约谈判和签订做好准备。5.1.3谈判程序业主合同合约管理管控部门负责组织合同合约谈判会议，编制合同合约谈判会议议程、主持合同合约谈判会议、编制合同合约谈判会议纪要。经双方讨论修改后的合同合约文件和附件应由双方最后确认，为合同合约草签做好准备。（1）组建谈判小组。谈判组组长由筹建处处长或委托人担任，成员由业主各相关管理管控部门组成；（2）准备工作。①资料准备，包括立项报告、招标书、投标过程中发生的有关文件和相关项目建设的有关批文，国家颁发的工程设计、采购、建筑安装、施工组织工作的取费标准和工程设备、材料价格或估价资料，业主编制并通过合同合约评审的标准合同合约文本，招标阶段与总承包商往来的信函和传真、会议纪要，市场经济信息，有关法律文件，各专业技术标准和规范等；②谈判所需的费用和物质条件的准备，其中包括：谈判场所、通讯、传真、交通、文件打印工具或业务、接待费用相关计划等；③谈判方针的准备；④编制谈判相关计划，谈判日程和议题。（3）谈判阶段，将已编制完成的合同合约和附件与总承包商逐项逐条地进行会谈和确认。①在谈判中，凡涉及标的和各条约条款主要合适的内容已确认的原则有更改时，应及时报告，取得处理意见，继续谈判；②在谈判中，凡不涉及标的和主要条约条款主要合适的内容已确认的原则变动，而仅对文字的表达方式进行修改和补充，应予修改；③谈判小组应将双方谈判过程中初步取得的认可整理记录，并作书面报告送合同合约评审会二次评审。评审会如果认为双方初步认可的标的和原则与原定方针不一致时，应提出评审意见返回谈判小组予以纠正。5.2合同合约的履行管理管控5.2.1合同合约的履行管理管控（1）合同合约管理管控工作的主要合适的内容是：对总承包商的活动进行规范、监督和检查，为相关项目创造必要的条件，尽量减少索赔的产生，保证合同合约全面履行。（2）对EPC合同合约和施工合同合约的履行管理管控以监理单位为主，业主起到监督，协调和督促的宏观控制作用。（3）业主合同合约管理管控部门和监理单位合同合约管理管控工程师应该：①认真研究合同合约的所有文件，包括合同合约条约条款、合同合约谈判记录、备忘录等，熟悉合同合约谈判背景及相关资料；②制定出合同合约管理管控主要控制点，如进度控制点、质量控制点、费用控制点等；③研究制定执行合同合约的策略，研究潜在风险的可能性，制定出预防和避免风险措施。④业主合同合约管理管控部门对业主直接委托的勘查合同合约、设计合同合约和监理合同合约进行管理管控。（4）合同合约管理管控总流程见图：

图：合同合约管理管控总流程图处理处理合同合约变更处理合同合约纠纷处理合同合约索赔合同合约生效了解合同合约背景研究合同合约合适的内容研究、制定合同合约控制点对履约过程进行跟踪、管理管控和报告，处理有关合同合约事项协助进行相关项目决算协助完成相关项目总结报告报告5.2.2合同合约的跟踪总承包商应按合同合约约定的进度控制点相关计划、批准的进度相关计划和业主在相关项目执行过程中提出的其它要求组织施工，在合同合约规定的工期内完成施工任务，尤其要准点到达合同合约约定的进度控制点，不得拖延开工日期、中间交接日期和竣工日期，否则将承担违约责任。业主合同合约管理管控部门按合同合约要求提醒业主其它管理管控部门履行各项职责和义务，为工程开工和施工的顺利进行创造条件，尽量减少总承包商提出工期索赔的机会，促使其按相关计划完成施工任务。（1）相关计划与进度控制。相关计划管理管控部门对各相关项目的相关计划和进度目标负责。监理单位进度相关计划工程师负责EPC总承包和施工合同合约的相关计划进度并向业主相关人员汇报，业主负责单独委托的勘查、设计合同合约的相关计划进度。相关计划与进度的日常管理管控工作由相关计划管理管控部门负责。合同合约管理管控部门依据各合同合约中关于相关计划与进度的合适的内容要求，对合同合约控制点、总体相关计划的变更、里程碑相关计划的变更、工期索赔和其它影响合同合约履行的有关相关计划和进度的事件进行监控，以保证合同合约中有关相关计划和进度的目标按合同合约要求实现。①相关计划管理管控部门要向合同合约管理管控部门提供以下有关信息：●相关项目一级、二级相关计划；●相关项目年度相关计划；●各施工分包商的控制相关计划；●相关项目一级相关计划、二级相关计划、年度相关计划的变更及各施工分包商控制相关计划的变更；●定期的相关计划与进度的重大差异；●相关计划管理管控部门收到或发出的备忘录中有关合同合约的信息；●总承包商提出的索赔意向通知书或备忘录；●由于总承包商原因使其进度延误，且其工作的延误将影响相关项目一级、二级相关计划，或影响其它总承包商的工作进度7天以上时，相关计划管理管控部门应通知合同合约管理管控部门向其发送合同合约备忘录或提出索赔意向通知书；●由于总承包商原因使其进度延误，虽未影响相关项目一级、二级相关计划或里程碑相关计划，但其工期延误超过14天以上；●相关计划管理管控部门发出的备忘文件总承包商未予理睬，或两次以上的备忘文件但总承包商未能采取实质性进展的事件；●其它影响总承包合同合约履行有关相关计划与进度的事件。②总承包商提出的工期索赔，相关计划管理管控部门提出审核意见，并将信息传递给合同合约管理管控部门；③合同合约管理管控部门应向相关计划管理管控部门提供及反馈的合同合约控制信息：●有关相关计划与进度的合同合约控制点的设置；●需向相关计划管理管控部门提醒的当月有关相关计划与进度的控制点信息，或对有关控制点的建议信息；●合同合约管理管控部门发出的合同合约备忘录中有关相关计划与进度的信息；●工期索赔处理中合同合约管理管控部门的意见及最终得到批准的索赔工期。④合同合约控制与相关计划进度控制的接口流程见图：总承包商合同合约管理管控工程师总承包商合同合约管理管控工程师总承包商相关计划进度控制工程师提供有关信息汇报监督控制汇报监督控制监理单位监理单位合同合约管理管控工程师提供有关信息提供有关信息监督控制汇报提供有关信息提供有关信息监督控制汇报筹建处合同合约管理管控部门筹建处合同合约管理管控部门直接委托：设计勘察施工采购相关计划进度控制工程师筹建处相关计划管理管控部门反馈监督控制汇报指导反馈监督控制汇报指导筹建处筹建处处长图：图：合同合约控制与相关计划进度控制的接口流程图（2）费用控制部门对总承包相关项目的费用控制目标负责，费用控制的日常工作由费用控制部门负责。费用控制是合同合约控制的一个重要控制合适的内容，合同合约管理管控部门依据总承包合同合约对分包合同合约款项的支付条件、费用索赔及其它影响总承包合同合约目标实现的有关费用的事件进行监控，以保证合同合约中有关费用的目标按合同合约要求实现。①定期向合同合约管理管控部门提供如下信息：●合同合约款项支付信息；●各施工分包商累计发生的变更费用；●费用控制目标是否正常的信息。②合同合约管理管控部门起草合同合约备忘录、处理总承包商提出的索赔报告、提出索赔意向书及索赔报告时，费用控制部门提出费用测算，并将信息传递给合同合约管理管控部门。③合同合约管理管控部门应向费用控制部门提供的信息：●与费用控制有关的合同合约控制点的设置；●需向费用控制部门提醒的当月有关费用的控制信息，或对有关控制点的建议信息；●合同合约管理管控部门发出或收到的合同合约备忘录中有关费用的信息；●索赔处理中合同合约管理管控部门的意见及最终得到批准的索赔费用。④合同合约控制与费用控制的接口流程与图5—2类似，相关部门的相关计划管理管控部门换为费用控制部门。(3)相关项目质量控制是相关项目合同合约执行的重要控制合适的内容。施工管理管控部门有关质量人员依据其岗位职责对相关项目合同合约的质量目标负责。合同合约管理管控部门依据合同合约对相关项目的质量结果进行监控，以保证相关项目合同合约的质量目标得到实现。①施工管理管控部门将相关项目质量管理管控和控制中的动态信息传递给合同合约管理管控部门，包括：●质量控制点及完成情况的信息；●重大质量问题及处理的信息；●施工管理管控部门收到和发出的备忘录中有关合同合约的信息；●质量相关计划及其重大变更；●总承包商质量体系运行不正常的信息。②合同合约管理管控部门应向施工管理管控部门提供的信息：●与质量有关的合同合约控制点的设置；●需向施工管理管控部门提醒的当月有关控制信息，或对有关控制点的建议信息；●合同合约管理管控部门发出或收到的合同合约备忘录中有关质量的信息；●已发生的合同合约变更中有关质量的信息。③合同合约控制与质量控制的接口流程与图5—2类似，相关部门的相关计划管理管控部门换为施工管理管控部门。(4)相关项目HSE管理管控和控制是相关项目合同合约执行的重要控制合适的内容。HSE管理管控部门依据其岗位职责对相关项目合同合约的HSE目标负责。合同合约管理管控部门依据合同合约对相关项目的HSE结果进行监控，以保证相关项目合同合约的HSE目标得到实现。①HSE管理管控部门应将相关项目HSE管理管控和控制中的动态信息传递给合同合约管理管控部门，包括：●HSE控制点及完成情况的信息；●重大HSE隐患问题及处理的信息；●HSE管理管控部门收到和发出的备忘录中有关合同合约的信息；●HSE相关计划及其重大变更；●总承包商HSE保障体系运行不正常的信息。②合同合约管理管控部门应向HSE管理管控部门提供的信息：●与HSE有关的合同合约控制点的设置；●需向HSE管理管控部门提醒的当月有关控制信息，或对有关控制点的建议信息；●合同合约管理管控部门发出或收到的合同合约备忘录中有关HSE的信息；●己发生的合同合约变更中有关HSE的信息。③合同合约控制与HSE管理管控的接口流程与图5—2类似，相关部门的相关计划管理管控部门换为HSE管理管控部门。5.2.3合同合约变更、纠纷和索赔的处理(1)合同合约变更管理管控如在施工过程中发生合同合约变更，合同合约管理管控部门应按规定的处理权限进行处理。在相关项目的实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度相关计划变更、施工条件变更、技术规范和标准变更、施工次序变更、工程数量变更。一切涉及分包任务及范围变更、合同合约价款的调整、标准规范的变化等重大问题，均应通过谈判，计算对工程进度、费用的影响，取得一致意见后签订书面协议，作为合同合约不可分割的一部分。合同合约管理管控部门应参与合同合约变更过程的起草和跟踪管理管控，准确及时地从相关计划管理管控部门、费用控制部门、施工管理管控部门、设计管理管控部门获得这些信息，分析合同合约变更是否必要、处理程序是否符合规定，以及哪些变更会对合同合约条约条款的约定的施工进度和工程款产生影响，及时与总承包商进行协商，对合同合约进行补充、修改，并将这些信息形成报表或报告，并建立合同合约变更台帐。合同合约变更管理管控流程见图：合同合约变更管理管控流程图。不批准不批准谈判失败提出变更申请合同合约管理管控部门审查合同合约变更评审商务评审技术评审能力评审其它处长审批合同合约变更谈判签定协议批准执行报告放弃变更调解仲裁法律评审图：合同合约变更流程图(2)索赔管理管控工程变更会引起相应的工期、费用变化，从而发生索赔事件。按变更产生的根源分为业主提出的变更（非总承包商原因引起的变更）和总承包商原因引起的变更。①对于本方的原因使总承包商提出索赔，合同合约管理管控部门应协调业主在合同合约规定期限内对索赔事件进行处理并予以答复。处理程序是：a.监理单位接到总承包商的索赔报告后，首先审查索赔原因是否属实，业主是否如报告所述未按合同合约规定履行自己的职责等；b.监理单位组织对索赔事件的原因进行分析，并组织对损失进行测算，判定总承包商索赔计算的正确性和取费的合理性；c.经有关管理管控部门审核索赔（包括工期索赔和费用索赔）数额后，监理单位合同合约管理管控工程师根据合同合约提出处理意见，报送监理单位总监批准。然后送业主合同合约管理管控部门审核后，报业主和集团公司领导批准；d.业主合同合约管理管控部门向总承包商发出批准后的索赔意见单。如果总承包商接受业主的处理意见，则按处理意见批准索赔，索赔事件的处理即告结束；如果总承包商不接受业主的处理意见，就会导致合同合约争议。通过协商双方达到互谅互让的解决合适的方案，是处理争议的最理想方式。

筹建处筹建处相关计划管理管控部门费用控制部门不同意同意、提出处理意见、签字业主经批准后发放实施提供工期、费用等相关信息总承包商提出索赔要求监理单位审查筹建处合同合约管理管控部门审核实施，修订或补充合同合约引起合同合约争议不同意同意提出处理意见签字签字图：非总承包商原因引起的合同合约变更、索赔处理程序②如由于总承包商不能按合同合约工期竣工，施工质量不能满足设计和规范的要求，达不到合同合约约定的质量等级；不能按合同合约约定及时提供报表、报告、申请；不按合同合约约定履行自己的各项义务或发生其它使合同合约无法履行的行为，应承担违约责任，赔偿因其违约给业主造成的损失，业主合同合约管理管控部门应对违约事件进行记录，与相关计划管理管控部门