【S市家乐福配送中心业务流程问题及优化方案设计（定量论文）14000字】

I一、绪论（一）研究背景及意义得益于我国经济持续数十年的高速发展，零售业也进入一段发展迅猛的红利期。特别是进入21世纪以来，各种连锁超市品牌如雨后春笋般出现，国外的一些老牌连锁超市，如沃尔玛、家乐福等也强势登陆中国市场，跑马圈地。零售业，尤其是连锁零售企业逐渐成为我国线下消费市场的主要组成部分，成为零售业发展的“大势所趋”。然而，随着电商的兴起与流行，O2O平台的大力发展，以及“新零售”和“线上超市”等新兴事物的出现，零售业所处行业态势已从增量市场转为存量市场，且企业间同质化十分严重，这一行业已经成为典型的微利行业。因此，零售企业的战略重心也逐渐从获得更多收入向着支出更少成本转变。这时，物流配送进入了零售商们的视野，越来越多的零售商意识到现代化的配送中心在零售企业的持续发展和成本控制中起到的重要作用。当增量市场变为存量市场，大幅度提高销售额已不现实的当今，压缩成本、控制支持、提升顾客消费体验，成为连锁商超企业生存和发展竞争力的重要来源，发展更有效的现代配送技术，优化配送中心的业务流程，为零售企业降低成本、提高客户消费体验创造了一个有利条件以及提供崭新的思路和途径。对配送中心的业务流程进行优化，在满足门店正常经营需求的同时进一步释放库存压力，制定最低的进货价格、最少的商品积压，最高的人力耗费比，最优的组合采购策略的优化目标，来实现最低的物流配送成本，不仅是连锁商超企业拓展利润空间的重要途径，同时也是提升企业市场竞争力的根本保障。本文根据业务流程再造理论，以福州家乐福配送中心为研究对象，对其现有业务流程进行分析，查找其业务流程中重复、混乱、设计不合理、效费比控制不佳的环节，对照业务流程再造理论并引入相适应的智能物流技术对其配送流程进行优化升级。本文的现实意义主要体现在优化配送中心的业务流程上，降低人工成本，减少库存压力，提高作业效率。同时，本文的研究成果也能为同类连锁商超企业配送中心业务流程优化提供一定的理论依据和实践参考。（二）研究内容及方法1.研究内容本文在……的基础上，对……作了分析，论文框架如图1-1所示，主要就这几个部分展开分析论证：第一章是对本文的研究背景、意义、内容和方法进行阐述，然后对有关物流以及相应配送中心方面的前任研究成果进行了梳理和总结，为后文研究开展奠定基础；第二章主要是为了界定本文的研究对象，主要内容为部分连锁超市以及其配送中心的相关概念和相应的业务特点，并介绍了本文撰写过程中应用的相关理论知识，主要为业务流程再造理论；第三章中以福州家乐福超市为具体研究对象，对福州家乐福超市物流配送现状和配送中心业务流程现状进行梳理，为下文问题的提出提供现实依据；第四章中从福州家乐福超市物流配送及其中心业务流程现状入手，归纳得出影响其配送效率以及其成本方面的问题；第五章中针对上一章提出的配送成本过高、作业效率低下、业务流程设计不合理等具体问题提出相应的具有可操作性的改进措施；最后是全文的总结部分，并得出本文的研究结论。福州家乐福超市物流配送现状研究背景及意义研究内容及方法业务流程再造理论连锁超市配送特点国内外研究综述概念及理论绪论福州家乐福配送中心业务流程优化分析福州家乐福超市物流配送现状研究背景及意义研究内容及方法业务流程再造理论连锁超市配送特点国内外研究综述概念及理论绪论福州家乐福配送中心业务流程优化分析图1-1论文框架图福州家乐福超市物流配送现状福州家乐福超市物流配送现状针对性解决对策针对性解决对策图1-1论文框架图2.研究方法本文所使用的研究方法主要有以下几种：（1）文献分析法通过知网、万方等相关论文数据库，以论文研究所需关键词为检索对象，收集近10年的中文研究文献。利用EBSCO数据库中“供应链管理”、“物流配送管理”、“采购物流”和“物流信息”等关键词，收集近10年来的外文研究文献，提取与本研究相关的近20篇文献。通过对相关文献的研究，借鉴并应用了一些研究成果。（2）描述统计法\t"/item/%E6%8F%8F%E8%BF%B0%E7%BB%9F%E8%AE%A1/_blank"描述统计主要是指借助某种图表或数学计算方法，来对由图表或数学方法得出的相应数据结果进行进一步整合，从而对数据结果的特征、分布以及与其他变量之间的关系来进行描述和统计的方法。描述统计分为集中\t"/item/%E6%8F%8F%E8%BF%B0%E7%BB%9F%E8%AE%A1/_blank"趋势、离中趋势和\t"/item/%E6%8F%8F%E8%BF%B0%E7%BB%9F%E8%AE%A1/_blank"相关分析三大类。本文研究之中通过描述统计法对于福州家乐福的相配送数据以及周转率、库存量等数据进行总结调查，从而能够及时给予其研究方面的深入探索，从而提供一定优化措施。（3）案例分析法对其他大型连锁超市的物流配送中心供应链管理情况，如沃尔玛、大润发、永辉等进行比较，通过查阅相关资料，汲取同类型企业配送中心业务流程制定时的先进经验。同时，通过对福州家乐福配送中心现状的实证分析，结合其他企业的先进经验，最终制定出相应的优化策略。（三）国内外研究现状配送中心这一概念始于上世纪三十年代，随着西方国家连锁超市的大量兴起而出现。而我国本土连锁超市企业在九十年代才刚刚出现萌芽，随后才由企业探索开始了配送中心试点的建设尝试。关于配送中心理论方面的研究则是进入二十一世纪之后才逐渐开始被人重视，研究进度和理论探索深度明显滞后于西方发达国家。近几年，连锁超市逐渐意识到配送中心建设对提升企业市场竞争力的重要意义，陆续开工建设自己的物流配送中心项目，以期提升企业的运营效率、服务水平和市场竞争力。但由于缺乏选址、运营、业务流程方面的经验和理论依据，一定程度上阻碍了配送中心业务的开展和成效的体现。不过随着社会重视程度的加强，目前国内外不少专家和学者已在这方面进行积极的探索和研究。初怡（2020）[1]在配送中心业务流程优化过程中引入Flexsim仿真软件，对配送中心的业务流程进行计算机模拟仿真，计算得出过程中设备设施数量以及人员安排的最优解，并在实践应用中检验了结果的有效性，该学着还指出这一优化方式中复检的重要性。SamuelFossoWamba等人（2017）[4]分析了RFID和EPC技术在B2B零售供应链中的应用，认为RFID和EPC技术对于货物在运输过程中存在的接收难题来讲，是存在非常大的作用的，除此之外它们还能提高相应的供应链参与者的信息共享体验。徐晓娟（2018）[3]介绍了沃尔玛配送中心的业务流程运作情况，并从库存信息化、车辆优先调度、配送信息实时共享等方面提出了优化意见。该学者认为优化后的配送中心业务流程，并通过一定保障手段使之得以落实，可以使配送中心效率得以大幅提升，从而帮助沃尔玛增强市场竞争力。EgilsGinters等人（2018）[5]将AR和RFID技术结合起来对仓库中物料的可视化进行了研究，在此基础上提出运用3D可视化技术检查物料的方法，从而降低了仅使用RFID技术导致错误的可能性，并避免了可能的巨大损失。李付超（2020）[2]指出配送中心的业务效率直接影响供应链效率并最终与客户满意度、运营成本和企业市场竞争力显著相关。这其中，拣货作为配送流程中资本和人力最为密集的环节，其设计是否合理直接影响到配送中心的业务效率。李心乐（2020）[6]指出，部分大型超市如果已经采用自营配送的话，如果可以进一步将其物流资源进行充分利用，同时也承担起其连锁分店与其他超市的物流业务，对企业收入和配送业务竞争力来说，不失为一个优势。任晓军（2020）[7]则指出，国外共同配送的模式可以为我国提供相当丰富的经验，我国中小型连锁超市可以学习其配送方式，具体方法就是选择一些大型连锁超市配送中心来进行共同配送。王怡雅（2020）[8]认为超市规模对配送中心的影响极大，同时也会影响到其自身的配送成本，如果超市想降低配送成本或者盈利，就必须使其自身的配送量满足一定的数量的要求。综上所述，目前有关于物流体系以及业务流程优化的相关研究较为充分，并且通过本部分总结能够看出，连锁超市的一个基础就是物流配送问题，发达国家的连锁产业在有效利用物流配送的基础上发展的已经较为成熟了，这应当归功于其先进的信息处理技术和成熟的业务管理技巧。通过对优化之前和之后的业务流程进行比较，我们可以得出结论，计算机化和先进的业务解决方案是提高物流企业利润的关键。本文着重分析家乐福超市物流中心的业务流程规划，以改造和改进现有流程规划。二、相关概念及理论基础（一）连锁超市配送1.连锁超市概述美国是最早开发出“连锁经营”这种管理方式的国家，而这种方式如今已较为完善了，超市采用这种方式便可打开其客户延展范围，增加市场占比、扩大经营规模、降低经营成本，打造企业品牌，提升自身竞争力[9]。近几年来，随着人们消费能力和消费需求的快速上涨，连锁超市数量也随之进入快速扩张阶段。连锁超市门店数量的增多以及相应配送中心的新建，倒逼着超市配送物流水平提高也越来越迫切。连锁超市配送中心业务特点由于连锁超市自身的经营特性，为了覆盖更多的消费人群，避免同质化竞争严重，连锁超市门店之间往往相距较远、比较分散，货物需求的数量相对不是很多，但种类十分繁复，这些特点决定了连锁超市配送中心在物流配送时必须有着更快的响应速度以及更高的准确度[10]。连锁超市的物流配送中心适用于集中存储，分散范围和点对点配送，如表2-1所示。表2-1连锁超市配送中心业务特点特点说明集中采购，统一配送家乐福连锁超市实行集中采购制度，大批量进货，规模效益明显，按照门店需求进行商品分拣，并采取适合的统一配送方式。小批量，高频率订货家乐福连锁超市采购需求紧跟市场变化，批次多，单批次数量有限，依靠高频词的配送满足各门店经营需要。仓储、运输要求多元化连锁超市商品种类繁多，生鲜、冷冻、易碎、保质期较短的商品等，对仓储条件环境以及配送运输的时效性都有着较高的要求。额外的流通加工需求供应商大包装供货后，配送中心需要按照各门店需求进行点数、拆零、分拣、组装等，对农产品、即食产品还要进行加工及包装处理。借助现代信息技术和先进的管理水平，可以实现有效的需求传递和规划，从而优化资源分配，简化商品交易过程，降低超级市场的库存水平，甚至达到零，同时满足用户的个人需求以获得最大限度的客户满意度。因此，分销中心是超市获得利润和控制成本的另一个重要手段。连锁超市配送中心业务流程首先由门店向配送中心发布需求信息，之后由配送中心确认之后向供货商发布订单，最后在确定采购信息之后提交数据订单给配送中心，确定之后再供货，货物到达中心之后，中心再进行统一配货。连锁超市配送中心的业务流程如图2-1所示：连锁超市总部采购信息需求信息连锁超市总部供应商1数信供应商1门店1据息门店1订确门店2供应商2单认门店2供应商2配送中心供货统一配送配送中心门店3供应商3门店3供应商3销售信息销售信息库存信息库存信息门店n供应商n门店n供应商n物流信息流图2-1连锁超市配送中心运作示意图（二）业务流程再造理论1.业务流程再造概述MichaelMartinHammer和JamesChampy提出了业务流程再造理论。1993年两人在《企业再造》一书中指出，业务流程再造是公司活动的一种，其内容包括对公司的业务流程和发展进行基本和彻底的分析，并指导公司的相关变革，以实现公司的效率增长[11]。重新设计业务流程的目的是重新规划对业务活动极为重要的一些流程，以提高其效率。目标是在成本、质量、外部服务和时间方面取得重大进展，并通过梳理和精简公司和业务流程来实施流程管理。业务流程再造应包括以下关键要素：核心管理，公司的战略指导，可衡量的重组目标，可行的实施方法，持续的财务支持以及相应的组织支持。这种理论认为，企业的管理必须是以程序驱动的管理，一致的程序才能实施管理，而且管理得较为正当的企业，在日常的管理过程中，可以及时调整流程，使之成为清水，所以这个企业的程序是强大的，流程的设置和运营也是更加科学的，但是，流程并不需要重构客户的需求和市场发生了巨大的变化，如果要想彻底改变商业模式，就需要重新设计流程。例如，戴尔的直接销售模式如果适用于传统的IBM流程，很难产生预期的结果，但是传统的IBM流程适用于自己的商业模式。此外，流程再造的目的是通过组织和精简企业和工业流程来实施流程管理。2.业务流程再造理论应用具体而言，仔细思考分析企业的业务流程是业务流程再造理论应用过程中最重要的一点，此过程中需目标明确，针对业务流程想要达到的效果设计一套科学有效的评价体系和考核标准，并应用该评价体系对流程改造前后的业务效用进行对比分析，评价指标应包含企业生产经营的方方面面，如成本、质量、服务、响应速度等，通过对比分析的反馈不断提高业务流程再造的效果，使得企业业务流程持续得到改进[12]。在本文的研究过程之中，家乐福超市的物流配送中心想要真正意义上提高其配送效率，并且能够有效地展现其企业的适应性与实用性，所以应当进行其业务流程的再造，使得其能够满足客户需求、市场变化以及家乐福公司的发展需要，进而能够实现对于部分内容的精简，部分流程的细化，更好地辅助其进行物流配送活动。三、福州家乐福配送中心业务流程现状分析（一）福州家乐福配送中心概况1.家乐福配送中心发展概述家乐福于1995年进入中国市场，最开始时家乐福采用的是店面经理负责制，由各个门店决定各自的供应商并负责配送方案。尽管此模型非常灵活，并且易于在运营和管理中使用，但是它也分散了管理系统的权限，减少了采购过程中的议价能力。但随着家乐福门店数量的增多，这种制度的缺陷逐渐暴露出来，2014年家乐福营业额首次出现负增长，且利润率大幅度下滑。在市场竞争激烈的情况下，家乐福宣布了2015年的战略变化：采购合并、自我建设物流、区域调整和电子商务开放。主要目标是将现有的24个城市采购中心合并为6个区域采购中心，分别对应东北，华北，华东，华中，华西，华南六个地区。配送中心将成为供应商的聚集点，并统一负责门店的产品配送。家乐福超市在进入中国之初的物流和分销的形式是供应商和商店之间的直接供应，事实上，这也是中国大多数超市的物流分销方式。根据每个商店的实际需要直接向供应商订货，由供应商按照商店的要求将所订货物送到商店的仓库，一般而言，库存量相对较低，订单率和订货量相对较高，物流和分配成本仍然较高。因此，家乐福顺应市场形势，于七年前着手搭建物流配送中心。首家配送中心在昆山建立，从2013年提出到2014年建成，只用了一年的时间，运营到目前为止，效果还是显著的。其成效主要从四个方面体现出来：第一，配送中心的建成，可以极大缓解门店获取货物量的不足，同时配送的时效也能较好得到保证；第二，保证档期内商品和常规商品的及时供货，客户能及时购买的所需商品；第三，统一配送形成规模，极大降低配送成本，保证企业利润；第四，在满足客户需求的基础上，带动当地就业，促进当地经济水平和消费水平的提高。福州家乐福配送中心基本情况第一，福州家乐福配送中心的基本状态：中国南部的家乐福物流和分配中心，在福州建立了现代物流和分配模式，如计算机接收货物，扫描货物上货架，以及声音分类等方式，物流配送覆盖福州、泉州、厦门三市共五家大卖场。卖场发出缺货订单后，商品最快隔天就能到达家乐福福建省任意一家大卖场，相比传统的连锁超市具有一定的先进性，如图3-1所示。直送直送采购订单供应商采购订单供应商自有或第三方物流配送商门店A自有或第三方物流配送商门店A福州物流配送中心门店A福州物流配送中心门店A门店A门店A图3-1福州物流配送中心采购物流流程图第二，福州家乐福中心的配送模式及物流设备利用率：福州配送中心负责三地五家卖场的相关配送，但是其配送量较小，想要达成最优化配送模式极为困难，其利用率较低，而且空返率较高，大量运力都被浪费了。据福州家乐福宝龙店内部数据统计显示，福州家乐福专线利用率约为65%，车辆空返率却高达35%，如图3-2所示。数据来源：福州家乐福宝龙店图3-2福州家乐福配送中心物流设备利用率第三，福州家乐福配送中心的成本支出：根据福州市家乐福提供的数据显示，目前福州市家乐福配送中心的总体的管理成本占据到其中心总支出的43.65％，其总体的成本支出金额为13万元左右，而其配送费用所占比例达到47.55％，其总金额14.91万元，而分拣及仓储费用支出达到8.8％，所支出金额达到2.7万元，各成本比例构成如图3-3所示。图3-3福州物流配送中心项目成本比例（二）福州家乐福配送中心业务流程现状福州家乐福超市物流和分销中心的主要任务是收集货物、分拣、储存、装载、卸载和处理、库存、分发以及反馈。相应的业务流程包括储存、装卸和处理、存货、分类、装货、分配和运输，如图3-4所示。配送中心配送中心供应商发货供应商发货接单进货 接单进货客户才产生配送需求客户才产生配送需求 订单处理进货验收订单处理进货验收 发货准备发货准备卸货卸货拣货拣货采购集货占存流通加工库存管理补货入库采购集货占存流通加工库存管理补货入库发货拣货发货拣货装载上车装载上车良品收货拣货配送良品收货拣货配送退货退货退货需求退货需求退货需求退货需求退货处理退货处理图3-4物流配送中心的基本业务流程图1.采购流程福州市家乐福超市的采购流程较为简单，主要是家乐福的超市在发送需求信息之后，由供应商进行供货，最后由配送中心在确定订单与信息之后，统一进行货物的配送，具体的采购流程如图3-5所示。首先由门店向配送中心发布需求信息，之后由配送中心确认之后向供货商发布订单，最后在确定采购信息之后提交数据订单给配送中心，最后确定之后进行供货，在配送中心的货物到货之后，由配送中心进行统一的门店配货。采购信息需求信息供应商1数信供应商1门店1据息门店1订确门店2供应商2单认门店2供应商2配送中心供货统一配送配送中心门店3供应商3门店3供应商3销售信息销售信息库存信息库存信息门店n供应商n门店n供应商n物流信息流图3-5家乐福采购流程示意图2.仓储管理流程货物管理的第一步是确保数量准确，条形码准确，同时核实货物的保存和包装时间，并将这些实际数据记录下来，以提供关于后续信息流的全面信息。主要任务包括更换和库存，以及货物的维护、货物的质量和安全以及展览的完成。重置操作对于选择操作的正常运作非常重要。如果选择区内的产品数量少于一定数量，则需要进行补充操作，将储存区内的产品补充到选择区内便于选择工作人员。为了满足第二天的补给需要，晚上进行补给。库存是管理产品数量的一个重要保障。家乐福超市分销中心采用批量盘点方法，每季度进行完整盘点，并进行抽样检查。具体的流程图如下：图3-6家乐福存储管理流程示意图3.出库流程第一，每天早上，管理局都向每个仓库的主管发送第一份收集清单，这些清单属于每个仓库。然后，主管将批量发给收集者，他们根据清单选择产品。工人把两轮车拖到清单上的货物收集站，取出所需的货物，直到货物收集完毕，然后带到相应的商店检查区。与此同时，工作人员向管理层提供一份合理的选择名单，然后选择下一份名单。在收到工人提供的清单后，管理局会检查这一选择，检查产品的数量、规格、产品名称和生产日期。到期日的货物不能离开仓库，超过货物数量的部分必须退回仓库，货物数量低于货物数量的部分必须经过核实，以确定原因，具体的出库流程图如下。出库开始出库开始准备货物库存审核超市发来订单准备货物库存审核超市发来订单填写出库单工人验货填写出库单工人验货登记信息核对信息登记信息核对信息出库出库图3-7家乐福出库流程示意图4.库存控制流程家乐福超市配送中心每个采购和仓库管理部门都在单独分配仓库，造成仓库管理混乱，增加了企业管理费用。最佳化方案是由全球库存管理人员管理的，允许企业根据产品销售情况、季节、资金合同进行合理的库存管理人员和库存管理人员提出的要求。库存管理人员没有收货，没有合理的库存管理人员，库存管理人员没有对货物清单进行管理，供应商有良好的控制，许多货物需要安全的库存，大量的库存管理人为的工作不是很容易的。库存管理人员没有资金，所有的资金都大大增加了库存价值。非标准库存和零星库存，导致库存方面的麻烦。具体流程图如下。选择检查商品进入库存管理开始选择检查商品进入库存管理开始否否是否存在缺货查看商品库存是否存在缺货查看商品库存是是补货补货图3-8家乐福库存控制流程示意图5.拣货流程在配送中心，超市必须先按配货清单从配送中心内进行拣取、配货后，才能最终送到超市店手中。一般来说，订单的拣取过程是配送中心所有作业中最费力的，其劳动量占配送中心中所有作业量的60%。一般而言，配送中心会要求货物的挑拣在规定的时间内进行，但是由于拣货的工作量很大，有时便不能按照其规定时间完成拣货，再加上目前配送时限也要求进一步压缩拣货时间，由此使得订单的挑拣和运输难度大大提升。结果，许多分发中心采用了电子标签和RF手持终端机等收集系统，而不是包含收集地点的收集清单。无纸订单收集系统最明显的好处是，选定的物品和储存地点通过一个分发中心的信息系统连接起来，这个系统能够准确地报告当前的库存情况，对异常情况作出反应并监测进展情况。在接到超市配送订单之后，先将这部分订单按照各自的性质做第一步的订单处理，再之后即可按照处理后的订单信息，将客户订购的相应货品从仓库中取出来并进行下一步的拣货作业。在拣货完成后一旦发觉拣货区所剩余的存货数量过低，则必须由储货区来进行对应的增补货物，当然，若整个储货区的存量也低于正常标准，储货区的管理人员便应当向上游采购进货。而从仓库拣出的货品经过整理后即可准备出货，等到一切出货作业完成后，司机便可将出货货品装上配送车，将货物配送至指定的客户点交付货物，具体的流程图如下：接受订单=接受订单订单确认订单确认拣货单商品品种统计库存信息拣货单商品品种统计库存信息按照订单拣货按照订单出货按照订单拣货按照订单出货图3-9家乐福拣货流程示意图6.配送流程在总部的送货指令下达之后，家乐福超市配送中心的相关负责人便会将送达货单下发给相应的货车辆。送达货单上面记录着送货的时间、目的地名称、货物种类名称以及货物数量等等，信息要十分准确。这时候负责某一配送车辆的工作人员便会按照上面的货单到仓库进行取货装货，待工作人员把此次取货记录做好之后，配送车辆便会将货物送至各个客户点，客户点将会对货物进行清点、核对和验收，具体流程图如下。送货指令送货指令送货时间送货单送货时间送货单取货记录商品种类取货记录商品种类商品配送商品配送图3-10家乐福配送流程示意图四、福州家乐福配送中心业务流程中存在的问题（一）物流配送成本过高福州家乐福超市物流配送中心的物流成本一直占整体运营成本的较高比例。一是由于近几年随着福州经济发展，劳动力成本越来越高；二是因为福州家乐福店面数量有限，周转周期长，货物积压率比较高；三是野蛮装卸，导致的配送过程货物损毁率偏大。以上种种因素叠加导致的配送中心配送成本始终降不下来。目前，自从家乐福进入福州市场以来，物流成本居高不下，也成为了该地区家乐福超市发展的重大问题。在中国市场环境下，家乐福超市的物流系统无法有效运作，公司花费巨大的物流系统已经成为一个"甜蜜"的负担。然而，鉴于我们的物流系统目前的局限性，各公司在物流成本控制方面所取得的成果并不明显。其次，福州家乐福物流配送中心仓储货物以日常消费品居多，虽然有很多商品是人们生活的必需品但并不是快销品，因此货物的流转周期较长，但由于不能做到与供货商的实时信息共享，为了保证货物配送的及时性，配送中心只能消耗大量的存储空间及人力成本对这部分商品进行一定量的常规储备。最后，福州家乐福配送中心在仓储环节过多的人工搬运、不合理的仓位设计、过多的检视环节以及货物保质期信息管理的不及时都会进一步的推高货物的损毁率，并导致物流配送成本的增加。表4-12019超市配送成本对比图超市家乐福沃尔玛华润万家行业平均标准配送成本占比16％10％9.5％11％通过表4-1也能够看出家乐福总体的配送成本明显超过了行业平均标准，其配送成本达到了16％，明显超过了沃尔玛的10％和华润万家的9.5％，结合上文进行分析能够看出其较高的配送成本。（二）人员作业效率低下福州家乐福物流配送中心的作业管理虽然现在已经采用了计算机系统来进行操作，但是采用计算机系统的操作环节毕竟是少数，其大多数作业环节还是以人工操作为主，操作流程甚为复杂，部分操作环节甚至还存在重复的情形，这便会带来人力物力资源以及时间上大量的浪费。具体在以下几方面的表现：（1）在商品入库和出库时，需要将单据和具体商品的数量、型号进行比对，其中很大一部分工作是由人工进行的，一旦在检验的过程中发生误差需再次核对，耗时耗工。同时在商品的确认环节为了确保准确需要反复的进行扫描标签、验收。（2）福州家乐福配送中心业务流程设计不合理，流程中人工去装卸搬运货物的环节过多，而一般超市的货物在卸货、入库、堆放、搬运、栋货、补货、装车等环节中至少是要求７次左右的步骤来进行装卸的，一来装卸搬运行为并不能为配送中心带来任何的额外利润反而会产生大量的人力物力浪费，二来搬卸过程也容易造成货物的损毁。（3）由于配送中心的进出货数量大、品类多、更新快、各种作业频繁，为了有效掌握配送中心库存情况以及及时更新门店需求信息，配送中心需要频繁的对在库商品进行盘点。目前，福州家乐福配送中心这一环节扔采用人工进行，同样需要耗费大量的人力物力且账目错误情况时有发生。（三）业务流程设计水平不高福州家乐福门店主要进的货物具有多样性，而这也是一般超市的特征，除此之外，其所进货物具有少量性，数量上达不到一定的规模，因此配送中心主要是应该保证其货源的丰富性、配送的精准性和及时性。目前，福州家乐福配送中心在这些方面做得并不是很到位。具体表现如下：流程衔接不紧密，导致空窗时间过多。在货物的存储，装卸，拣配，补货和出库操作等一系列流程中存在等待环节。流程进行不够平滑，使得业务流程的连续性不好，影响了整体的业务效率；存在大量的无用功和重复劳动，例如业务流程操作要求作业员在每一个环节都需对货物进行检视，操作既繁琐也毫无必要，同时，检查过程也易造成货物的损坏；未能完成实现无纸化办公，既容易造成账目档案的丢失也同时提高了办公成本。五、福州家乐福配送中心业务流程优化方案本文三四两章已经对福州家乐福物流配送中心的现状和存在问题做了分析，通过分析可以看出，这些问题主要表现在采购、仓储、拣货、物流配送四个方面。这四个方面是优化福州家乐福物流配送中心业务流程的关键。也是福州家乐福物流配送中心提效降费的的根本所在。因此，在业务再造理论的指导本章中将主要围绕采购、仓储、拣货和物流配送这四个配送中心业务流程的痛点进行流程优化。（一）进货环节建立预约机制针对配送中心采购业务的优化，不仅要降低所有成本，包括采购、人员、物流等，还要与总部、门店和供应商合作，共同降低成本，共同提高利润，提升供应链成员企业、部门和单位的利润。由此可见，采购流程的优化不仅仅是福州家乐福配送中心的单方面事情，还涉及到总部支持、门店合作、产品供应商、物流服务商、仓库管理部门、技术相关部门等众多供应链成员。要想保证优化方案顺利提出并在实地实施，无疑需要系统内所有成员紧密配合，通力合作。因此，采购业务流程可以优化如下（如图5-1所示）。门店配送中心采购部供应商门店配送中心采购部供应商需求接收订单采购订单接收订单需求接收订单采购订单接收订单送货计划接收送货计划送货计划接收送货计划入库、仓储发货配送入库、仓储发货配送对账结算对账结算接收订单出库接收订单出库确认库存对账单盘点单据核验确认库存对账单盘点单据核验图5-1采购物流优化示意图本环节业务流程优化后预期能达到的效果：（1）增加供应商预约功能，管理供应商的到货时间和数量，有利于配送中心收货团队合理安排人员和收货任务，减少了供应商和第三方的等待时间。避免了由于集中到达而导致货物没有及时入库的情况，提高了收货流程的操作效率。（2）根据收货操作细节接收货物。统一的接收标准提高了接收速度和接收质量，同时避免了与供应商的冲突，减少了摩擦，并节省了处理冲突和差异的时间。（3）统一的异常处理标准，加快了异常处理的速度和质量。（4）RF扫码上架再次核实产品上架数量和种类，避免串货、少货等情况的发生将操作失误降到最低。（二）仓储环节优化货物管理仓仓储管理在配送中心的管理中起着关键的作用。改变传统的仓储管理，建立自动化立体仓库，采用各种数据传感器、射频分级机等现代智能设备，监控货物的状态和位置，监控仓库的环境信息，监控仓库的使用和货物的质量保证等，不仅可以保证科学、经济、自动化的仓库管理，还能有效降低仓储环节的时间耗费和人力成本耗费。1.仓容管理福州家乐福配送中心发展建设的首要目标就是打造现代化的自动化三维仓库。土地资源一直是制约仓库发展规模进一步扩大的重要因素。从节约和效率的原则出发向上寻找存储空间是非常必要的。确保仓库横向和纵向每个位置被精确划分，对每一个空间赋予单独编码并分配电子标签。根据标签信息，可以依照系统设计使得装有RFID读取器的无人手推车自动寻址到特定货品存储位置。2.环境监测对于部分对存储环境有特殊要求的货物，监视设备的广泛使用，例如红外温度传感器，敏感气体传感器和干湿度传感器，使得环境监视非常简单。根据存储空间的划分，在特定区域设定好监控数据的标准值范围，如果被监控空间的环境数据超出标准范围，将立即反馈到报警系统提醒人工介入，并将超出标准项的具体位置和信息记录到系统中，解放了时刻监控的人力消耗，也相应地提高了检测的准确率。3.保质期管理供应商在其货物出货而制作相应商品的电子版本标签时，在电子标签中会标明相应商品的生产日期和保质期等方面的信息。每一个货物在进入中心仓库之时，其保质期便会被记录在其所处中心的信息系统中。当产品的保修期少于一个月时，识别器会将识别信息发送到信息系统以进行提醒。在产品过期之前，系统将自动更新数据，并将过期的产品信息打包传输到过期的产品处理程序中。（三）拣货环节优化方法及路径当今社会，智能仓储系统和智能拣选系统正在慢慢取代传统的仓储系统和形式，加上许多自动化设备，仓储物流的运行效率也在不断提高。但是在实际的业务操作中，可以发现，主要是从“方便”的角度考虑货物的存放。不同批次、类型、型号的货物混装一起发货，货物的存放点相邻，方便拣货员或拣货系统查询当前库存，便于分拣和及时补货。但是，如果货物需要存放在相邻的点，则应在提货时来回分拣和提货。所以点的安排是否合理，关系到运营成本。因此，为了尽可能节约人力物力成本，增强企业的市场竞争力，有必要对商品仓储点和拣选流程进行优化。当前福州家乐福配送中心的具体配送流程在上文已经提及：在接到超市配送订单之后，先将这部分订单按照各自的性质做第一步的订单处理，再之后即可按照处理后的订单信息，将客户订购的相应货品从仓库中取出来并进行下一步的拣货作业。在拣货完成后一旦发觉拣货区所剩余的存货数量过低，则必须由储货区来进行对应的增补货物，当然，若整个储货区的存量也低于正常标准，储货区的管理人员便应当向上游采购进货。而从仓库拣出的货品经过整理后即可准备出货，等到一切出货作业完成后，司机便可将出货货品装上配送车，最后就是完成其订单的配送。但是总体来看这个过程中仍然存在一定的问题，具体表现为其点位和设施并不流畅，而且设备利用率相对较低，并且分拣设备的分拣速度不高等问题。福州家乐福配送中心的商品存放区域的划分和商品存放点位的编码应该从以下几方面进行优化：（1）如果点不连贯(不是连贯的数量)，并且随着不连贯的地方增加，库存成本会大大增加，管理难度也会增加，所以不连贯点的出现要降到最低；（2）点数与器件路径原点密切相关。原点在1号点的最外层，离下层最近。商品点离路径原点越近，从商品点点到路径原点的旅行时间越短。如果设备从不同商品点到路径原点的行程时间相同，则应优先考虑设备利用率和能耗。（3）货物储存区的划分应充分考虑拣选设备的运行速度，以利于设备的高效利用，提高设备的运行效率。（四）配送环节优化配送线路设计配送环节可以说是福州家乐福配送中心所有业务流程的重中之重，根据以往经验，这一环节所耗费的成本也占据配送中心所有成本的最大比例。在福州家乐福配送中心目前的配送实践中，货物从出库到被门店接收，中间这一过程基本处于失联状态，货物状态、车辆位置、货物具体达到门店的时间都无从得知。这种情况不仅不利于配送中心对配送情况的具体掌握，也不利于门店配合配送中心完成对商品的接收工作。智能物流技术的应用可以有效改变这种状况，商品编码技术、GPS定位系统、车载感应系统、RFID发射装置和读取装置等先进智能物流技术，可以帮助配送中心工作人员足不出户的实时掌握出库商品的运输情况以及所在位置，并通过信息共享系统，通知下游的各个门店货物的运输途径以及具体的抵达时间，方便门店收获团队提前安排做好收货准备，提高配送效率。此外，物流配送路径可以优化。该物流配送路径优化方法不仅满足最大总吨和最小公里的要求，还满足以下条件:配送模式可以满足不同门店的要求；尽可能平均分配货物使得车辆不处于超载状态；各台车辆每天行驶时间和公里数不应超过标准限定范围；货物运输时间少于门店到货需求时间。实际上配送路线的优化就是一个函数上的最优解问题，首先应当大致了解有哪些路线，再根据相应的数学方法计算出最优的、最便捷的路线，然后制定出相应的方案。由对复杂计算机模拟的需要不是本文的重点，所以我们不会深入讨论。通过计算机模拟，可以计算出大面积管理下的门店与配送中心之间的距离，将总里程最短、配送量最大、效率最高的几家门店进行循环配送。

结论我国连锁超市的数量是随着我国社会生产力发展以及人们物质文化需求的提升而逐步增长的，在当今连锁超市数量加速増长环境下，如何凸显优势，便是众多连锁超市不得不思考的问题，于是在这种情况下，连锁超市的配送效率便成为衡量其竞争力的一个较为客观的衡量指标。但是目前，福州家乐福货物配送过程中存在的种种问题使得其配送的优势不能完全展现出来。基于此，本文将福州家乐福配送中心作为研究对象，发现其业