消除短板-重视复制销售团队的经验

消除短板—重视复制销售团队的经验消除短板—重视复制销售团队的经验楼主时间：2014-04-2810:31:11

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一个营销组织的整体业绩不佳，并不是所有销售团队的业绩都差，往往是若干个团队业绩不佳，拖了整体的后腿。那么成功者为什么成功？为什么成功者偶然获得的经验，能转变为整个营销组织共享的财富？

早年IBM公司的老板沃森一世，曾亦步亦趋地跟随优秀的销售人员，实施了现代管理称作“工作日写实”的方法。他把优秀销售人员的一举一动，一言一行，不加任何价值判断地（也就是不评价该动作好不好）记录下来，然后进行分析。

IBM就是要从实际发生的动作中，分析出哪些言行与“做成一笔生意”有关，哪些无关；然后去掉没有意义的言行，保留有意义的言行；最后经过总结提炼，形成培训手册。进而，凭借这些资料对其他销售人员进行培训，使大家能够共享成功的经验。我们把这个过程称为“经验复制”。复制经验的价值

一个营销组织的整体业绩不佳，并不是所有销售团队的业绩都差，往往是若干个团队业绩不佳，拖了整体的后腿。尤其在现在的市场，销售利润率很低，营销组织中的一个团队出现亏损，可能十个团队的盈利都难以弥补！

因此，必须迅速把一个销售人员偶然获得的经验，立即转变为整个营销组织共享的诀窍和经验，形成强大的组织力量。于是复制经验的能力，就成为一个营销组织核心竞争力的来源。

沃尔玛的成功，很大程度上得益于诀窍和经验的迅速复制。沃尔玛有一项制度性规定执行得很好，即：所有区域经理，每周必须花四天时间下到基层门店，在那里现场办公，在《追求卓越》一书中称作“现场第一、走动管理”。他们一边传授诀窍、经验和知识；一边分析问题，提供咨询，解决问题；一边总结教训，提炼经验和知识。同时，每周花三天时间回到总部汇总，参与总体决策，形成实战策略及资源配置方案，然后再度下到基层一线。如此循环往复，才打造了沃尔玛的销售能力。

这正是本土企业要学会的：通过复制成功诀窍和经验，提高整个营销组织的绩效和持续竞争力。我们需要哪些经验？

在营销组织中，各种各样的经验时时刻刻都在发生，再优秀的学习型组织，也不可能把组织内所有的经验都纳入到规范管理之中。相反，优秀的企业总是能聚焦于那些对企业最有价值的经验。

企业在不同时期所面临的挑战和目标都不一样，经验的价值必须视具体情况而定。然而，要想把“经验复制”作为一项管理

经验案例不仅要把重点的问题说透，还要在每一个案例后附上作者的详细信息，便于销售人员按图索骥，找到相关销售人员进一步请教或讨论。

知识库可以按类别、按时间整理成内部刊物，下发给销售人员。当知识多了以后，建议最好利用互联网或者是“业绩保”这类专业软件的优势，方便员工随时随地检索和学习。

经验要落地

经验知识库建设只是基础，“有多少团队在学习这些经验和知识？”这才是决定经验传播效果的关键。

在这一方面，很多大型公司在知识管理上都有良好的实践，比如英国石油公司的“同行帮助系统”、德州仪器公司的“共享它（ShareIt）计划”、中国太平洋保险的”SkzCRM·业绩保（采用随身终端、PC端,方便查阅）”等，都值得借鉴。

但销售人员的经验传播比技术知识类的经验传播更复杂，营销经验不像技术经验那么显而易见，那么容易使用和产生效果；营销经验必须与实际工作发生联系，必须经过学习者的深入讨论并引发其思考时，才能产生经验复制的效果。经验学习和复制也需要基层团队经理推进，可以在基层采取“经验学习会”的形式，定期召开。

经验学习会可以根据某段时间的业务重点或者难点，来选择学习的主题。

比如怎么把一个餐饮终端的销量做起来？从知识库里面找到相关的经验资料，分发给每一个业务员，在会前熟悉材料；会上，从资料上谈到的经验方法出发，检讨当前工作与这些优秀的实践经验之间的差距，讨论如何改进当前的工作，从整体思路到执行细节，逐项检视、反思和学习。

还有：运作餐饮终端的哪些措施是被验证有效但没有做到的，哪些是做了但没有做到位，哪些经验是可以直接转化为工作安排的，哪些是需要进一步讨论研究的，哪些还需要找到案例当事人请教核实的，等等。围绕这些内容，形成下一步继续启动餐饮终端的思路和计划安排。所以，经验学习会是从经验学习开始，到工作改进方案结束。

经验传播还必须与培训联系起来，以经验知识体系为核心内容，开发内部课程，到一线巡回授课，送课到现场。

讲师至关重要

需要注意的是，一定要找最好的营销人员来担任教官，这也是美国海军陆战队的经验：“你必须自己做得到，才能教导别人”。

现在很多企业的现实是，要么从外面找个培训讲师，大家听个热闹，再好的课程也只能给销售人员带来一些启发，培训基本上当作福利用。很多企业虽然开发了内部课程，讲师却是那些虽然资历较深，但业务能力一般，公司不知道派给他什么任务的人；课程的内容也缺少规划，没有经验基础，让讲师完全按照自己的理解去开发，培训效果可想而知。

内部课程的开发一定要以已有的经验知识体系为基准，不管讲师本人的阅历如何，都要避免在课程设计上讲授“自己的”技能和经验，一定要把所有的课程聚焦到经验知识库所设定的方向上，最终把培训聚焦到工作改进和关键流程改进的实践上来。

基层经理的作用

经验传播的最后一个也是最重要的一个要点是，基层团队经理要在关注下属业务进展的过程中，关注经验的传播，包括自己的经验和经验知识库里所谈到的经验。

这就像《抱团打天下》中施乐公司的那位区域经理一样，关注下属的每一项关键业务活动的进展情况，不断地问问题，不断地评估下属的工作，不断地帮助下属改进，不断地把自己的经验传递给下属。一旦基层团队经理真正了解自己