【浅论研发人员绩效考核：X公司为例13000字（论文）】

浅析研发人员绩效考核—X公司为例目录TOC\o"1-2"\h\u27175浅析研发人员绩效考核 1147231绪论 191551.1研究背景 185701.2研究意义 1252462相关理论概念 2249082.1绩效考核的概念 231082.2企业研发人员绩效考核的内容 239372.3企业研发人员的特殊性 2207463X公司研发人员绩效考核现状 326084（5）个人发展：每年选择1-2个个人能力发展的方面进行提高和加强 397334X公司研发人员绩效考核存在的问题 512824.1绩效目标设置不合理 5306224.2绩效考核的主体单一 5266314.3考核方法欠妥 564684.4考核结果应用欠佳 6114105基于X公司的研发人员绩效考核优化探究 7128735.1.1绩效目标设置优化 710765.3.2绩效实施过程优化 10162395.3.3绩效考核体系优化 11113175.3.4绩效结果应用体系 13138696结论 1525686参考 16论文摘要:绩效考核是现代企业经营的一个重要环节，具有不可替代的特殊功能。科学的业绩评价对于实现企业战略目标、保持企业健康发展、激励研发员工工作动力、营造优秀企业文化等这些都起到了不可取代的作用，也是提升整个公司运营效率的一种重要手段。目前研究的只是劳动就业的最基本环节，其自然发展趋势并没有被重视。研发人员绩效考核建立适当的激励模型，以便在充分激励后提高他们的工作绩效，提高公司研发活动的效率。因此，本文在具体案例的基础上提出策略，以促进企业的发展。本论文以X公司为研究对象，应用现代绩效评价理论与评价方法，重点分析了企业研发员工绩效评价的现状与评价系统的优化问题，并给出了具体的实施方案。通过对X公司绩效考核工作的实践情况进行了系统、全面的分析，发现X公司现有的考核制度存在着管理观念相对落后、沟通反馈机制不健全、考核指标不科学、考核结果缺乏有效运用等问题。针对上述问题，从加强研发员工的重视程度，加强绩效考核的沟通，优化几次考核指标，多角度运用考核成果，通过这些手段来优化绩效考核。关键词：研发人员绩效考核制造企业1绪论1.1研究背景目前，绩效考核作为企业人力资源管理系统中的一个重要课题，已经被越来越多的公司所关注。在人力资源管理中，绩效考核是一项十分重要的工作。也是每一位研发员工都要遵循的重要制度。现在人们普遍认为，绩效考核就是对受试者的工作表现、结果等方面进行评估，再根据结果进行晋升、奖励等。最初看起来，这个流程和大部分的公司业绩管理没有什么不同。但是，这不仅不能提高企业的工作业绩，还会使研发员工的工作效率下降、人力资源成本上升、研发员工幸福感下降。业绩评价，是指企业中的每一位研发员工，通过各种科学手段，对其工作行为、效率及其对公司的贡献和价值进行评价，并将其反馈到研发员工的工作中。公正、合理的业绩评估体系可以最大限度地提高企业的人力资源管理水平，提高企业的市场竞争力。很多调查显示，外国公司和合资公司明显是绩效考核、业绩评价水准方面的领先者。相比之下，我们国家的公司，如私人公司，在绩效考核方面的表现就比较差了。而一些私营公司会根据自己的时间来发展自己的人力资源，建立起一套与自己公司相适应的业绩评价体系，并取得了良好的效果。但在实践中，存在着许多共性和个体问题，比如，大部分私营企业职工存在着“走过场”的观念，在考核工作中有着科学性和合理性不足等缺陷。1.2研究意义就公司本身而言，对公司现行绩效管理体系进行了研究，从不同角度和层次了解公司研发人员的绩效管理，找出存在的问题，根据公司实际情况、研发人员的工作内容和特点以及相关绩效管理理论，加强绩效管理，提出优化建议。通过优化公司绩效管理体系，加强员工对目标的理解，他们可以有意识地将个人职业理念与公司战略发展目标紧密结合，实现互利共赢。通过优化绩效管理体系，持续提升研发人员绩效；同时，我们将更好地激发公司研发人员的积极性，充分挖掘研发人员的内在潜力和现有价值，为公司带来更多的研究成果，从而对提高公司核心竞争力的重要性有重要意义。

2相关理论概念2.1绩效考核的概念对于一个公司而言，绩效考核的概念包括组织绩效和员工绩效这二个方面。组织绩效是指通过数量、质量和效率等维度上完成任务。而对于员工绩效则有二种看法，一种把绩效视为员工绩效表现的结果，另一种则把绩效看作为员工个人的行为。当把绩效视为员工表现的结果时，绩效能用比较客观的词汇比如产出、指标、任务、目标等词来进行表示。而当把绩效看过员工个人的行为时，绩效是来自上级和他人对员工绩效的评价。在得到对于员工绩效的评价之后，绩效考核的结果可以应用到员工的个人发展和薪资福利等人事决策上。因此，绩效考核具有一定的监督制约作用。绩效考核是指通过观察员工的日常行为和记录其结果产出，来判断其在相对应的工作职责内容和工作任务目标的完成情况，是对于一个员工最为重要的评价。2.2企业研发人员绩效考核的内容研发工作绩效评估内容包括研发绩效评估是指根据公司的要求，利用专业技术开发出新的严格的产品。这需要绩效评估人员的高度专业技能和创新。因此，从专业技术和创新思维的角度评估研发工作的绩效是一项重大挑战。研发任务是最新的。研发绩效评估需要较长的完成时间。如果研发时间超过界限，最终的研发绩效很可能会失去其重要性或占领市场的机会。研发工作的绩效评估以合作方式进行。每个研发人员都有自己的专长，但每个人都很难为公司带来直接价值。此时，团队合作将发挥重要作用。大多数研发以项目的形式进行。在这个过程中，管理者的管理能力和成员之间的相互沟通与协作影响着研发人员的知识和智力。只有有效的团队协作才能充分发挥所有优势，使项目进展高效，并使效益最大化。很难量化研发工作的绩效评估。研发人员的工作绩效评估通常基于智力工作的产出。有时很难形成类型产品，因此很难通过数量来判断产量。在以项目为导向的研发团队中，大多数是研发人员。绩效评估的完成情况是从项目管理的角度进行评估的。很难对研发绩效进行评估。研发绩效评估没有固定的操作流程或标准，有时也没有明确的指导思想。有必要依靠研发人员运用他们的知识和智慧来完成绩效评估任务。2.3企业研发人员的特殊性（1）自主意识强。研发人员的工作和普通的体力劳动和其他机械的脑力劳动不同，他们的工作十分具有创造性，也需要复杂的思考过程。所以研发人员在工作中十分专注在自己的世界，不希望受到的打扰而扰乱思路，工作十分独立。（2）渴望实现自我价值。从马斯洛的需求层次理论中，研发人员的需求一般处于较高的层次上。他们希望在工作中能够通过解决难题而获得成就感，渴望实现自我价值并得到他人的认可。（3）替代成本高。研发人员的技能属于无形资产，企业无法掌握实体技能。即便研发人员记录了很多实验过程和结果，但其决定性的思维方式无法记录。企业的创新十分依赖于研发人员头脑中的知识和持续的创新能力。而且每个企业研发的方向不同，研发人员都是在实际工作中积累了大量针对本公司的专业知识和技能。一旦员工离职，企业将花费较大的时间成本和经济成本来获得具备相似技能的员工。（4）注重知识更新。研发人员赖以生存的技能就是其专业知识及衍生出来的专业技能。近年来由于知识和技术的迭代速度加快，研发人员需要进行不断地学习而保持其竞争优势。3X公司研发人员绩效考核现状X公司一般在年初进行绩效计划的设定，2月底完成在系统里的录入。X公司绩效计划的设定一般通过层层分解而得来。部门总监的绩效目标通常由全球总部而定，部门总监随后把自己的绩效目标发给部门经理，各部门经理根据部门总监的绩效中和自己相关的部分来设置自己的绩效目标。实验室人员则根据自己相应的部门经理的绩效目标来分解成自己的绩效目标。所以每个员工的绩效目标由分解自己直线老板的绩效目标而来，先由员工自己进行目标的草拟，再和直线经理进行绩效目标设定的讨论会议。在会议上，直线经理会评估员工自己预设的绩效目标是否妥当，例如是否过于激进或保守和是否有所遗漏等，并就修改建议和员工达成一致。通常高级别员工的绩效大多与公司策略以及具体要达到的财务数据有关，往下层级员工的绩效目标大多已分解到具体操作层面，更多是通过如何去做从而确保总部下达的任务层层分解到不同层级的员工以完成任务。以应用开发团队某实验室工程师为例，绩效目标内容通常包括如下内容：（1）实验室管理：确保操作安全，无安全事故；维护实验设备；（2）合规：按时参加公司合规培训，并严格遵守，不发生有悖合规要求的行为。（3）项目进展和销量：积极推动项目向前发展，对于已经开发完成的新品完成销售目标（4）解决客户需求：针对客户需求，积极主动开发技术解决方案并产生销量（5）个人发展：每年选择1-2个个人能力发展的方面进行提高和加强值得一提的是，如果某个员工的职位和公司的整体策略不发生变动，这个员工的绩效计划往往好几年都十分类似，只是有些财务数字和项目名称随之变化。不论是绩效目标的种类还是具体的实施计划，每年都十分雷同。这使得员工普遍对于设置绩效目标这件事的积极性不高，感觉每年都是大同小异，流于形式而已，所以每年的绩效设置商讨会议也会在较短的时间内完成。在具体的实施计划中，由于基层的实验室人员能够掌控的因素较少，很多涉及项目最终进展的产品价格、生产计划和供应情况均由其他部门负责。为了公平起见，给实验室人员的目标设置往往是“贡献于XX项目”、“积极推动XX事情”和“努力解决客户困难”等非常模糊不清的措辞，这虽然保护了实验室人员避免设置太多超出个人掌控范围的目标，但由于较少出现具体的评判指标，大家普遍觉得这只是一个非常宽泛的目标，无法指导具体每天的工作。而且很多项目是动态变化的，很难在年初就设立好每个项目的目标、新增的项目和需暂停的项目等。这些都决定了当前的绩效目标设置十分宽泛，没有针对性。在绩效设定完成之后的绩效目标实施过程中，直线经理和研发人员往往就把绩效计划搁置在一旁，不会经常回顾绩效计划的内容来设置工作重点，而是直接跟着项目动态调整工作内容。使得绩效计划流于形式，无法起到指导日常工作的目的。绩效目标只在设立时和考核时会被查看。这和市场的动态变化较快和绩效内容不具有十分相关。直线经理通常对研发人员的日常工作行为进行定期或不定期的记录，对记录的频率和形式这往往没有一个明确的规定，而是和每个人的个人习惯相关。大部分情况都是在出现了不好的行为之后，直线经理来进行证据的搜集和记录。如果直线经理十分注重平常的绩效管理，通常会留心员工的行为。而如果直线经理并不注重员工的表现而仅仅集中在结果上，则往往会忽视员工在过程中的努力而给予低绩效的评价。总的来说，在绩效实施中，之前设立的绩效目标无法很好地指导员工日常工作并给经理评估员工表现提供证据，导致绩效计划没有得到有效的执行。

4X公司研发人员绩效考核存在的问题4.1绩效目标设置不合理当前员工的绩效目标主要由上级领导的绩效目标分解拆分而来。在目标设置上主要存在条目不合理和目标不具体这两大问题。对于技术开发人员，在目标上设置了很多非常具体的销售指标，例如新品销量和解决客户难题的产品销量。虽然技术人员开发的解决方案最终是要为公司的业务做出贡献，但销售情况受到很多研发人员不可控制的因素相关，例如价格、供应和分货情况。虽然这样设置的初衷是好的，可以避免研发人员一味追求高性能来开发性能过头的产品从而拉高价格和生产的难度，也会选择更加符合客户需求的产品来做推荐。但设置了具体的销售数据之后，技术开发人员不得不花大量精力去进行跨部门沟通和谈判，不仅和销售等做一些重复的工作，更严重压缩了技术本职工作的时间。除此之外，有了销售压力之后，技术人员就会更加倾向于能有快速销量的项目来做以完成目标。而对于长期的技术探索往往不太受重视，但这恰恰是公司长久发展的立足之本，只有建立足够强的技术壁垒才能在市场上立于不败之地。对于除了销售数据以外的绩效目标往往设置得不具体，难以量化。对于有些实验室同事只是做一些支持性的工作，很难对于一些项目起到决定性作用，目标的设置往往会写“对XX项目做出贡献”和“积极解答客户问题”这种非常模糊的目标，在绩效考核时，难以有一把固定的尺子去衡量这个目标是否达到。可能员工认为我已经做出了重大贡献，但经理认为他做得还不做得还不够，这会导致双方对绩效的评定产生分歧。4.2绩效考核的主体单一当前绩效考核均为员工的直线经理一人，这很容易发生直线经理主观感受占据主体地位的情况。若直线经理对员工带有先入为主的偏见，或者和某些员工更合得来，则其不能公平公正的对待每一位员工，这样的绩效考核的结果有失公允。员工即便受到不公平的对待，也往往束手无策，无法请他人来帮忙。再加上现在很多实验室员工从事的工作是项目制，在项目过程中会和众多部门的同事打交道，如果实验室员工较为资深，为了提高效率，直线经理会放手给员工直接进行跨部门的沟通和实验方案的设置，有时并不会参与所有细节而只参与关键节点的决定。所以在跨部门沟通和合作中，可能会存在直线经理容易被忽视的绩效细节表现。这些都使得直线经理一人来进行员工的绩效评判可能会存在不够全面和更易受主观感受影响的问题。4.3考核方法欠妥当前X公司并未采取绩效打分制，绩效考核只需要对于员工的工作表现进行文字评价。此类评价也无需进行团队内或部门内的对比，经理没有要给确定比例负面评价的压力。这使得很多经理出于种种考虑较少给到员工负面评价，比如考虑维持和员工的关系，有意维护员工的绩效历史，避免暴露自己团队低绩效的事实等等。这些都使得绩效考核的结果呈现出普遍较好或中立的陈述的情况。这不仅不能明确反映出员工的绩效情况，也会让某些员工觉得干得好坏一个样，起不到绩效考核的目的。虽然有些经理十分注重员工的绩效，也给予实时反馈，但对于员工的绩效考核结果的记录十分依赖于经理个人的工作模式和习惯，没有一个系统性输入和总结的地方。一旦员工转岗，不利于未来经理对员工的初步认识和定位，新经理只能与原经理进行简单的口头沟通，缺乏员工过往的绩效表现的详细记录来进行系统性的回顾。4.4考核结果应用欠佳对于员工而言，最能明显感受到绩效差异的对待往往来自工资、奖金和福利的发放。尤其是对于一年一次的绩效考核结果往往和年终奖紧密挂钩，这也是很多公司都会采取的形式。但对于X公司来说，年终奖和个人绩效完全无关，只和公司整体绩效、个人级别和个人月工资相关。也就是说无论个人绩效如何，只要公司去年绩效出来，个人就可以根据公式自己来计算年终奖，和其他任何因素都无关。这对绩效较好的员工完全起不到年终奖应该起到的激励作用。但考核结果也不是完全无用，会和员工的短期绩效奖金、工资涨幅和升职等相关联。但由于绩效目标设置模糊、考核周期长和考核形式欠妥，部门内发放短期绩效奖金和员工升职很多是非公开的，因为难以公开给出确凿的证据，也曾经发生公开后有其他员工表达异议的情况。所以当前的绩效考核结果应用难以服众，改进迫在眉睫。

5基于X公司的研发人员绩效考核优化探究为了使此绩效管理的优化体系更加聚焦，本次优化选取了W业务部门中汇报给技术开发经理的基层实验室工程师这一岗位为试点进行方案的调整。根据今后此部门的绩效管理体系的实际实施情况再不断进行优化调整，并扩大到本部门的其他职位和其他部门中去。5.1.1绩效目标设置优化OKR目标管理法包括目标的设定、关键结果的制定以及评估。先设立明确的目标，在目标实施的运行阶段，定期跟踪目标的阶段性完成情况，来强化员工对于目标的关注。员工的绩效目标是通过经理与员工持续的双向互动和沟通而商讨得来。目标的设置原则应按照SMART法则，不仅要聚焦在重要的领域，还应对员工设置一定的挑战。在目标设置完成后，直线经理仅必要的支持、反馈和辅导，只有关键结果如何实现，员工则有一定的自主权来设置其实现的路径和方法。关键结果的时间跨度可能较长，为了确保其能被完成，每一个关键结果应该被进一步细化成若干子结果，每个子结果包括数个具有时间节点的交付物，进而累积后最终完成目标。首先，本文梳理了实验室工程师这个岗位的任职资格标准，包括基本素质、专业知识、技能、经验等，作为设计绩效目标的主要依据。并结合研发工作的流程与特点，仔细研究了研发人员所必须具备的各项能力，形成岗位任职资格标准如表5-1所示。作为研发人员，专业的知识技能必不可少，包括自身掌握的本专业相关知识、涉及陌生领域时快速学习并应用的学习能力，以及作为技术人员所必备的创新能力。除此之外，研发人员也不是单一作战，会涉及很多和其他团队的配合，比如和市场部了解行业动态、请销售跟进客户测试结果和解决生产过程中潜在的问题，这都涵盖很多软实力，比如沟通能力、团队合作能力和执行力等等。表5-1实验室工程师岗位所需能力Table5-1Competencyrequiredforlabengineer要素维度描述知识技能专业知识掌握本专业岗位所需要的专业知识和技巧学习能力快速学习和了解新知识并应用的能力创新能力针对技术难题，能根据所学所知开创解决方案通用能力沟通能力能和他人进行顺畅、友好和高效的沟通合作能力能和他人就同一目标进行配合和合作执行能力按时完成任务其次，根据部门的绩效目标并结合实验室工程师涉及的工作内容，制定了此岗位绩效指标，并结合其每个绩效指标的重要性设置了相应的权重。在制定绩效指标的过程中，主要遵循了SMART原则中的S代表的具体（Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标、A代表的可实现（Attainable）和R代表的相关性（Relevant)，指绩效指标是与工作的其他目标是相关联的，绩效指标是与本职工作相关联的。摒弃了旧有指标中的销售数字，因为这完全超出了实验室工程师的控制范围。即便旧有指标中写的是“为XX吨销量做出贡献”，这样也完全不可衡量，写上去也形同虚设，因为很容易找到借口为销量不达标开脱。优化后的绩效指标更多的是从实验室工程师这个岗位的日常工作出发，并在其掌控范围之内的工作内容来设置更符合此岗位的绩效指标。根据实验室工程师岗位所需能力，将此岗位的绩效指标分为业务指标和个人指标这二大类。业务指标主要涵盖安全合规、项目进展和业务拓展这三个类别，涉及实验室工程师最本职的日常操作（安全合规）、配方开发（项目进程）和新技术的探索（业务拓展）这些工作。除此之外，软实力的不断提高可以使公司团队的合作更加顺畅和便捷从而推动项目和业务更快更好的发展。所以软实力也是绩效指标的一大分类，涵盖沟通能力和合作能力，在直线经理考核的绩效指标中只占据10%，是因为实验室工程师有非常多的时间在和他人合作，这些通用能力会在360度考核中邀请与此员工有过合作的其他员工也对此进行评估。表5-2实验室工程师的绩效指标和权重Table5-2Performanceindicatorsandweightsforlabengineers指标类别指标名称内容权重业务指标安全合规无安全事故20管理仪器设备和实验室卫生无合规事故并按时参加合规培训项目进程参与项目数量40项目有实质进展提出创新性解决方案业务拓展专利发表数量30指导配方数量解决方案得到客户认可个人指标个人能力沟通能力10合作能力最后，基于以上总结的实验室工程师岗位所需技能和绩效指标，每个实验室工程师和经理即可针对每位员工的情况进行基于OKR的绩效指标设定。经理会先分享组织的O（objective）即目标，在确保员工充分理解的情况下，双方即可开展针对各大目标的关键结果（KR，KeyResults）的讨论。关键结果的设定要符合SMART原则。随后实验室工程师可自行再去分解具体的实施方式以达到关键结果的设定。这给予实验室工程师一定的灵活空间和掌控度，工作起来更有自主性和积极性。总的来说，员工和经理共同制定目标，员工对结果负责。表5-3是某位实验室工程师和直线经理达成一致后设置的绩效指标。针对公司目标和细化后的关键结果，员工逐一设立了实施方式和行动，这给了员工了一定的主动权，在实施过程中员工的积极性也会更高。表5-3某实验室工程师基于OKR的绩效指标（2021年）Table5-3OnelabengineersperformanceindicatorsbasedonOKRfor2021指标类别目标关键结果实施方式业务指标符合公司在安全合规的要求无安全事故月度安全会议80%以上的出勤率以提高安全意识并学习他人的经验每月至少提交一个潜在的安全隐患维护仪器设备使其正常使用实验室卫生遵循5S和公司规定遵守仪器设备的使用流程SOP按照每个仪器的规定进行校准和保养每天下班前巡视实验室做好卫生无合规事故并按时参加合规培训在截止日期前参加合规培训并通过考试有合规疑惑立即和相关部门汇报推动项目进展增加项目数量今年新增2个研发新产品的项目每月拜访关键客户3次寻找机会每月和市场部和销售部同事讨论行业动态1次每半年参加行业协会活动1次每月和合成部门同事讨论新思路1次现有A项目完成技术开发现有B项目在下半年进入发售期针对A项目，在4月底完成配方内部验证，6月收回客户反馈，7月进行产品注册，8月安排试生产，9月完成内部和外部试生产样品验证，预留3个月机动时间针对B项目，3月底完成产品性能特点的文字整理工作，5月底完成和市场部的讨论工作针对提高附着力这一行业难题寻找思路上的突破在3个月内完成相关文献和专利检索并阅读每次拜访客户时就此话题和客户开展讨论参加行业会议时和资深专家请教每个月抽出1天时间学习部门内其他技术提高技术在行业的竞争力今年发表2篇专利针对C项目中加入某含量的助剂可以提高性能的发现和专利律师进行讨论可行性针对D项目中解决开裂这一难题，在获得技术突破后进行专利撰写所有新产品的研发在思考合成路线时先考虑专利可行性今年制作10个指导配方针对近期的技术发现，把之前5个配方做升级在项目A中开发2个新配方在项目B中开发3个新配方在其他新设立的项目中，每个项目至少开发1个新配方能解决客户80%的技术需求得到客户需求后，3天内按照技术需求表把所需信息填全以全面了解客户需求根据关键字查找公共盘的过往研发历史以吸收经验并缩短开发周期1周内给出计划并和经理进行沟通确认给每个客户需求进行紧迫性和重要性打分，以保证所有客户需求都能获得相应资源开展个人指标提升个人软实力和他人沟通顺畅，态度良好沟通前自己列好沟通的目的、数据和所需支持在发生冲突时，寻找双方的共同目标作为突破口进行交流，不情绪化如当场无法达成一致，暂且停止无谓的争论，双方后续思考后在第二天再约时间讨论紧密和他人合作列好合作目标、时间点、自己的具体工作内容并和对方确认至少每月开展一次合作方会议，互相更新进展并讨论下一步计划5.3.2绩效实施过程优化之前的绩效设定完成之后，由于绩效目标的宽泛性和不具体，经理和研发人员往往就把绩效计划搁置一旁，不会经常回顾绩效计划的内容来设置工作重点，使得绩效计划流于形式，无法起到指导日常工作的目的。在优化后的绩效目标中，不但设置了具体的绩效目标，研发人员更是自己列举了具体可衡量的行动计划，方便进行回顾。在绩效实施的过程中，经理需要与员工进行持续的双向沟通，及时发现并纠正实际表现与绩效目标的差距。并做好主要工作绩效的记录以客观地评价员工的工作绩效，避免在绩效考核时受到近因效应的影响而有失公允。经理应做好日常的绩效记录，并做好辅导记录，并记录在案。5.3.3绩效考核体系优化（1）考核主体当前绩效管理体系的考核主体为员工的直线经理，有时会加上再上一级领导的意见，但这很容易发生直线经理主观感受占据主体地位的情况，存在不能公平公正的对待每位员工的可能性，导致绩效考核的结果有失公允。实验室工程师在日常的工作中除了和直线经理的工作关系最为紧密之外，通常还会和同一部门其他跨部门的员工进行合作或沟通交流。应该把这些同事加入考核的主体中来对员工进行360度考核，以加入更多的视角，避免直线经理的盲区或一人考核不够全面的问题。由于实验室工程师没有下级，所以只设置直线经理和跨部门同事这两个维度的考核主体。被考评人主要有直线经理1人和有合作关系的跨部门员工4人组成，同时进行考评打分。对于跨部门员工的人选，为公平起见，由实验室工程师和直线经理各提议2人组成。考核权重中直线经理占80%，有合作关系的跨部门员工每人占5%，共20%。这样跨部门员工的占比既不会太高避免私交甚好而考核结果过于优秀的风险，又不至于太低而无足轻重。有时跨部门的员工会看到和直线经理不一样的视角，除了在360度考核中占据一定占比之外，更主要的是给直线经理提供更多角度，如果很多跨部门员工都提到了此员工的较大短板，直线经理可以引起重视从而帮助员工进行弥补和提高。（2）考核内容由于直线经理最熟悉员工的表现，所以直线经理会对员工设置的绩效目标进行全面评估和考核。而跨部门员工和被考评的员工只是日常合作关系，只涵盖部分项目或日常沟通和交流，所以更适合针对员工的软实力和合作能力进行考评。跨部门员工对此研发人员的考核内容如表5-4所示。表5-4跨部门员工对此研发人员的考核内容和权重Table5-4Assessmentcontentandweightforcrossfunctioncolleagues权重沟通能力我和他沟通起来感觉非常自在10我们彼此能够理解对方的观点15他能够理性对待冲突15合作能力我和他的合作非常顺畅无阻碍10他总能保质保量地按时完成任务15他愿意多付出帮大家解决难题10其他他具有很强的创新能力10我非常乐意和他一起工作15（3）考核周期当前绩效考核频率为半年一次，这明显不符合当前工作的快速性和迭代性。很多项目在半年以内会发生较大的变化，又或者很多新的工作内容加进来。而且为期半年的总结，往往使得员工和经理都需要花较长时间去回顾过去半年的工作内容，记忆已经较为模糊。经理想给员工一些系统性的表扬或反馈，也错过了最佳时效。对于直线经理应对员工进行每季度的绩效考核，这样既有阶段性的成果总结又不至于错过考核的最佳时机。对于一个员工进行一年四次的绩效考核频率也是较为合理的，可以动态地进行目标的调整和反馈。对跨部门员工而言，他们和被考评的员工的合作不及直线经理紧密，只是项目制或者日常交流，所以考核无需太过频繁。又因考核的主要是软实力，这些在短期内难以改变，兼顾由此带来的工作量问题，所以跨部门员工仅进行每年一次的考核。（4）考核形式当前X公司的绩效考核只需直线经理对于员工的工作表现进行文字评价。此类评价也无需进行团队内或部门内的对比，经理没有要给确定比例负面评价的指标。这使得很多经理出于种种考虑较少给到员工负面评价，所以绩效考核的结果呈现出普遍较好或中立的陈述的情况。这不仅不能明确体现员工的绩效情况，也会让某些员工觉得干得好坏一个样，起不到绩效考核的目的，员工有时并不清楚自己的绩效表现在直线经理的印象中处于什么水平，今后需要如何提高绩效。在绩效管理优化方案中，建议采取绩效打分制，以定性并定量的考核员工的绩效。不仅使经理对于员工的绩效等级有一个清楚的认识，员工也更加明白自己实际的绩效表现，知道今后的发力点在何处以及预估做出多大的努力才能达到目标。具体打分的标准和定义如表5-5所示。分数采取5分制，以员工的绩效表现和预期目标相对比来评判，越超的情况，采取了时间和幅度这两个维度进行定义。例如项目进展可以采取时间维度考核进展的超出预期，打分越高，越低于预期，打分越低。在预期目标的考核上，考虑到不同工作内容快慢，对于专利数量或开展的项目数量可以采取幅度这个维度考核数量的高低或者深度的高低。如果员工无论在进度或幅度上都按时保质保量地完成，则绩效分数为3分。如果超出进度或幅度不超过50%的，分数为4分；显著超出预期在进度或幅度上超过51-100%的，分数为4分。2分和1分的定义同理。表5-5评分标准Table5-5Scoringcriteria考核分数分数1分2分3分4分5分定义绝大部分不符合预期部分符合预期符合预期超出预期显著超出预期标准落后进度或幅度大于50%落后进度或幅度0％-50%100%完成超出进度或幅度0％-50%超出进度或幅度51-100%对于绩效考核体系总结如下表5-6所示。表5-6绩效考核体系总结Table5-6Summaryofperformanceappraisalsystem参评人员权重频率考核内容分数直线经理80%每季度全套绩效目标每季度进行各目标分数加权平均四个季度取平均值跨部门员工4*5%=20%每年软实力和合作能力各项加权平均分5.3.4绩效结果应用体系之前的绩效管理体系存在考核结果应用欠佳的问题。因为对于X公司来说，年终奖和个人绩效完全无关，这对绩效较好的员工完全起不到年终奖应该起到的激励作用，给员工的感觉是绩效好坏没有什么区别。虽然考核结果并不是完全无用，会和员工的短期绩效奖金、工资涨幅和职务晋升等相关联。但由于绩效目标设置模糊、考核周期长和考核形式欠妥，部门内发放短期绩效奖金和员工的职务晋升很多是非公开的，当前的绩效考核结果应用难以服众。绩效考核虽然做了，但并没有根据此来制定应用，导致绩效考核体系流于形式，也得不到员工和经理的重视。在绩效应用的优化方案中，对于绩效考核不同分数的员工制定了一系列不同的应用计划。主要体现在年终奖、薪资调整和未来发展计划上。在年终奖的发放上，以公司整体预算为核心，先设置一个中位值，也就是3分员工的年终奖。绩效表现更好的员工，也就是获得4分和5分的员工可以获得更高比例的年终奖，而绩效考核较差的员工，将获得较少的年终奖甚至没用。只有将绩效考核和年终奖直接连接起来，才能对高绩效的员工起到直接的激励作用，对低绩效的员工也有一定的警示作用。这样能够让大家意识到绩效的高低是直接和自己的收入水平相联系的，公司愿意为高绩效的员工付出更多，从而激发员工普遍提高自己的绩效水平。绩效的高低同样体现在来年的薪资调整上。不同分数下薪资调整的系数和年终奖系数有所不同。年终奖是一次性奖金，主要和当年的绩效表现和公司绩效相关。薪资是对于员工整体的定位，还需考虑级别内薪资的上下限，所以不同绩效下薪资的差异会略小于年终奖的差异。仍然按照公司整体预算设置一个3分员工的中位值，2分的低绩效员工没有薪资调整，可以看作是一个警示。1分的员工的薪资甚至要下调，代表这是非常严峻的情况，绩效调整迫在眉睫。而绩效较好的员工的薪资调整会高于中位值。在员工下一年的发展计划上，也会根据绩效高低来制定。对于1分的低绩效员工，要分析其原因，根据不同情况采取对策。如果是工作态度等问题，应直接淘汰。如果是工作能力上，应看其是否符合当前岗位的需要，若其工作能力和当前不符，可在当前部门降低其岗位级别或调整绩效目标，避免给员工设立了过于激进的目标而导致员工丧失斗志。若员工的兴趣不在于此，可以考虑转岗到他更擅长的领域，从而实现员工和公司的双赢局面。对于2分的低绩效员工，经理和员工应制定下一年的绩效提升方案和计划以提升其绩效。通过分析具体原因、制定详细的计划、经理给予支持和帮助来使员工在第二年至少能够100%完成绩效目标。对于3分的中等绩效员工，应努力让其往高绩效发展。因为目前他已经能够胜任工作，如何能更进一步，除了布置更有挑战性的工作之外，员工个人的扬长补短格外重要。经理应该和员工一起讨论分析其优势和劣势，如何能够发扬其优势，同时弥补劣势，将是接下来员工的个人发展目标。对于4分和5分的高绩效员工而言，要倾向更多的资源分配如培训和出国交流等，更好的辅助员工发展使其能够处理更复杂的工作内容。其中对于5分的超高绩效员工，其个人能力很可能已经达到了更高级别的要求，要根