市场营销新品上市完全手册模板

欢迎下载多种资料大全！！！精品水晶，感人礼品我网店:《新品上市完全手册》

序言＆综述

序言：学习外企理性严谨产品上市运作方法

外企职业经理人进入内企后往往会惊呼——这个企业怎么这么乱？市场决议怎么这么草率，这么混乱企业怎么还能存活（早就该倒闭了）。

而实际上，中国就是有很多企业在这么“混乱”管理状态和“草率”市场决议之下生存，而且业绩节节攀升，企业快速发展。

在中国这块土地上做生意，内企有她们自己独创迷踪拳。

就拿新品上市来讲：

大型外企推一个新品，会花六个月十二个月时间去做市场背景研究、数据分析、上市可行性确定、产品口味、包装、价格等要素测试改良，然后才能确定新产品概念。具体上市过程又会有具体周密上市计划、会有专门产品经理来组织协调上市过程中各部门配合、跟进各项具体工作落实，追踪新品上市后各个关键指标数据表现……。

内企推新品，往往是老总拍脑袋出创意，然后直接拍板定案进行生产销售。上市前没有充足论证、上市中没有周密计划、上市后没有立即追踪，更多是利用广告+价格优势+经销商奖励来驱动新产品成长。而让人惊叹是如此“仓促”和“草率”新品推广效果往往并不差——成功内企在市场上咤叱风云决不是靠管理取胜，新产品策略恰恰正是她们关键优势之一。

内企新品策略优势首先表现在产品推出速度上。

内资明星企业老总大多出身一线，她们提出产品创意可能没有正规营销理论做背景，也没有专业调研企业市调数据做支持，但她们对某一区隔市场（如：农村市场、小家电市场）很熟悉，她们知道这些消费者需要什么东西。她们创意新产品凭是多年深积厚累市场感觉，灵光一闪，新品推出自然十分快速。

在产品综合成本方面，内企产品研发、市场研究成本极低。而在生产人力、设备、原材料成本；销售人力及管理成本方面，明星内企相对外企更含有先天优势。于是内企推出新品总是更低价、更有利润优势，所以能调动通路销售商推销意愿……。

可能这就是内企推新产品独特绝技。

不过，从另外一个层面上，我们又看到现在中国各行各业高端市场几乎全被外企垄断，内企更多是占据低端市场、农村市场——内资明星企业之所以所向披靡是因为她们在低水平竞争市场空间里成功，在第三世界国家中成为领袖，一旦这些企业进入高端市场和大型外企正面作战，就会发觉面临不曾有过挑战所以举步为艰。

对外企而言，切莫小窥内企不合常规常理打法，事实证实这些打法在中国市场往往是屡建奇功，发明奇迹。

对内企而言，切莫因几次投机成功变成一个彻头彻尾投机者，昨天成功经验今天不一定有效。真想进入高端市场、树立品牌、把企业做大做强，让企业长远发展，一定要学习外企理性和严谨经营管理经验。

本文就从新产品上市角度谈起。一个成功企业意味着它肯定有一系列成功产品：“飘柔”、“佳洁士”和宝洁，“红烧牛肉面”和康师傅，“幻影战斗机”和波导等等全部是成功产品和成功企业完美组合；其次因为新品上市失败而整个企业陷入困境案例也屡见不鲜。问题是：怎样才能严谨科学高效开发新产品，并使其成功上市？

成功新品上市第一步：发觉市场机会

新产品开发要有放失，先创意新产品，然后给这个新产品找市场是赌博游戏式做法，正确思绪是：先去分析市场，了解市场整体趋势、了解目标市场上竞品有那些弱点能够利用，消费者还有那些需求没有满足、有没有还处于空白阶段细分市场区格，最终经过理性分析找到市场空档，把自己产品根植于这块“肥沃土地”上。

成功新品上市第二步：新品概念提出

市场机会给我们指明了方向，新产品概念具体化（产品克重、规格、价格、包装、诉求点等要素初步确定）是为了锁定新市场机会，新品概念提出不是闭门造车，而是针对市场机会量身订做。

成功新品上市第三步：新品可行性评定

依据市场机会量身订做新产品从逻辑上推断应该是能够成功上市，但问题是这个新品开发及上市本企业是否有实力去完成？上市这个产品所要求生产设备、财务支持、必备销售网络等方面企业是否存在先天不足障碍——市场上机会很多，但这个机会是不是属于你，还依据本身情况进行可行性评定。

成功新品上市第四步：新产品开发及准备

确定该新品上市切实可行后，就要立即行动，把停留在创意阶段新产品概念（包含产品本身及产品包装、广宣品等隶属物）变成实物。生产车间试车出来新品样品一定符合原始创意吗？极难讲，最妥当方法是就拿试车样品包装、口味、价格等要素去市场上做实物测试，一直测试到结果表明该产品在各方面符合原创意、符合市场机会、而且有市场优势为止。

成功新品上市第五步：新产品上市计划和安排

新品开发及准备工作结束，接下来就面临着产品上市、广宣品及产品批量生产、广告片完成、各项促销活动设计和实施等一系列问题，营销谋定以后动，周密计划和安排是新品上市成功前提。

成功新品上市第六步：新产品上市计划实施

经过以上五个步骤充足准备，新产品最终走上市场。所谓市场机会把握、新品概念提出及论证、新品开发准备、新品上市计划拟订全部是为了新品上市实施这临门一脚做服务。销售部能否把上市计划实施到位、铺货能否快速达标、促销资源能否有效利用直接决定着新品上市效果，市场成败在此一举！

成功新品上市第七步：上市后表现追踪

新品上市实施不应该是销售人员孤军作战，市场策划人员要为其“保驾护航”。从新品上市第一天起严密监控新品上市销量、促销、铺货、价格、回款等关键指标表现，立即发觉问题，立即提出处理改良方案，不停矫正新品上市计划中不足之处，实现策划和实施完美结合。

根据以上这七个步骤进行新品上市规范推进,各项工作环环相扣、节节递进，最终新品上市完全在掌控之中，上市成功也变愈加理所当然。营销真是有因有果行为！

新品上市7步骤

《新品上市完全手册》第一章：发觉市场机会

问自己：我们真需要一个新产品上市吗？

除了因为产品生命周期，而“必需”进行产品改善外，发觉市场机会是未来新品开发、上市动作基础。对市场机会判定关键起源于三个方面：

1、把握市场大势：

寻求正在上升和立即上升市场机会，锁定新品立项于哪一个领域。

2、对消费者研究：

初步确定新品领域后，要研究该领域内消费者使用和购置这类产品习惯，消费者对现在已经有产品满意程度和埋怨点，找到本企业新品具体切入点。

3、该品类关键竞品分析和学习：

巨人也有软肋，新品创意要学习市场上该品类领导品牌优势，找到她破绽，针对竞品弱点，塑造自己优势。

第一节把握市场大势

问题一：把握市场趋势思绪

不管是可口可乐这么称霸全球百年老店，还是中国市场特有三五年做成几十个亿销售额飞速发展内资明星企业。反观她们创业史。最初大全部有凭借市场机会推出优势产品，企业快速壮大契机。而这个契机往往就来自于领导人对整体市场趋势把握。企业一旦能抓住先机，把握市场大势，锁定正在（立即）大幅上升市场机会，在产品选项上做出精明选择，就如同给自己开拓了一座金山，只要未来产品设计和上市运作中不出现致命错误，新品上市就已经成功二分之一。

著名台湾顶新集团现在成功就是得益于十几年前对中国大陆方便面产业趋势研判。上世纪90年代初，顶新集团在大陆投资还仅限于食用油，但在经过系统产业研究后发觉：在日本、台湾和韩国已经发展为庞大产业方便面制造业在大陆才刚刚起步，而且是以低价（一元以下）袋装方便面为绝对主体市场。

随即，顶新集团便以相对高端“康师傅红烧牛肉面”为关键产品快速占领了大陆市场，并连续十年稳坐方便面“第一品牌”地位。现在天中国方便面产业也已经发展成为以百亿元计庞大市场。

问题二：把握市场趋势方法：

在对市场整体趋势把握分析过程应注意以下问题：

1、历史总是惊人相同，国外市场很多发展经历总是不停在中国市场一遍遍验证，说明已开发地域“今天”很可能就是还未充足开发地域“明天”。企业决议者，尤其是管理最高层应利用出国考察、企业家联谊等多种机会把握优异市场最新趋势，了解前沿市场最新动态。

2、专业市场研究企业《产业研究汇报》和行业管理部门相关统计数据可作为市场趋势研究参考依据和佐证。

3、市场研究理性要掌握适宜“度”，没有把握事不可做，绝对有把握事也不能做。因为，其一：市场竞争不可能没有风险，苛刻追求完全无风险项目会浪费更多时间，造成更大机会成本。其二：对于表面上论证起来毫无风险项目，你能看到，她人（别企业）也一样能看到，最终肯定造成反复建设和恶性竞争，结果是企业疲惫不堪把巨额资金投入到微利行业。

第二节对消费者偏好和市场细分研究

问题一：消费者偏好及市场细分研究思绪：

消费者对产品接收度决定着未来新产品市场命运，企业能够从消费者U&A（使用和态度）研究中取得新产品创意及市场机会发掘有益信息。

具体内容包含：

1、调查消费者对该品类现有品牌认知度和购置率，能够了解现在该市场市场格局各品牌市场地位，指导自己设计相对竞品竞争策略。

2、调查现在市场各品牌销量、消费群数量、这类产品消费频率、能够推算出该产品现在市场容量和未来市场容量增减趋势。

3、研究该品类产品消费群关键是哪些人，她们年纪、收入、教育素质、性格特征、业余爱好等要素。能够为下一步怎样设计产品包装、广告等消费者沟通方法定下基调。

如：喜之郎市调研究确定果冻消费群在女性和儿童，所以在其产品包装、广告、诉求上以温馨、亮丽为色彩基调；以童贞童趣、少女情怀、情侣世界为广告传输“根本”；产品命名为“水晶之恋”、“少女情怀”；广告场景克隆爱情大片《泰坦尼克号》。

4、研究消费者购置使用这些产品地点、时间、数量和消费者对现有产品满意程度和埋怨点，从而发觉新市场机会。

如：碗装方便面很多是在办公场所和旅途中食用。调查显示消费者反应康师傅碗面很好吃，但在泡面时碗盖铝膜受热后会上翘，必需用东西压住，很不方便。所以华龙集团推出今麦郎碗面新品专门设计扣盖式碗盖和对应面饼防尘防潮密封包膜，处理消费者这一个埋怨点。

5、研究消费者对这一产品期望和判别标准，发觉新未满足消费者需求点，发明新细分市场。

如：一样是洗发水，有人会认为好洗发水会使头发柔顺、易梳理、不变形；有些人则期望洗发水能使头发亮泽有弹性；还有些人要求洗发水能去头屑——所以宝洁企业针对不一样消费需求推出不一样品牌，不一样功效和诉求点洗发水满足细分市场需求。

跨国企业大全部是在消费者使用习惯和态度研究方面“教授”，它们会投入巨款定时进行全国性消费者研究，不仅为自己新品策略提供依据，而且能够给自己原有产品发觉新市场机会。顶新集团“福满多香脆面”成功就是经典案例。

以前“干吃”方便面市场，曾被认为是标准儿童食品市场。康师傅“小虎队”、统一企业“小浣熊”、华丰“小灵龙”全部是干吃方便面领导品牌，它们从包装设计到内附小玩具全部清楚表明了自己是定位：儿童。这起源于一个似乎很“正确”假设：只有小孩儿才会把方便面干着吃。

儿童食品行销关键点是产品好吃、赠品好玩。小孩子购置干脆面关键趋动原因是附赠小玩具能否引发她爱好。所以小虎队、小浣熊、小灵龙销售曲线大起大落之时，一定是附赠小礼品换代之日——多个食品企业拼抢焦点却落在了“儿童更喜爱什么玩具上”。

顶新集团大面积市调，研究了历年消费者研究资料，发觉干吃方便面百分比其实在成人中也相当高。于是康师傅开始一改“儿童方便面”传统做法，大胆去掉了包装上“卡通化”设计和包装内赠品，同时在和消费者沟通中把产品“好吃、香脆”作为关键诉求。时至今日，康师傅产品经理们已经不再为“到底应该采购哪种儿童玩具？”所烦恼，而且“福满多香脆面”已经成为儿童和成人全部可接收“干吃方便面”第一品牌。

问题二：开展“消费者使用习惯和态度调查”应注意哪些问题？

1、调查目标是否明确：消费者U&A研究目标只能是“发觉”市场机会,在制订调查计划和问卷时千万不要“预设”任何结论，然后在调查过程中有意给这个结论找数据支持。

2、调查样本要具广泛性：要严格根据统计学原理进行抽样，对诸如样本数、样本城市选择需慎重考量。

不能集中于自己准备要上市产品进行消费者态度问询。比如，应该访问全部在目标市场中消费者（方便面食用者、瓶装或罐装饮料饮用者、15-40岁女性消费者等），而不应该仅对“华龙”方便面食用者进行调查，或依据对“茶饮料”有尤其喜好消费者访谈来了解整个方便面或饮料市场。

样本城市应该覆盖全部目标市场区域。比如，假如产品行销区域是整个除西藏外全部地域，那么就不能仅在北京、上海和广东做一个总样本数1000个消费者研究，就期望得到正确结论；因为沿海和内地消费行为差异太大，这么调查没有代表性。

3、调查项目努力争取全方面，不然无法了解市场全貌：除了通常购置（使用）地点、购置（使用）量、购置（使用）频次、购置（使用）者、购置价格和品牌外，各品牌认知、使用评价和消费者消费观念、影响购置原因等等全部是把握市场机会关键决议信息。如：在一次相关手机消费者调查中可能发觉——国产手机潜在购置者在小城市或乡镇比较集中，不过假如没有对受访者消费观念、生活习惯调查，我们就不能决定到底用什么广告形式和语言向她们做宣传比较有效。

第三节对市场领导者、关键竞争者分析和学习

产业领导者通常也是产品发展趋势“标杆”，它产品上市步伐实际上也反应了整个市场发展方向。实际上，以后者能够经过在行业老大产品组合中找到其“链条”微弱步骤或市场空隙，辟其锋芒，攻其软肋。

内资企业打外资品牌最常见策略就是：产品在包装、功效、规格上和你相近、零售价和你持平（或略低）、而出厂价比你低多、通路利润比你高几倍——发动中国几千万通路销售商来抢你销量。在中国这块通路致胜市场上，此方法屡用屡爽。

其实领导品牌弱势不仅仅是价格高，在产品广告、销售通路、产品换代速度上全部有文章可做。

例：NOKIA、MOTOROLA是全球公认移动通信终端产业“老大”，它们有跨国企业一切优势：研发能力、自有专利、著名度、品牌形象等等，而且曾经独霸中国手机市场。和她们相比，国产手机几乎没有什么优势可言，尤其在功效开发上。诸如“和弦”、“彩屏”、“彩信”等等全部不是自己创新，甚至在前大家还在怀疑：国产手机能否被中国消费者所接收。

不过，包含波导、TCL、科健在内国产手机先行者们并没有被“领导者”吓倒，在经过深入市场分析后有了正确判定：“洋手机”即使研发能力强、品牌形象好，但也有部分致命弱点——价格高、通路及销售网络少而单一（代理制）、款式少。

随即，各国产品牌没有选择做“产品创新”，而仍采取购置国外品牌关键技术方法，在产品上紧跟“洋品牌”。不过却用了两年时间大打“差异化”牌：用李汶、金喜善、周润发等国际级影星做代言人展开了“全方位”广告攻势，提升国产手机形象；全方面扩张专卖店和销售点，攻击国外品牌通路弱点；不停翻新外观设计，国产手机一天天变更小、更漂亮，迎合消费者心理，最终又加入了传统“价格优势”。今日，国产品牌已经占有了中国大陆手机市场40%，大有成为市场领导者趋势。

竞品分析要从以下几方面着手：

1、锁定主竞品品牌，了解各品牌销量、拥有率、品项组合、区域分布、旺销品项、旺销区域，从而掌握产品现在在各细分市场优劣（竞品在哪些品项、哪些区域已占优势？哪些市场还有空白？）寻求本品入市机会和市场空间。

2、调查主竞品各品项规格、包装、克重、口味等，学习竞品在产品设计上优点，寻求她还未涉足微弱步骤。

3、调查主竞品各级价格和通路利润，探求本品在价格和通路利润方面形成优势打击竞品可能性和切入点。

4、调查主竞品在各渠道中市场表现和销量排名，了解竞品在各渠道优势和空白点，为本品入市后合理设置首攻渠道、销售主渠道、回避竞品强势渠道、攻击其网络弱点提供思绪。

5、调查竞品市场精耕程度和销售人力投入，为本品未来销售队伍建设，分支机构设置提供参考依据。

6、分析竞品广告诉求及投放策略，探求本品差异性诉求方向。

《新品上市完全手册》第二章：新品概念提出

问自己：我准备生产销售怎样产品？

第一节新品概念生成步骤

市场机会研究阶段提供了相关市场整体发展趋势、消费者和主竞品在产品、区域、渠道、价格、人力投入各步骤优势、劣势等方面有效信息，指出了市场机会在哪里。接下来企业要考虑就是我要生产怎样产品来利用这个市场机会。

1、由这一步骤起，新产品上市行销正式开始。企业有必需设置产品经理/品牌经理专员负责对此项工作推进。在没有产品经理或品牌经理企业中最少应该成立以营销部门经理级以上管理者主导“新产品开发委员会”，以协调各项工作开展。

2、产品经理在产业发展趋势、消费者研究和竞争者研究信息基础上经过一线考察、和销售人员反复沟通等方法，分析相关潜在市场，初步形成一系列产品创意并将创意具象为具体产品概念。

说明：产品创意和产品概念有巨大不一样：创意是从厂家角度上讲产品可能设想，而产品概念则是以消费者见解对新产品描述。比如：“开发一个大脱水蔬菜包方便面”是一个新产品创意。而依据这个创意具象化产品概念可能是：“一个全新营养型方便面，没有酱包，有超大蔬菜包，并有多个配菜口味可供选择，尤其适合孩子及重视营养消费者。有碗装和袋装两种包装，三种口味（番茄炒蛋、酸豆角、香菇青菜）。碗面总重100G，零售价2.5元；袋面总重105G，零售价1元”。

3、向消费者学习，把初步形成产品概念用细致、简单易了解文字进行描述。召集消费者进行座谈，了解她们对这个产品概念接收程度和意见。

说明：此处产品概念测试和下文将提出产品实物测试不一样，产品概念测试阶段没有实物，只是对这个“新品”做描述，然后请消费者对这种经过描述表示“产品”，提出见解。

4、依据消费者座谈测试结果对原创产品创意修正改良，最终定稿——撰写新产品概念提案单。

说明：新产品概念最少应包含以下几项：

1）品牌：新产品叫什么名字？

2）产品定位：和其它产品相比，有那些特殊之处？目标消费群是谁？

3）目标消费群特征：年纪、职业、性别、收入、文化水平、价值观等等

4）目标市场市场总量：目标消费群可能实现总消费量

5）产品描述：口味、规格、重量、包装材质、零售价、毛利

6）销售通路及价格：在哪些通路进行销售和出货价格为几何？

7）包装特征：设计稿

8）销售区域及预估销售量：在哪些区域进行销售和可能销售量有多大？

9）上市进度：日期

5、新品概念最终由行销总监/总经理逐层审批。

第二节产品概念设计过程中要注意回避误区

误区一：新产品选型标新立异挑战新概念

现象：企业在设置新品概念时，片面了解差异化优势含义，求新求怪，推出从未有些人尝试过产品概念。

分析：除非你有充足自信——你推出“新诉求”切中了消费者普遍存在迫切需求（如：保暖内衣、草原牛奶等）。不然，产品差异化优势塑造最好是建立在成熟市场需求基础上。也就是说，新产品最好能模拟成熟消费概念，然后在某一个点上有所创新。抛开市场上现在已经成形产品诉求，去另推一个她人未从涉足产品概念，风险极大——你要担负教育消费者任务：经过大量广告、试用、宣传投入使消费者对这个产品概念从陌生→知晓→引发爱好→购置→形成稳定消费群。这一过程你将负担巨大成本。做生意，眼光能够超前，但脚步不能超前，不然极有可能从先驱变成先烈。

误区二：新产品选型过程对成熟产品跟风模拟，期待以本品产品质量做为竞争关键优势。

现象：新产品选型盲目模拟该领域成熟产品，在包装、价格、诉述点等方面无任何个性和优势可言，只是一厢情愿认为；“她（竞品）能卖好，就说明消费者接收这种产品，我产品设计几乎跟她一样，质量甚至还比她好，怎么会卖不动？”。

分析：孙子兵法有云：“多算胜，少算不胜，而况无算乎？”意为作战时要对比敌我双方之实力（天时、地利、人心、兵力、辎重、粮草等），如我方优势较多，则胜卷在握，反之就有可能失败，更何况战前就发觉自己无优势可言。

市场上已经形成竞品领导品牌大多实力雄厚，甚至是行销百年跨国企业，以后者假如没可能在企业资金实力、品牌力、全国性销售网络、人员管理、市场管理能力等方面快速超出对手形成优势。产品选型就成了决胜千里而且“非赢不可”要素之一。

模拟成熟产品没有错——消费者已经接收了这种产品概念，市场基础已经形成。但一定要记住，你是以小搏大，而且她人已经先入为主，那么你在产品上就必需有优势，不然就成了“少算不胜”，成为一开始就注定结局悲惨小说。

以乳品行业为例：继伊犁牛奶打“草原牌”取得成功以后，内蒙另一家乳品企业以相同定位推出，第十二个月主销利乐砖型产品（和伊犁产品相同）投入大量广告，但结果是惨淡经营，难认为继。第二年生产利乐枕，在产品包装和价位上塑造了差异化优势。一样销售队伍、一样品牌和产品质量、广告投入有减无增、结果却是快速崛起，现在已跻身中国乳品四强之列。产品优势对营销效果影响力，由此可见一斑。

在模拟成熟产品同时要塑造产品差异化优势常见以下四个路径

1、包装更新，能够从货架上跳出。（如：恰恰瓜子仿古纸袋包装）；

2、包装愈加便利，方便消费者使用。（如：PET瓶饮料对玻璃瓶饮料替换）；

3、产品性能相近前提下，终端价格更实惠。（如：百丽包、利乐枕牛奶相对于利乐砖牛奶）；

4、产品包装性能和广告投入和竞品相近前提下，通路利润远高于竞品。（如：很可乐相对于可口可乐）

值得一提是，企业要打消仅靠“我产品质量愈加好”（愈加好吃，更有营养）来切入市场幻想。行内人士全部知道——现在市场上卖最好产品（尤其是食品），往往质量并不是最好；消费者大多不含有专业鉴赏能力，产品质量好，只能作为优势之一，对销售起促进作用，决不能成为你上市成功唯一支撑点。

不管你含有什么优势，更高通路利润是内资中小企业进入陌生市场必需含有条件，在企业本身销售能力不能较竞争对手形成优势背景下，必需充足发挥通路力量。

误区三、目标市场贪大求全

现象：企业在形成一个看似和众不一样，而且符合市场要求产品概念后，欣喜若狂！将目标区域直接定到全国范围，意图“一击而胜”，而没有考虑企业本身财务、销售、储运、生产现实状况——最终因新品上市面又铺太宽、战线拉太长、企业资源不济、产品上市后续无力，成了“胡未灭/鬓先秋/泪空流/心在天山/身死沧州”悲剧。

分析：新产品目标市场计划决不仅仅是适合该产品销售区域和消费群锁定，更多要考虑本企业人力资源、财务情况、生产及配送能力能满足多大市场，通常来说新产品作新市场失败几率要比新产品做老市场大多。“猫有猫路，鼠有鼠路，多大肚子吃多少饭”，企业发觉了一个很大市场，同时要考虑自己饭量能不能吃下这块蛋糕。假如没有把握，最好收缩战线在局部市场做深做透，站稳脚跟再图发展。不然辛辛劳苦。设计了产品、初步开发了大面积市场，结果却螳螂捕蝉，黄雀在后！更强大竞争对手一旦发觉这个机会，快速模拟，把你一口吃掉。

《新品上市完全手册》第三章：新品可行性评定

自我反省：我们想法真可行吗

有市场机会是一回事，而这个机会对本企业来讲到底可行不可行又是另一回事。

发觉了潜在市场机会，初步确定了产品概念，接下来把这一产品概念落实到具体上市行为之前一定要做严格可行性评定。缺乏这一步骤，产品仓促上马，一旦因为企业在生产、销售、财务等方面具体条件限制造成新品根本无法上市成功，中途而废就会使大量企业资源流失。

以快速消费品为例，仅做一项覆盖全国消费者产品测试，其研究费用通常全部在10万元以上；假如再加上产品研发、广告创意、包装设计、样品试车等等大量资金投入后，一个新产品在还未投入市场前花费可能已近100万了！当然，假如目标市场是一个较小区域（城市或大区），其研发费用相对较少，但假如上市失败，其损失也会相当惨重。

可行性评定包含四层含义：

1.组织可行性：假如说“发觉市场机会”还只是企业营销部门职责，那在整个可行性评定阶段，营销部门、研发部门、生产部门及财务部门就必需通力合作才能够顺利完成。不是每一个企业全部能够“顺利”开发出新产品！营销、研发、生产、财务、任何一个步骤出问题全部会使新品变成“怪胎”，甚至“胎死腹中”。具体分工以下：

•市场部产品经理负责新产品可行性研究、开发、上市准备、价格制订、上市推广活动追踪和检核；

•研发部门负责新产品开发研制、试车、成本核实基础资料提供及制造过程工艺制订等；

•生产部门负责生产设备评定及采购、试车及批量生产等；

•财务部门负责提费用成本核实、企业资金实力和产品上市资源品配程度等资料；

•销售部门负责评定新品上市和现有销售团体、销售通路品配程度，并实际展开新产品销售动作。

2.生产可行性：对开发能力、生产设备及工艺水平进行评定，不是全部“伟大创意”全部能够变成现实。市场上流行PET茶，但你吹瓶技术不过关，出来产品不是瓶子变形就是盖子打不开，那么PET茶市场机会就不属于你，（康师傅就是因为这个原因使统一在绿茶生产和销售上占了先机）。汇源靠餐饮渠道热销750m纸包装果汁一家独大，但很多果汁厂就是因为包装生产线无法调整成这一容量，只能考虑重新购置生产线（安装调试六个月以后才能投产）或干脆放弃。国产手机也不是没有那些“让手机也能拍照片”创意，而是她们必需面对开发能力微弱、没有专利技术现实。

3.财务可行性：新产品上市通常会占用巨额行销和研发费用，财务部门、研发部门必需对市场部门销售估计进行仔细损益分析，“盈利”产品才能上市。具体内容以下：

•首先：销售部要参考市场竞品价格对产品提出提议出厂价——成本+毛利=价格计算方法已不再适用，产品价格设定要倒推，零售价格定多少才有竞争力？通路利润留多少才更有优势？最终定出产品生产成本上限不能超出多少，这个产品才可能成功。生产研发部门要做出回应，按这个成本上限可否研发出符合要求产品。

•其二：研发部行销部要有该产品销量、利润初步预估和行销、研发费用初步预算。

•其三：财务部衡量现在企业资金实力是否足够新品开发费用，根据销量预估费用预算，企业在这个新品上多长时间才能实现损益平衡，产品最终可否盈利。

4.市场推进可行性：销售新产品往往要求有新渠道、通路、销售政策和之匹配。而企业现有销售能力、现有销售网络往往也会成为产品上市不可行（或临时不可行）原因。最终，造成产品大量生产上市以后又滞销，占用巨额资金，甚至拖跨一个企业。这一条企业最轻易忽略，危害也最大，此节关键分析。

内资企业大多占据低端市场走是农村市场和批发、零售渠道，多年来很多内企想生产高级产品，进入城市商超渠道，而产品上了市场后发觉，曾经屡见奇效销售方法，曾经立下汗马功劳销售网络在面对这一全新课题时显得有点先天不足，具体表现以下：

1、经销商队伍观念陈旧：内资企业关键依靠经销商队伍销售产品，厂家直营百分比很小，而时至今日，商超一定会一统零售业天下已成定局，但低端企业老经销商往往还不能意识到这一点。她们长久卖低价产品、走农村市场、现金销售、周转快、市场阻力小。对商店渠道影响力往往不能正确了解，对商超压款销售（商超大多为60天帐期）、配送要求高（商超配送必需很立即）、费用高（商超内多种费用和罚款）等特点更是不能接收，不愿主动配合。

2、渠道运作经验不足：造成入市成本过高。厂家和经销商以前全部极少和正规商超打交道，在商超渠道无任何客情，肯定会造成商超费用（进店费、条码费、首批进店赞助费等）升高。加上商超渠道运作相对正规，内部条例繁多，经销商和企业销售人员无任何商超业务经验，刚开始进入商超肯定因种种违规行为造成被罚款，深入增加了超市渠道运做成本和经销商对推销新产品做超市渠道抗拒心理。

3、客观障碍：即使经销商能转变心态愿意主动配合厂家做商超渠道，仍有很多客观存在原因阻碍商超推进进度。

□商超供货方资金不足

商超渠道销售特点是：

•起量快：开始进店可能销量不大，一旦进店数增加，促销跟上，销量会成十倍增加。

•压款大：正常情况下，商超渠道压款量是月销售额三倍。

——起量快、压款大，做商超要求供货方（经销商或厂家直营企业）有雄厚资金实力。

□运力不足

商超渠道运输要求特点是：

•立即性；商超流速快，产品配送要求很高（有时要早晨订货中午就送达）不然会造成断货，降低排面乃至被罚款、清场。

•要求小车配送而且“压车”严重：商超多在城区、大车不方便行驶，而且商超要货手续较复杂，送一趟货时间较长。这就要求必需是小箱式车送货。

——老经销商可能车辆不少，但未必能满足商超运力要求。

□通常纳税人资格

•商超多要开增值税发票，供货方（经销商）如不是通常纳税人资格会带来很多不便。

□供货方管理水平

运作商超通常需要建立以下最基础管理系统，而低端企业老经销商和原有销售队伍往往极难胜任。

•库存管理：全品项、安全库存、建立进销存表，确保商超全品项、多频次供货需要。

※商超供货尤其是第一次一定要全品项供货，因为首次供货条码费通常在进店费中包含，假如首次供货条码不全，二次供货补充新条码就需再交条码费；

※大商超管理严格，已进店产品假如一再断货，会造成罚款、重交条码费、降排面等处罚。

•财务管理：

※订单处理：商超传真订单须立即转交库房去送货；

※结款凭证保留：超市凭结款凭证对帐结帐，一旦遗失会造成货款无法结回；

※商超欠款明细登记：用于掌握各商超欠款总额和欠款时间，便于立即追款；

•人员管理：

※订单和送货分离：前期商超送货需商超业代协同，和商超合作正常后，产品配送由司机、仓运自己负担，从而让商超业代抽出精力去做业务。

※老板和商超对话沟通：商超需要勤于走动，关键人物客情最好掌握在经销商自己手中。

※服务能力：商超较强势、“难伺候”，超市造访人员必需含有一定素质。

□厂家相关配套制度

进入新渠道，产生新业务，肯定要建立一系列新管理制度。如：

•商超费用审批、报核程序。

•商超破损退换要求。

•产品商业条码重整（全部产品上国际条码、五连包、箱贩包装另加条码）。

•企业全品项安全库存管理（预防出现超市断货造成降排面、罚款、清场）

•商超多种促销道具制作及使用、发放要求等等。

•后方这些制度不能立即跟上，就会造成前方市场一线茫然无所适从。

《新品上市完全手册》第四章：新品上市开发及准备

付诸行动：把创意、概念变成实物，做好准备工作。

到此为止，企业已经明确了要利用哪些市场机会生产怎样产品，而且对这一产品上市可行性进行了论证，现在到了做好新品上市具体准备工作时候了。新品上市准备包含企业内外多个部门，是一个经典合作工作链，需要产品经理和新品委员会对每项工作细致排期、落实责任、内联外动、确保各项工作按时完成。具体准备工作事项示例以下：

在上述工作事项中，包装设计、产品测试、预估毛利是多个最关键也是最轻易出问题步骤。

⒈包装设计注意事项：

•包装是产品脸面，是产品和消费者沟通最直接工具。包装材质及外观设计、要符合产品价格定位，避免优质产品劣质包装或过分夸大产品价值感，华而不实现象。包装色调、图案、文字设计和整体风格要符合目标消费群心理特征，使之产生情感共鸣。

如：男性白领用具包装设计要以深色调、纯色为主。造型简单、方正、大气；而适合女性、儿童产品要以粉色、亮色为主色调，合适加以卡通元素；适合乡村销售产品包装要鲜艳、造型要突出该产品实惠效果，而图案元素要添加鞭炮、阿福等喜庆符号。

•包装是推销工具，吸引用户购置不是靠包装艺术性，而是看能否从卖场货架上成千上百同类产品中凸现出来。所以包装测试最简单方法就是货架模拟测试，看你包装能否“跳出来”抓住消费者眼球！•

•包装设计努力争取风格统一，不一样产品包装从外观、形式、色调必需有统一视觉效果，你十多个产品摆在货架上，消费者一眼看过去知道这是同一厂家产品——这种陈列效果才有视觉冲击力。

•包装设计力不可过分复杂。通常来讲，产品包装上需要突显要素不要超出3个：品牌、规格或口味，还有产品利益点（宣传口号）。

•产品利益点突显尤其关键，消费者就是依据这些广告语识别不一样产品，而且厂家也能够借此最大程度突显其产品特色。如：康师傅绿茶“绿色好心情”、统一鲜橙多“多C多漂亮”、佳洁士防蛀牙膏“氟泰配方、防蛀健齿”等等。

•切记不要在产品包装上表现太多内容，“太多关键等于没相关键”。假如确实有部分较复杂传输内容，能够把它设计在包装其它侧面。不然只能使用附在产品外包装上通知卡、促销条及DM来补充新品上市信息，不过这会增加包装成本。

⒉产品测试是整个产品开发乃至新品上市成败关键。

营销应谋定以后动。成熟企业会在产品成型之前会反复测试、改良，直至确定产品在口味、包装等方面较竞品有显著优势，而且消费者乐于接收。这一阶段企业必需投入必需人力、物力而且做好在投入巨大研发费用以后进行测试发觉产品口味不成功，然后推翻以前研发结果暂缓上市重头来过思想准备。新品测试做客观、正确、产品上市就更“安全”——在新品测试方面态度往往会标志着一个企业经营思绪是否稳健和理性。

新品测试关键包含以下内容：

•产品品名测试；

•产品价格测试；

•产品包装测试；

•产品口味测试；

在具体测试过程中要注意以下问题：

•测试样本广泛性。

如：全国区域销售食品新品口味测试要要求全国十个以上目标城市，每个城市测两场以上，每场测试不少于100人。

•测试样本代表性。

在测试过程中要排除在收入、年纪、性别等方面和目标消费群差异太大人群，要排除广告界及同类企业之业内人士。

•真正做到盲测。

要教育市调人员、明确现场纪律，在和竞品进行口味测试时，完全做到盲测（将本品和对比竞品外包装去掉，消费者在完全不知道是这些产品哪个品牌前提下进行口味对比）。

•市调问题不能开放式问询。

如：你认为这个产品好吃吗？假如让她更咸一点你能接收吗？这种问题会让消费者无所适从，影响市调结果客观性。正确方法是让消费者选择填空。即：你认为这个产品口味：很好、很好、好、通常、还是较差；你认为这个两个产品（本品和竞品）相比那一个你更喜爱。

•产品测试不是例行公事，更不是假设自己产品很好，然后去找论据。要客观公正进行产品测试结果数据分析、设定本品优势指标，达不到指标就重新研发改良。如：顶新集团产品测试优势指标：消费者对新品喜好度必需达成七分以上（满分十分，七分意味着70%以上消费者认可该产品）；本品和竞品比较优势70分以上（70%以上消费者赞同本品比竞品愈加好）。

⒊毛利试算必不可少。

新产品设计再“漂亮”，最终我们是想让它发明利润或提升市场拥有率。产品毛利试算会让你明确未来产品一旦上市能不能盈利。

1）由产品经理向研发部门、生产部门搜集新产品配方资料、采购单价、人工编制、生产效率及生产损耗等成本核实资料提供给财务部门，并由其进行新产品成本核实。

2）由行销部门依据产品标准定价及成本核实预估新产品毛利水平，有重大异常必需对价格体系进行合理修正或要求研发部门降低生产成本。不然，一旦产品上市很轻易出现“卖越多，赔越多”尴尬局面。

《新品上市完全手册》第五章：新品上市计划和安排

谋定后动：对上市销售每一步工作做好周密部署。

新品开发及准备工作完成，意味着产品已经定型，接下来要做就是对该产品怎样上市销售策划和准备过程。

第一节新品上市计划

真正销售是靠销售人员来落实，新品上市计划要给销售人员上市给出指导和说明，其关键作用以下：

1、向销售人员介绍清楚，这个新产品诞生思绪、它优势和利益点在那里，具体包装口味、价格描述是怎样，使业务部对此新品上市做到心中有数，增强信心。

2、具体产品在上市销售过程中会有广告投放、铺货、经销商进货奖励、二批及零店促销、超市进店、促销、消费者促销等一系列动作，新品上市计划要对每一项工作做出具体计划和安排，确保上市各项活动有条不紊进行。

问题一：新品上市计划常规内容

新品上市计划不一样企业各有特色、从常规上包含以下内容：

一、新品上市合理性、可行性

1、市场背景分析及上市目标

关键内容：

a、该品类市场总体趋势分析（通常是用发达地域、海外市场数据来印证中国市场未来趋势）

b、该品类市场区格市场占比分析（按功效、口味、价格等要素区格）；

c、得出结论：

•新品定位市场整体趋势看好（或是切入了空白/还有较大空隙细分市场区格）；

•产品选项迎合了一些市场机会：上市这个新品目标正是利用这些市场机，会达成怎样销量、品牌成长久有效果。

2、企业现有产品SWOT分析：

关键内容：经过对企业现有产品和竞品及整体市场对比SWOT分析得出结论：现在，我们在产品线组合上还有可改善之处，有必需推出新品，丰富、改良产品线。

3、新品描述及关键利益分析

关键内容：

1）新品口味、包装、规格、箱容、价格、目标消费群等要素具体描述。

2）各要素相对竞品优势

如：本品和竞品进行匿名口味测试结果统计、本品在价格和通路利润方面比竞品优胜多少？

3）新品相对竞品很多好处之中有什么尤其优势（即：产品关键利益），给新品上市提供有利支持。如：

•本品经过引进新包装生产线使产品在维持原保质期、口味及整体外观效果前提下成本下降30%，零售价略低于竞品、但通路利润是竞品3倍，同时促销预算提升15%。而竞品即使立即引进该包装生产线，但她安装调试到正式生产最少也要十个月左右时间。

•本企业新品（保鲜奶、保质期10天，消费者尤其关注产品生产日期、新鲜程度）对XX地域，配送时间为1天。而竞品对该地域配送时间最少4天，哪么在该地域我企业产品新鲜程度，竞品无法模拟。

4）最终得出结论：我们有充足理由（优势）会赢，我们一定能赢！

二、新品上市具体行动计划

1、新品上市进度：产品在各区域是同时上市吗？假如不是，那么各区域产品上市时间安排是怎样？

2、铺货进度计划：产品在各区域商超、批发、零售渠道进行铺货，要求各地在什么时间达成多少铺货家数和铺货率。

3、通路＆消费者促销：各地销售人员在商超、批发、零售、家眷区等各通路，针对店方和消费者做怎样促销活动？具体时间、地点、方法等细节落实。

4、宣传活动：

针对此次新品上市工作，企业投入广告具体播放时间、频率、多种广宣品、助陈物样品和投放区域、方法及投放数字。

5、其它：

新品销量预估、A＆P费用预算、产品损益评定等

关键提醒：新品上市计划撰写注意事项

新品上市计划是拿来用，而不是拿来看。企划人员在撰写新品计划时一定要重视实用性，不要把上市计划重心放在花哨格式、繁琐背景数据分析上。相关企划专业数字分析（如：区隔市场详尽占比分析，多种产品测试结果统计）可作为附件提交给上级领导参考。在提交给销售部做指导上市计划中，不要出现过多企划专业数据模型——这么内容销售人员看不懂，也不会用，还轻易引发反感（认为企划部是理论家，做东西不实际）。你只要经过部分简练数据让销售人员知道，新产品设计符合市场机会，在口味、价格等多个要素上相对竞品有显著优势即可。

第二节新产品上市细节工作安排

新品上市计划定稿提交上级审批后，接下来就是确定实施产品上市计划所需要各项细节工作到位。示例以下：

说明：

1、对企划部而言，《上市阶段工作掌控表》是新品上市前收尾工作，但一样不可掉以轻心。新产品上市前各项准备工作很多全部是有递进关联次序。（如：生产原物料不到位无法生产、广告片及广宣品不立即完成会影响销售部铺货效果）产品经理要对上述工作每日跟踪日清日结，任何步骤（包含非本部门原因）出现问题全部要立即协调、处理（必需时上报寻求总经理支持），以确保各步骤按时到位，避免出现一个步骤断链，全局瘫痪。

2、上表中步骤7：“A类超市新品进店前期准备”，要督促销售部在正式产品上市之前就着手进行，商超通常有30—45天新品进店采购周期，产品正式上市前，提前就新品进店和商超接洽，可避免上市后新品迟迟不能摆上超市货架。

3、上市说明是这一步骤关键

上市说明是在产品正式投放市场前最终内部资源整合及沟经过程，是新品上市誓师大会，是对销售人员讲解新品上市计划培训大会。上市说明质量直接影响新品上市计划实施效果。

上市说明会必备步骤以下：

⑴在“上市说明会”举行之前，产品经理必需确定上表2所列1-9项是否已经准备妥当；

⑵上市说明会关键内容应包含：

a、产品经理针对新产品上市计划简明介绍

b、新产品试吃、试饮、试用

c、广告CF展现及广促品使用说明（海报、布旗、DM、特殊陈列架及活动赠品等等）

d、消费者专题促销活动及现场活动演练

e、提问和回复

f、确定各销售区域预估销售量

g、销售团体组织激励

h、和生产、研发、物流确定产能及发货进度

⑶视销售区域、市场规模及产品上市复杂程度不一样，如有必需以销售大区为单位分区域进行上市说明。

第三节增加新品上市计划可实施性

上市计划使最终是由销售部人员来实施、新品上市过程最常见是销售部和企划部之间相互指责，销售部说企划部方案不合实际，企划部却说销售部工作不力，怎样避免这种内耗现象出现？

1、不少企业将上市计划中“通路促销”策划工作交给销售部，企划部只负责消费者促销。这么做优点是避免企划部和销售部之间相互扯皮，而且销售部做通路促销方案往往更有针对性。缺点是销售部制订通路促销政策往往倾向于销量即时提升，造成促销片面和费用增加；另一个方法是：企划部在上市计划中对每项促销活动实施细节全部具体列明，对销售部人员各步骤工作形成具体行动指导，同时在实施过程中对各促销活动每一步骤实施进行实地调查和数字追踪，立即纠偏。但这么做有点企划部监督销售部味道，更轻易引发两个部门之间相互指责形成内耗。

不管哪种方法，企划部、销售部一定要有一个人说了算（即：或企划部经理领导销售部经理，或销售部经理领导企划部经理，或有一个营销副总同时领导两个部门）而这位营销部领导要含有全方面企划、销售知识，而且同时对销量、费用负责。这么，营销副总会利用专业技能和领导权威去协调这两个部门之间矛盾。不至于出现企划部、销售部直接把官司打到总经理处；而总经理要管理整个企业运作，精力不够，同时对销售、企划知识又不够专业，“断不清官司”现象。

2、上市计划重心是在各地上市进度、铺货进度安排和通路促销、消费者促销等实施性容设计上，企划在设计这些方案一定不要闭门造车，要广泛走访一线市场加强和销售人员沟通，增强方案可实施可操作性。换句话讲企划人员决不是文案工作者，她应该比销售人员更懂销售，对多种促销活动一线操作管控过程有切身体会，写出方案才更严密、更实用。真正优异企划人员应该从销售部资深主管、经理中提拔培养。没有深厚市场一线经验，只掌握几套文案书写格式纯企划人员极难做出有用东西。

3、方案撰写要真正落实到细节，促销方案由企划部撰写，由销售部实施。为预防实施和设计相违反，造成为各部门相互扯皮、责任不清，企划部促销活动一定要尽可能落实到细节、真正对销售部形成“傻瓜式”动作指导效果。

通常情况促销方案必需落实到以下细节：

a)促销时间：正确到天。如：5月5日至5月15日

b)促销地点：正确到最小区域。如：对全部地级城市

c)促销目标用户：正确到具体区域渠道、具体用户遴选方法。

如：西北五省地级以上城市50个具体超市名称；某地二环以内全部零售店。

d)促销实施人员：正确到具体岗位。

如：超市买赠促销由各分企业商超业代直接领导促销人员实施、各分企业经理为第一责任人、商超业代为第二责任人。

e)促销内容：正确到促销政策和限制条件

如：买2包送1包，购置超出2包不享受奖励

f)报销标准：预防促销资源流失

如：堆头费报销要提供堆头照片和盖超市财务章发票。零店铺货赠品报销要求有每一个店主地址、电话、进货、赠品登记和店主签字。

g)促销方法：正确到促销活动每步骤细则表现：

•必需分不一样市场作出铺货渠道要求、提议价格要求

•尽可能用图示表示

如：批市堆箱奖励、零店专用陈列架、超市特殊陈列方法、广宣方法，甚至割箱陈列中把一个整箱产品割成展示箱整个步骤等全部用照片加辅助文字数字说明形式表现，沟通会愈加清楚正确。

•多用数字要求

如：零店陈列两个以上排面、陈列模范店必需有十个排面50箱堆箱、1万㎡以上大卖场要求有六个以上排面和1.5㎡以上堆头、企业专用冰柜第三层全部用来陈列新品。

•对各项工作细节尽可能出提议标准

如：零售店标准推销话术、铺货冲击队人员分工（冲击小组由多个人组成：谁推销、谁看货、谁收钱、谁贴广宣等）。

《新品上市完全手册》第六章：新品上市实施＆监控（上）

临门一脚：按计划行动，实现目标。立即纠偏，全程监控。

首先，让我们往返顾一下前五章历程。从发掘市场机会→依据市场机会“订做”产品概念→到评定这个“概念”对本企业是否可行→把概念变成实物样品→计划好怎样销售新品每一步行动并做好对应准备工作。

现在“万事含有，只欠东风”，到了落实上市计划“临门一脚”实现销售目标最终关头了。

在这一阶段，企业需要注意三件事：

一、端正整个销售部工作风气、提升士气、增强命令效率和职员方向感、齐心协力把上市计划实施到位；

二、回避新品上市操作中常见多个误区；

三、在新品上市实施整个过程中，对新品销量、业绩、和铺货、价格等指标全程监控，立即纠偏，为上市实施工作“保驾护航”。

第一节提升销售队伍士气、齐心协力推广新品

新品上市实施由销售部人员完成，在新品上市实施过程中销售人员对新品推广关注程度、对新品必胜信心、和在对怎样推广新品方向感，是上市实施成功前提。实际工作中很多企业产品上市失败，就是在这多个方面上出现偏差。

1、关注度不足：

企业对销售人员相关“新品推广关键性”宣导不够，——上市前没举行声势浩大新品说明（动员）大会，上市后没有在销量任务制订、日常销售报表、销售例会、人员奖金考评等问题上表现对新品推广格关重视。业务人员自然感觉新品上市是“在正常销量目标完成之外额外任务，企业似乎也不是尤其强调”。一旦销售人员对此掉以轻心，新品上市必败无疑——大多数业代不会主动去费心费力推新品，大家全部会把注意力集中在给成熟品项做促销，快速起销量上，这么做要轻松多，效果（销量提升）也显著多。

2、信心不足：

企划部开“新品上市说明大会”间休时间，业务主管会聚在一起三五成群议论——她们在讲什么？她们在讨论“企划部推这个新品有没有戏”。可能你就会从中听到“这个新品不行，死定了”声音。一样在新品推广过程中也会有些人说出类似论调。这种负面情绪一旦蔓延开来，会直接影响整个销售队伍士气，给后续上市行为落实带来极大危害。

其实真正成熟销售经理对新品（包含口味、包装、价格、促销等要素）设置有不一样意见应该经过正常渠道反应，给企业提出改善思绪。而大多数言语偏激、发怨言人只是“随口说两句”或是给自己新品业绩不好找借口推托。所以企业首先要广开言路听取一线人员对新产品及其上市方法建设性提议，其次对不负责任负面言论要立即查办，以免其“妖言惑众，扰乱军心”。

3、方向感不明确：

在对新品上市跟进过程中假如只注意对销量数字要求，常常会造成销售人员面对新品销售茫然，不知从何处下手。方向感是最好激励，企业要经过对新品上市过程各项过程指标要求，给业务人员方向感，让她们明白“过程做好、结果自然好！”只要能把新品推广过程指标（铺货、陈列、促销实施等）落实到位，销量自然来！

具体动作：

一、提升销售队伍对新品推广关注度

1、新品上市前一定要召回各区销售主管、经理做产品上市说明大会；

2、对各区业务人员专门订出新品销量任务；

3、日常销售报表、月会汇报中要表现对新品销售业绩格外关注（具体方法见第三节：建立完善业绩分析系统全程掌控新品上市动态）；

4、上市实施期销售例会中新品业绩要成为关键议题。对不能准期完成新品推广任务区域要求做出“差异说明”，并进行奖罚激励；

5、举行销售竞赛（如：新品销售冠军）对优胜者给予公开表彰和奖励（如：颁发销售精英证书、安排“销售精英”境外旅游并发给专题奖金）；

6、人员奖金考评制度，要把新品销量达成从总销量达成中提出来单独考评；

7、高层领导对新品推广不力区域亲自检核，指出工作漏洞，现场奖罚，并通报全厂；

二、扼制“新品不好销”负面言论，树立新品必胜信心

1、首先，在新品上市行销过程中，企划部要注意定时和一线人员沟通，了解她们碰到阻力、消费者对产品埋怨，为产品、价格及促销方案深入改良提供思绪。但同时也要注意，我们需要搜集仅仅是市场反应，而不是怨气和怨言！只要企业没有正式宣告该产品“下市”，决不许可销售人员发出“这个产品有问题！”“死定了！”“这个产品不好销！”等负面言论扰乱军心。

2、端正会议风气；

管理者话术示例：“诸位作为销售人员，要记住一条标准——“多提提议，少提意见！”什么叫提提议？比如你告诉我说你区域新品销售碰到阻力，同时就要讲出你自己见解来，你认为经过什么促销提案能够化解这个阻力！这种讲话说明你是在用心做事。什么叫提意见？就是叫苦叫累、拿我们产品和地方小企业比价格和第一品牌比促销力度广告投入，实际上这全部是在找借口！推新品当然有难度、工作肯定有难度、要不然要我们这些销售员干什么？奉劝这种只提意见不提提议满腹怨言人，请你先反省一下自己工作态度！”

3、领导亲自督办，在总部周围区域做出一块样板市场来——月会时请各区销售主管现场参观，一来是学习新品运作成功经验，二来证实新品好销，完成能够上市成功，给全体人员增强信心；

4、对新品销售业绩不佳（尤其是发怨言、散布负面言论）人，月会是让全部销售主管去它区域开现场会，领导指出她市场上低级错误（如：经销商库存不够、新品铺货率低、新品没进商超等）并现场处罚，让大家引认为戒，帮助她认识自己错误，使她所谓怨言不攻自破。

三、增强销售人员对新品上市具体操作方向感。

1、新品上市计划中对各步骤铺货、促销工作作出具体要求，形成销售人员工作指导。

2、日常工作中塑造“营销是有因有果行为”；“过程做好，结果自然好”管理文化。加强对各区域新品推广过程指标巡检。让大家明白——新品任务量能否达成不关键，关键是你过程（铺货、陈列等）有没有做好。你新品任务没完成，领导去巡查发觉你各项工作过程全部做很好，就会给你减任务。反之你销量月月超标，但过程做不好，只能说明要么是企业给你新品任务量订太低，要么你销量是假销量（冲货、压库存）。具体过程指标关键点可归结以下：

1)经销商有没有新品合理库存？

2)新品终端价格是否符合企业指导？

3)新品通路价格是否稳定、是否管理好经销商出货价格，确保层层有钱赚？

4)A类商超进店率达标了吗？有没有在超市中占据优势排面？

5)批发市场铺货率达标了吗？有多少POP、条幅、堆箱部署？

6)零店市场铺货率达标了吗？是否摆在最显眼位置，有多少POP？

7)各区经理有没有在自己区域下属职员中掀起推广新品工作热潮？有没有明确这多个月下属奖金考评关键是新品业绩？企业要求对业代推新品奖励处罚方法有没有实施到位？

3、深入把如上过程指标概念细分为不可分割、量化小问题——形成新品上市进展自我评定问卷，让销售人员“对镜自检”、自我评定，真正起到行动指导作用。

例：可口可乐企业新品上市自我评定问卷：

新产品“天和地”茶上市目标准则实施进展自我评定问卷

序言：问卷使用指导：

1.假如全部答案全部是“有”或“对”→好成绩！成功！

2.如你全部答案很多是“没有”或“未做到”→有问题！不成功！

3.如你需要帮助→请和你上司联络！

正文：自我评定问题

一、正确渠道分销和铺货

二、价格

三、卖场部署

四、模范店计划

五、试饮

六、促销活动

七、可口可乐冰柜陈列

八、餐饮渠道生动化

第二节新产品上市推进中可能出现问题

在新品上市具体实施过程中，常会出现以下多个问题：

问题一：推力、拉力没有有效结合。

我们把通路铺货、通路促销称做市场“推力”，而广告宣传及消费者促销活动形成新产品上市“拉力”。有两种情况常常出现：

a．销售部天职是“推”——把产品推到售点货架上，并占据最大排面。新品上市假如销售部产品铺货实施相当到位，甚至在短期内超出了预期铺货率指标，而广告宣传品及消费者活动却迟迟没有到位或没有展开，产品末端回转肯定缓慢。这么操作方法很轻易造成通路积压，而且新品一上市就“滞销”局面会愈加打击经销商反复进货意愿，给以后产品推进带来更大障碍。

b．另一个情况也相当普遍：市场部门花了很大心力进行高密度广告宣传活动，并经过派样、试吃、road-show等消费者活动有效提升了产品著名度和首次尝试率。不过因为产品铺货率极低，使得消费者无从购置。这么情况有时称做“广告先行”，甚至在精心操作之下，也能够产生类似“持币待购”特殊效果。然而，在绝大多数情况下，风险是很大；尤其是快速消费品，同质化水平高，购置参与度低，想要她们“持币待购”简直是不可能。这么以来，庞大广告花费就只有付之东流了。

处理方案：

a、产品经理人在新品上市过程中决不仅仅是一个策划者，更关键是协调功效。新品上市阶段产品经理人要在广宣品、促销品制作、配发；产品及包材物料采购和批量生产；广告片播放等步骤上作好监督协调确保供给，为销售部上市实施作好后勤工作。这需要同时包含生产、企划、销售、储运、采购各部门资源调动。顶新集团戏称产品经理是总经理就是这个道理。

b、上市计划制订过程中相关铺货进度要求内容要立即和销售部沟通以确保切实可行。上市后要经过企划人员实地调查、委派各地工读生调查等方法监控各地铺货进度是否达标（详见第四节：新品上市过程指标及市场表现追踪）。

c、一旦发觉销售部铺货不力，企划首先要直接将结果通知销售部领导并和之沟通探求问题障碍何在并寻求处理方法。直接向总经理告状会造成部门关系恶化，而且很可能销售部铺货不力是另有原因（如：包材断货）。结果追踪到最终，倒是企划部协调不立即造成——自己丢面子事小，人为造成沟通层级过多，企业反应迟缓，贻误战机事大！。

d、铺货率是新品上市成功基础，铺货率达不到一定水平，评定新品接收度根本没有意义，在和销售部沟通发觉确实是销售人员铺货不力，就果断向上级投诉，企业也应立即对铺货不能达成人员作出奖罚。

问题二：产品在铺货期就出现连续性缺货（可能因为产能和原物料问题）

上市前期断货是新品行销“癌症”，新产品刚刚进入市场，大量广告、铺货和促销会吸引消费者注意力尝试新产品。一旦上市早期发生断货，消费者肯定会转向购置竞品，同时各竞品厂家也会乘此机会大举反扑。而等到你断货一段时间然后又卷土重来时——

a、消费者和你已经不再是首次见面，不能激起消费者“尝新愿望“。

b、消费者已经习惯了购置竞品；

c、上市阶段断货已经严重挫伤通路老板主动性，不愿再主动进货、分销。

统一绿茶在中国率先推出占领市场先机以后，就是因为断货原因被康师傅绿茶乘虚而入，反客为主。至今，康师傅绿茶仍然是绿茶第一品牌。

处理方案：

a、上市前，企划部、销售部、生产部要相互沟通，依据本企业对该产品生产能力、销量预估、设定首批上市区域。假如企业现在原物料贮备有限或生产能力不足，则第一波上市可先锁定部分市场，视后续销售情况和产能补充情况逐步扩大上市区域。果断避免盲目标全方面铺市，结果各地市场断货断货、即期即期之现象产生。

b、努力确保货源，如有必需宁可牺牲一点利润，从其它货源充足或竞争不猛烈区域调货销售，也要保护来之不易市场拥有率。

c、确实无法处理货源问题，则应采取“强化接触”政策。即加大POP宣传及产品特殊陈列，将有限货源全部用于超商、零售店等末端铺货，努力维持基础铺货率；同时，应适时停止一切通路及消费者促销。这么做可在缺货状态下继续保持同消费者接触，将不利影响降到最低。

问题三：新产品上市时，目标市场中仍有一大堆“旧品”（新品是旧品换代升级）。

在绝大多数“升级产品”上市时全部会碰到这么问题。在这种不利情况下，旧产品因为品质及保质期差异销售愈加缓慢，新产品则因为通路中大量存在旧品库存而铺货困难（因为商家总是期望将旧货卖完再进新货，以降低本身损失）。

处理方案：

1.千万不能采取回收旧品方法：其一、按什么价格回收难有公论，会引发客诉和企业财务控制障碍，给员工及经销商侵占公款造成机会。其二、厂家回收旧产品行动一旦被谣传为“某厂产品有严重质量问题，正在回收呢！”后果将不堪设想

2.假如旧品库存在于经销通路且存量较大，则应该果断全部换货（用新品换旧品并做一定价格补差），并集中于一些暂不上市新品区域进行销售；

3.假如旧品关键出现在零售店，且铺货率和库存数量全部不大，就只针对这些少数点进行旧品价格促销就好；

4.但假如零售店旧品铺货率或库存仍有相当规模，就应果断进行换货，并集中于回转很好大卖场或直营店用大力度价格促销快速消化；

5.假如回收旧品保质期已过或其它原因无法销售，务必全部销毁处理，不留后患；

6.不管怎样“处理”旧品，全部将是一个市场损失。所以，在新产品上市前就应该做好产销协调，给旧品合适促销力度，使其快速销售。

问题四：促销计划效果折扣

即使在上市计划中对新产品促销做了具体计划、安排，实质实施阶段仍有可能效果大打折扣，常见是以下多个形式。

1、促销计划不专业。如：商超户外促销，相当一部分商超因为业代谈判、跟进不力没有进行。而即使在有限促销点陈列也很不规范、海报张贴不显著、促销政策也没有利用陈列、海报上刊、DM、扩音器等方法立即宣传，造成促销效果下降；

2、促销政策偏差。如：企划部设计零售店铺货礼品不适合某区域市场，影响铺货进度；

3、突发事件。如：沙尘暴席卷北方城市，造成户外促销无法举行；

4、促销费用搭车。专门给新产品拨促销费用和赠品不能作到专款专用，各地经销商和销售人员在借着新品促销资源做“全品项促销”——结果自然是已经成熟老产品卖愈加好，而新产品只能做冷板凳。

处理方案：

a、促销要求尽可能标准化。如：商超促销企划部提供包含促销场地产品陈列、价格标注、海报张贴、礼品堆放、促销人员着装、站位标准照片并制订对应奖罚标准，在上市说明会上对销售部人员具体培训；

b、严格界定促销活动品项范围，果断不许可老产品“搭车”促销，违者给予处罚；

c、上市期天天严密追踪各地促销效果（各地促销销量日/周报、月会述职中对当月促销活动总结汇报）一旦发觉数字异常，立即追寻原因，立即调整促销政策（如：赠品不受欢迎就替换赠品，因天气原因户外促销不能进行就改为超市户内促销）。

d、实施期企划人员应会同工读生、销售部各区主管共同巡检促销点，对违规人员给予纠正，落实奖罚方法（注：企划人员在实施这一动作时最好约销售部当区经理共同实施，抱着现场处理问题态度和销售主管们沟通。这么做不仅会促进巡检效果更有力度，而且会打消销售部对“企划人员是密探，是来我市场找黑材料回去告状”抵触情绪）。

问题五：同时进行两个以上新品推广。

“北郭”哈慈集团老板提出“哈慈经过多少次失败才明白，最多一次推出两个新品，以前同时推十个八个新品纯粹是幼稚做法，基层职员忙不过来，一定会失败”。

企业同时推出多个新品，首先在面对消费者时你促销资源会分散，甚至相互抵消，关键不突出，消费者无所适从（这和新品被搭车促销是一个道理）；在面对通路时，要同时让老板拿出资金进多个新品，销售商会更疑虑，进货意愿降低；在员工实施铺货、陈列、促销、超市进店过程中工作量会扩大几倍，注意力分散无法兼顾，最终可能一个产品也做不活！

处理方案：

1、最好一次推出一个新品（同一品项不一样口味只算一个新品）集中优势兵力关键明确。

2、推两个以上新品，在产品适销渠道和价位上一定要有所区分，而且将这种区分对经销商和销售人员反复宣导。同时推出价位、渠道雷同产品是自己跟自己过不去；

3、假如因企业战略关系必需推出两个以上定位相近新品，则最关键是快速发觉潜力最大品项。

在对零售店首次铺货政策中，注意利用综合箱铺货（不一样产品拼成一箱），同时激励零店拆箱进货（第一次优异半箱）然后视零店回转情况看哪个产品销快就对哪个产品整箱铺货，其它品项继续拆箱、综合箱铺货。这么做好处是：降低零店进新品门槛，降低铺货难度，促进各新品铺货率全方面增加；快速发觉选择优势品项立即扶持。缺点是这种做法完全靠销售人员实施力，属销售技巧范围，只能作为对销售工作培训和引导内容。（各地市场情况不一样，企划不可能明确要求，什么时间确定把哪个品项定为优势品项要整箱铺，哪一个品项还需培养，要拆箱、综合箱铺货。）

问题六：快乐太早：

做产品不是做贸易，一两次销售和回款不能说明上市成功，最关键看消费者是否对你新产品认识、接收、购置乃至反复购置。尤其是对规模较大企业，本身就有庞大销售网络。假如新品上市动员大会做足够“煽情”——经销商们每人拉一车货全部会造成你三五个月甚至六个月时间供不应求！这时候就举杯相庆为时尚早，赶快去终端零店和超市看看，产品已经摆到消费者“手边”了吗？这些终端店回转怎么样？问问超市促销人员，消费者中回头客占比大吗？毕竟，真正实现销量只有终端售点，经销商、二批踊跃进货只能带来一时繁荣。一旦被短期出货量蒙蔽，对终端铺货及回转跟进不力。往往会发觉，市场在繁荣多个月以后忽然停了？！接下来你要面正确将是大量经销商要求退货、通路上积压大量即期品、不仅新品必死无疑、整个通路全部会受到伤害、严重者会把该企业其它产品“拖下水”！

处理方案：

1、理性认识新品上市前多个月抢购现象！——那只不过是对企业原有销售通路铺货而已，绝不是实际销量；

2、各地经销商首批供货量要严格限制上限，这么能够平均分配新品货源，避免断货、即期问题出现；

3、严格追踪各地终端铺货率和终端销量（尤其是大卖场销量），一旦发觉终端销售停滞，立即行动进行促销，预防出现“出水口”堵塞，通路产品滞留最终即期现象。

问题七：虎头蛇尾，见难就退：

在“品牌泛滥”今天，期望精心策划产品“自己会走路”将越来越难。不管多么伟大企业，新产品上市全部不会一帆风顺，它必需有相当一段时间“坚持”才能够成功。康师傅绿茶在99年刚上市时候，饮料市场还是纯净水和碳酸饮料天下，康师傅绿茶铺货难度很大，销售情况并不佳；甚至业界全部在普遍怀疑：“茶道”作为中国传统饮食文化，是要用开水泡着喝，是否能够被装在塑料瓶里凉着喝？不过，仅仅十二个月过后，康师傅绿茶不仅快速成长为中国茶饮料第一品牌，而且带动了整个“即饮茶饮料”消费，造就了一个百亿元计仍在快速发展市场。

处理方案：

新产品上市表现受多方原因所制约，应该给新产品一段时间“观察期”；新产品上市要慎重，产品下市时候更要慎重，因为它已经占用了巨大行销资源。而且每一个产品全部有她行销周期（如方便面是六个月），一两个月销售不力不能说明该产品不适合市场；只要新品上市论证工作充足，企业应该对自己决议有信心，排除一切干扰，连续努力——

1.首先确保产品在各渠道铺货率达标；

2.确保通路价格稳定、层层有钱赚；

3.确保广告投入合适，消费者促销准期正常举行。

在以上多个条件下，假如新品行销周期已结束，销量仍没有好转，再考虑下市不迟。

《新品上市完全手册》第六章：新品上市实施＆