律师事务所合伙人制度

律师事务所合作人制度假如老合作人死了，谁来坐他的职位成为新合作人呢？是他的财产继承人还是没有亲属关系和继承关系的但有业务能力的新人成为合作人呢？那此时老合作人的财产继承人便成为股东，股东和合作人的性质和权利范围异同是什么呢？（提问者：应届毕业生网友，提问时间:2023年05月05日）答:律师事务所的管理，简而言之可分为人、财、业务三大部分，而不同性质、不同规模的事务所对这三方面的管理也不尽一致。一家规模比较大的律师事务所，除了有其完整的内部机构设立和各种制度，再聘请专业管理人员进行专门管理是可行的。但对一家规模比较小的事务所来讲，这种模式却未必合适。有的管理采用无为而治可行，有的管理无而则乱。有些事务所管理严格具体，有些事务所比较原则和宽松，这都因时、因人因具体条件而言。但有一点就是不能说一名好的大律师就是一名好主任、好管理者，两者是不同的专业，不同的人材，可以兼得，但并不一致。本文拟从律师事务所的组织形式、决策机制、行政运作、分派机制、人才资源、业务质量等方面对目前律师事务所管理中存在的问题进行一番理性的思考，并设想了一些对策。【组织形式方面】。我国目前重要有合作制律师事务所和合作制律师事务所两种形式。笔者认为合作制律师事务所的存在只是权宜之计，应当向合作制转变，理由是合作所的主人是全体合作人（所有的专职律师均为合作人），其资产一般是合作人共同共有（这种制度是我国计划经济时期的产物，在发达国家是没有的）。全体合作人既是律师事务所的拥有者，又是管理者和创收者。由于权利人多（并且一般不存在级差），不仅产生决策成本大的弊端（目前一些合作所采用股份制运作，有的还建立所务委员会来集中行使决策权，的确取得一些成效，但是不能从主线上解决问题），并且极易产生分派上的平均主义倾向。这种权利、义务的不合理配置，将严重制约律师事务所的发展。即使是合作所也要建立开放式的、能上能下、能进能出的、有级差的合作人制度，打破合作人终身制和合作人权利绝对平等论。规模较大的合作制律师事务所条件成熟时可以向有限责任公司发展。改革的目的：淡化权利均等意识，强化责、权、利对等意识，建立先进的科学的产权关系。【决策管理方面】。律师事务所的权力机构是合作人（合作人）会议。目前存在的问题是：一、有的律师事务所存在高级合作人自封、独断的家长制遗风（这种家长往往依靠个人魅力，在国资所或律师所起始阶段，的确发挥了一定的积极作用），使决策失去民主；二、有的律师事务所的所有合作人，均等地享有“一人一票”（国际大所梅森律师行称之为“决策统一模式”），使意见难以集中，无法高效决策。解决的办法是采用“比重投票制”（根据资历、创收等奉献因素，拟定不同合作人所投票的比例），以建立科学的民主集中的决策机制。创新的目的：既要淡化个别人（美国律师界称为“仁慈的独裁者”，我国称为家长）在决策中的集权倾向，又要防止纯粹民主化的倾向，强化决策中的民主集中制原则，以提高决策的效率。规模较大的事务所应设立高级合作人或者管理（所务）委员会，作为决策机构或权力机构的常设机构，以解决人员多决策成本大的问题。行政运作管理方面。过去是主任负责制，主任直接指挥秘书科（办公室）或行政人员，甚至自己直接来实行管理。现在多数律师事务所，是合作人既负责决策又负责平常管理，将“平等的介入管理”作为合作人的一项不争的重要权力。新的理念是权力机构授权给部分合作人组成管理委员会。有一个管理合作人（一般是主任）来负责，而主任假如不是管理合作人，则只是作为一个形象代表（有人戏称为英国女王）。中、大规模的律师事务所可以建立行政部（办公室），聘请一名执行（行政）经理（主任）（一般非执业律师和合作人），上对管理合作人负责，下负责解决平常行政事务。这样既可以减少合作人的管理成本，同时避免了合作人之间因平常管理而产生的矛盾，又减少了管理层次和环节，提高了管理效率。创新的目的是淡化主任和合作人在具体执行中的作用，强化管理合作人、行政经理在执行中的地位和作用，以提高执行效率。【人才资源管理方面】。人材涉及知识型、专家型、社交型、管理型、专业型、复合型、开拓型、经营型、操作（工蜂）型、合作型等类型。人才资源管理是指人才的认定、引进、培养、分工、使用、晋升、淘汰、评价、待遇、奖惩等机制。当前律师事务所存在的问题重要有：强者（合作人）间的内耗，专业型、复合型、管理型人才奇缺，不愿引进和培养年轻律师，人才的流失和必要的淘汰机制的缺少等。德国某银行家指出：成功并非通过网罗众多明星级人物加盟，而是通过强者之间的有效合作、杰出的协调与组织、和谐的氛围和公司文化来实现的。律师事务所必须加强对人才机制的研究和实践，优化组合和科学配置不同学历、年龄、性别、专业、专长和能力的人才的人力资源，哺育起有别于其他行业和其他律师所的事务所文化，才干保证律师事务所的发展长期不衰。创新的目的是淡化以收费为衡量人才唯一标准的实用主义观念，强化对不同人才（当前特别是年轻、专业、复合型人才）的引进、培养、使用和考评、激励等制度建设，尽快建立科学的人才管理和运营机制。【业务管理方面】。目前多数律师事务所的业务（客户）开发多为律师个人所为，案源理所当然自己据有。这样就出现了律师个人开发的案源，无论办的了、办不了都办。导致有的律师吃不了也要吃，有的律师吃不饱却没的吃。既导致律师事务所人力资源的浪费，团队协作差，又难以保证办案质量。解决的办法是律师事务所既要统一市场（客户）开发，整合客户资源；又要按照律师的专业、能力和专长统一调配，整合人才资源。具体细化就是要制定市场开发规划和实行办法，建备案源报告、审查、奖励和案件统一受理、统一分派制度，建立主办律师和律师助理制度。创新的目的是淡化律师事务所业务开拓和执业的个人化、自由化倾向，强化律师事务所的团队协作和专业化分工，促进律师事务所的规模化、专业化、品牌化发展。【分派机制方面】。目前多数律师事务所采用的“提成制”，并不等于真正意义上的“效益工资制”。广义的效益应当涉及社会效益、经济效益、管理效益三大项。细化还应涉及品牌、政治、人才、团队、文化、宣传等效益，以及市场开发、办案数量、社会公益和经营管理的投入及产出等因素。目前的提成制负面效应较大：比例太高积累少，发展无后劲；注重收费而忽视服务质量和社会效益；以收费多寡为人才评价标准，不利于人才引进和培养，难以成规模；自由单干，不利于互相协作和团队精神的形成。当前，一些发达国家的律师行采用的“配额方式”分派制度、“奉献总和”分派制度和“台阶式”分派制度，对我们都有借鉴作用。我们有些律师事务所已经试行了“年薪制”（合作人是年薪+分红，聘用律师是年薪+奖金+案源提成），实际操作中已考虑并吸取了以上多种分派制度的优点。但是“年薪制”的实行需要一定条件：如规模大或专业化限度高，市场份额大，案源有保证，严密的目的管理和科学的评估体系等。改革的目的是淡化单纯以收费额为效益和能力指标的观念，强化综合效益（奉献）和综合能力指标的观念，以建立科学合理的分派制度。质量管理方面。质量是律师的生命线，事关律师事务所的声誉、形象和效益。假如说客户是上帝，那么质量的最高境界就是满足客户的规定。据记录80%的投诉是涉及或者有关服务质量问题的，但是存在的问题却是律师事务所普遍缺少质量意识，质量管理非常滞后，导致律师诚信度的下降。所以对律师办案（服务）质量的监督控制显得尤为重要。英国律师公会的《客户维护指南》规定律师行向当事人保证：律师对当事人的规定和期待有清楚的了解；客户能了解律师可认为他们做些什么，需要付出多少费用；解决投诉和不满的清楚的程序。为此，我认为职业道德教育是必须的，但制度建设才是最主线的。律师事务所为了减少或避免投诉和补偿，提高社会公信度，必须尽快建立起完整的质量监控体系。重点抓住受理、办理、结案三大环节，实行执业公示和统一收案、统一委托（协议）、统一收费、统一分案。坚持案中检查、文书审查、案结抽查、跟踪服务、客户反馈（表）、卷宗归档、质量评估以及办案责任制，重大、疑难案件集体讨论制和过错补救、补偿以及投诉程序告知等制度。创新的目的：淡化重数量轻质量、重办案轻监控的意识，强化质量、诚信、品牌意识和质量管理。协调机制方面。一家成功的律师事务所，除了要具有一个的办案能力以外，还必须能灵活应对、妥善协调各种复杂的社会关系。律师事务所是“人合”或以人合为最要特性的执业机构，而理念的相同或近似则是人合的基础。但是由于客观上存在的年龄、性格、出身、学历、经历、资历、能力和身份、等级、财产上的差异，使律师事务所的人合时常出现问题。加之律师的“人力资本”的依附性，导致人才外流甚至律师事务所分裂。对此，外部的力量（如司法行政和律师协会）又很难介入和成功协调，这就更需要内部有一种机制来加以协调。我认为一方面要有预案，在《章程》和规则中加以规定；另一方面是要有组织，如党支部、合作（合作）人会议、管理委员会、监事会等；最后是办法和程序，如如何发挥党支部的政治核心作用和思想工作的作用，如何发挥权力机构的决策和管理机构的行政以及监督机构的监督作用。要强调自我协调，即在同组织、同等级机构内部的协调，一般不要向外、向下级别组织寻求援助（更易导致对立和分裂）。创新的目的就是克服或者缓和律师