新媒体管理 课件 第三章　新媒体商业模式

第三章新媒体商业模式新媒体健康持续的发展离不开精准的定位、顺畅的业务系统、优势资源、关键能力以及合理的盈利分配模式,由这些核心要素构成的商业模式(businessmodel)是诸多新媒体组织不断优化和创新的重点。本章我们将基于商业模式的构成要素,介绍新媒体商业模式的类型与趋势,并立足新媒体组织的前沿实践,阐述新媒体商业模式的创新路径。第一节商业模式概述一、理解商业模式尽管对商业模式的描述莫衷一是,但依据上述定义我们能大致归纳出不同研究者就商业模式的关键特征所达成的共识:第一,商业模式的核心在于如何为所有利益相关者创造价值,而非局限于探讨一家企业如何获益。第二,商业模式涉及一系列运营活动。其中,由价值主张、价值创造与交付、价值捕获这三个被诸多研究者高频提及的活动所组成的概念框架较能将不同观点包容在内。第三,商业模式强调从系统层面全面解释企业开展业务的方式,即商业模式描述的是各个构成要素之间的一个架构(architecturalconfiguration),不同运营活动之间的关系以及如何治理构成要素之间的连接,对于企业竞争优势的获取与保持有着重要影响。【背景链接】作为一种全新分析层次的商业模式二、商业模式的构成要素鉴于商业模式涵盖了组织向利益相关者提供价值主张、完成价值创造与交付,最终实现盈利的一系列运营过程,本书将商业模式的核心构成要素总结为如下四个方面(见图3-1):图3-1商业模式的核心要素(一)定位定位描述的是企业的产品和服务与目标用户之间的关联,即企业能为目标用户提供哪些独特价值。根据菲利普·科特勒(PhilipKotler)的观点,企业在为用户提供价值时首先应遵循STP模型所设定的三个步骤:segmentation,对市场进行细分;targeting,确定市场目标,即选择适当的目标用户;position,对于供给进行独特设计以在目标消费者心中占据特定位置,即差异化定位(见图3-2)。图3-2

STP模型在商业模式的设计框架内,定位主要解决两个方面的问题:一个是企业“为谁做”,另一个是企业“做什么”。定位既可以从企业的角度展开,也可以专门就某一具体的产品或服务进行。更多有助于企业精准定位,为利益相关者提供独特价值主张的要素详见表3-1。表3-1为利益相关者提供独特价值主张的要素列表(二)业务系统业务系统是指企业实现并传递价值主张时所需要的关键业务环节、各合作伙伴扮演的角色及利益相关者合作与交易的方式和内容,主要解决企业与谁合作、如何交易等问题。以移动短视频应用快手为例,快手的产品基本形态是“照片+短视频+直播”,内容生态建设及商业化平台建设是快手的核心业务。短视频内容消费者、短视频内容生产者、广告主、第三方服务机构等均是快手的核心利益相关方,在快手的业务系统中分布于不同节点,进行着价值创造和资源交换(见图3-3)。具体而言,快手在平台运营过程中主要产生如下交易及合作关系:图3-3快手的业务结构及合作网络(三)核心资源及能力经由艾迪斯·彭罗斯(EdithPenrose)等研究者发展的企业成长论认为,企业内在的核心资源和能力是构成企业经济效益稳固的基础。资源和能力是描述企业竞争优势的两种视角,前者强调资源的价值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代,后者则侧重于对资源的配置和整合。企业的核心资源既可以是实体资产(physical),诸如生产设施、不动产、汽车、机器、系统、销售网点和分销网络;也可以是知识资产(intellectual),包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和数据库等;在知识密集产业和创业产业中,人力资源(human)也至关重要;此外,还有的商业模式离不开金融资产(financial)或是财务担保。能力即资源利用的过程。(四)盈利和分配模式盈利和分配模式包括产品及服务的定价、用户(客户)拓展、收入分配比例等内容,其与企业的投资回报和可持续发展息息相关。图3-4定价需考虑的主要因素第二节新媒体商业模式纵观新媒体不同的业务形态与商业实践,我们将新媒体商业模式总结为“做渠道”“做内容”“做社群”“做营销”“做服务”“做平台”六类(见表3-2)。需要强调的是,不同商业模式适用于不同的业务场景,有时某些商业模式的成功运转还需建立在其他商业模式的基础之上。表3-2新媒体商业模式类型一、“做渠道”模式互联网与移动互联网如今已成为人们触达各类新媒体的基建入口。对此,网络运营商凭借得天独厚的政策优势,在网络信息传播中扮演“物理管道”的建设者角色,为所有网络信息与服务提供达到网络用户的传输通路,是“做渠道”模式最为典型的代表。二、“做内容”模式与生产有形产品的产业不同,传媒产业注重的不是规模化生产,而是规模化使用,即同样的一个媒介内容产品如何被大范围、多频次消费。根据核心能力与资源优势的差异,新媒体组织参与内容生产、运营及竞争时也有不同的策略与模式。【背景链接】我国新媒体内容付费的实践探索与阶段特征三、“做社群”模式社群(community)是一种特殊的社会关系,它具有相对稳定的群体结构、成员普遍认同的行为准则和价值规范,并能促使社群成员产生一致行动。新媒体语境下的社群指基于社交媒介聚合到一起,进行信息传播、情感交流、文化和价值共享的用户群体。【案例链接】B站:以社群为根基的商业化发展四、“做营销”模式当新媒体凭借其优质的内容或产品聚集了大量用户时,也就为“做营销”模式——对用户注意力资源及数据的商业变现——创造了机会。这里涉及的商业变现既包含前述提及的较为传统的“做内容(社群)、聚流量(关系)、卖广告”模式,也指新媒体作为互联网数字营销机构,助力利益相关者解决时下用户触点碎片化、媒介投放分散、营销和交易链路割裂等问题,最终实现品效合一的营销转化。五、“做服务”模式严格地说,所有的新媒体业务都不以实物形态向用户提供最终产品,因此它们都应当属于“服务”的范畴。为了和上述几项商业模式做区别,这里提到的“服务”,特指电子商务、金融支付、医疗健康、文化教育等为满足公众多样化的社会生活需求而提供的新媒体业务。基于以上业务系统的相互作用,支付宝主要通过收取服务费的方式实现营收。如支付宝为全球消费者及商家就商业交易、金融交易及个人交易提供安全、便捷的数字支付服务,因而可按照交易规模的一定百分比收取交易服务费。与此同时,支付宝也可从金融机构合作伙伴的业务规模,如接入支付宝系统所获得的微贷产品的利息收入、理财产品的资产管理收益中按一定百分比收取技术服务费。此外,通过商业化投放平台,支付宝还可向接入数字生活服务的商家收取一定的营销服务费(见表3-4)。表3-4支付宝主营业务及营收模式【前沿链接】“互联网+”助力社会服务业商业模式创新六、“做平台”模式“平台”(platform)是指一种现实或虚拟空间,该空间可以导致或促成双方或多方客户之间的交易。在“做平台”模式中,新媒体作为市场交易中介不直接参与生产,而是扮演“信息工厂”的角色,提供交易场地并培育一种关乎质量控制的文化,鼓励生产者创造有用且让消费者感兴趣的产品或服务。“做平台”模式的重点在于内容与服务的有效集成,基于用户和内容两大数据库使“碎片化”内容与“碎片化”需求形成规模化对接。以苹果公司于2008年推出的AppStore(ApplicationStore,应用商店)为例。在此之前,手机应用程序主要由设备生产商自研并售卖,AppStore的出现则打破了这种由卖方自主定价、主导软件销售的模式,开创了由第三方机构搭建平台以集成应用(内容)、聚合用户的业务系统(见图3-5)。图3-5苹果AppStore“做平台”业务系统通过AppStore的业务系统分析,我们可以发现新媒体“做平台”这一商业模式主要是通过提供中介服务降低需求方和供应方的连接与交易成本来实现营收,其收费模式主要有交易佣金、市场准入费、增强型接入费用、增强型内容管理订阅费这四类(见表3-5)。表3-5新媒体“做平台”营收模式【前沿链接】激活正面网络效应:新媒体“做平台”模式的第三节新媒体商业模式创新面对瞬息万变的市场环境与技术变革,新媒体组织是否有意识、有能力积极主动地与内外部因素碰撞,对原有商业运营架构进行重塑与再造以获取新的市场资源,发现新的经济增长点,成为影响组织可持续竞争优势的关键因素。图3-6基于ACR框架的新媒体商业模式创新路径一、重塑连接方式在原有的ACR框架中,易联性主要指新媒体的内容传输方式、连接效率及易用程度。本书将其延伸为重塑新媒体组织与多元利益相关方的有效连接,前文提及的平台经济就是此类创新的典型案例,通过“连接”但无须“拥有”的方式重塑价值创造过程。(一)成为供需市场的“搭桥者”不同于传统的管道型连接方式——新媒体组织作为内容生产端在供应链上游、内容消费者在供应链下游、以线性流动的方式实现价值创造与交付——更能实现多元供给与多元需求对接的平台型连接方式是一个并联交互的矩阵,价值能够在不同的地点以不同的形式被创造、改变、交换和使用。平台在其中扮演着创新基础设施以及协调机制的角色,成为供需市场的“搭桥者”,通过设定相应的价值创造及交换的运营规则,实现生产者与消费者的高效匹配并促进他们间的核心交互(coreinteraction)。核心交互作为平台内部互动最为重要的形式,是能否留住用户的关键。(二)重构中介市场开辟价值创造新阵地重构中介市场指以一种高效匹配的连接模式替换传统低效的渠道控制。如亚马逊Kindle商店依据实时销量及用户评价判断一本书畅销与否,过去在畅销榜单上扮演“守门人”角色的图书编辑渐渐被市场信号取代。二、延展内容服务(一)深耕精品内容内容是新媒体组织安身立命的根本。深耕精品内容的目的在于形成品牌区隔,提升用户为专业化、定制化、个性化的内容持续性付费的意愿。(二)拓宽内容服务边界“泛内容”运营业已成为内容型媒体在转型过程中实现多元化经营,开拓自身发展空间的重要路径。以广电新型主流媒体为例,其在互联网思维下对内容的定义早已超越单纯的新闻生产范畴,普遍选择在新闻之外的泛内容领域发力,产业链向政务、电商、直播、农业、教育、文旅、会展、健康等领域延伸。【前沿链接】广电新型主流媒体“新闻+政务服务商务”三、丰富收益来源(一)优化收益结构在前文提及的奈飞商业模式中,会员订阅收入是其主要收入来源。尽管奈飞拥有业界领先的原创影视创作能力,但在激烈的市场竞争以及人口红利见顶,全球互联网公司的月活跃用户和付费用户增长渐趋乏力的背景下,奈飞也面临着严重的用户流失。(二)挖掘潜在关联商业模式的创新需秉持全局眼光、过程视角,动态扫描既有商业模式的可用资源和外部环境,不断识别新的市场需求,挖掘新的交易机制。《精灵宝可梦GO》(PokémonGo)的收益模式就为我们提供了如何将视野聚焦到全部利益相关者而不只局限于终端用户的创新思路。(三)开发营销资源对大部分新媒体组织而言,以广告为代表的在线营销业务始终是它们最直接也是最成熟的商业变现方式。在当下的营销格局中,广告主体越发多元、广告运作更加智能、广告格局亦不断更迭,涌现出原生广告、智能广告等多种广告形态。新媒体组织是否能