【工程项目QC小组实践报告：提升监理服务水平之进度管理5100字】

提升监理服务水平之进度管理1.工程概况1.1工程总体概况序号项目内容1工程名称2工程地址3建设单位4施工单位5设计单位6监理单位7结构类型8进度状况9建筑特点2.QC小组简介小组及小组成员概况：小组名称阳光QC小组人均接受TQC教育时间(h)60课题名称提升监理服务水平之进度管理成立时间2022年6月注册编号活动时间组长活动制度每周两次统一检查、汇总、分析课题类型现场型小组情况及各成员分工序号姓名性别学历小组任职职称组内分工1男本科组长高工课题组织协调2男本科副组长助理工程师施工现场组织协调3女硕士组员工程师方案编制及实施4男本科组员助理工程师信息收集、反馈5男本科组员助理工程师资料整理6男本科组员助理工程师施工现场管理控制7男本科组员助理工程师方案实施、措施落实制表：制表日期:3.课题选择提高企业信誉，树立企业形象，必须以提高工程质量作为根本出发点。其中，工程进度管理施工要达到合格率100%。提高企业信誉，树立企业形象，必须以提高工程质量作为根本出发点。其中，工程进度管理施工要达到合格率100%。提升监理服务水平之进度管理公司要求公司要求进度管理必要性保质保量按时完成进度管理必要性保质保量按时完成以及工程成品观感效果当前当前工程中子项工程量打，施工工艺复杂、难度高，质量要求严，经调查已完成的工程进度合格率仅为77.5%，极大程度地影响工程按时完成的概率。进度管理进度管理现状存在问题症结现状调查4.现状调查4.1进度问题调查为了能够了解到现场工程进度管理存在的问题，在2022年7月下旬至8月初，QC小组成员深入现场，对已完工的部分工程的工程进度管理进行调查，随机取样200分项工程进度情况，其中多个分项工程进度管理同时存在多种问题，将出现的问题分类统计归结为6类，共计95个，验收完全合格155处，工程进度管理合格率仅为77.5%。结果如下：质量问题分析表（N=95）序号问题发生频数发生频率%累计频数累积频率%1问题1373937392问题2262863673问题3161779844问题46685905问题55590956其他5595100合计95100制图人：时间：2022.8.5结论：从上表可以看出，一分项目工程进度管理合格率为77.5%，与公司要求的100%合格率的目标存在一定距离，需要进一步提高施工组织管理及技术水平，以提高工程进度管理的合格率。4.2进度管理问题原因质量问题排列图制图人：时间：2022.8.7由问题排列图可知，人和机两项问题累计百分率占到了总问题数的67%，为两大主要问题。调查合格率：通过对已完成的工程进度管理的问题进行分析，随机取样调查200处，其中合格数155个，合格率77.5%。主要问题：通过对检查出的问题进行分析可知，人和机不一是影响工程进度管理合格率的2大主要问题。目标合格率：若使两个主要问题90%解决，合格率可达：1-（1-77.5%）X(1-67%X90%)=91%。5.确定课题目标及可行性分析5.1课题目标要做好过程控制，保证工程进度管理不超出允许范围，即进度管理合格率由活动前的77.5提高到91%，见下图：进度管理合格率100%100%77.5%91%95%77.5%91%95%80%80%70%70%00QC活动前活动后目标值制表人：日期：2022年8月12日5.2目标可行性分析（1）有利因素：1）公司重视，在各方面给予支持；2）建立了完善的进度保证体系，技术上可行：该工程编制了详细的施工方案和技术保障措施。通过对设计文件及相关规范、规范的深入学习、讨论总结，施工人员已经掌握了该项技术；3）小组成员文化素质较高，经验丰富，解决问题能力强；4）业主、监理对工程进度十分重视，各方面施工配合较好。（2）不利因素：1）工程体量大、工期紧、任务重，有许多不可预见因素影响施工；2）影响工程进度管理效率的因素多，并且有时多个因素并存，控制难度大；3）许多工序均在高空进行，并需白昼连续作业，客观环境差，存在较大安全隐患。结论：我们小组成员对工程进度管理效率提升高充满信心，通过分析，一致认为：发挥我们QC小组的优势，加强内部管理，严格督促执行，利用各种有利条件，大家齐心协力，QC小组的目标完全可以实现。6.原因分析通过现状调查及现场观测，小组于2022年7月29日召开小组会议，群策群力，对工程进度管理不合格的点位展开充分讨论，找出了影响工程进度管理的问题，并绘制了关联图。工程进度影响因素序号分类因素1人2机3料4法5测6环7.要因确认通过分析关联图，小组成员经过对各个影响因素进行了调查分析，通过对人、机、料、法、环、测六个方面对10个末端因素进行分析讨论，最终确定4个要因，6个非要因。详见下表：要因验证确认表序号末端因素现场验证确认1交底培训不足工程进度管理难度大，应用少，施工人员及部分管理者经验不足，技术水平无法达到要求。现场随机选取30人进行考核，合格率仅为60%，因而，交底培训不足为要因！要因2材料供应不统一根据项目实际情况填写要因3进度设计不合理根据项目实际情况填写要因4领导不重视根据项目实际情况填写要因5执行不充分根据项目实际情况填写非要因6模板支撑刚度不够根据项目实际情况填写非要因7进度推进不严密根据项目实际情况填写非要因8工人不认真负责根据项目实际情况填写非要因9管理人员责任心不强根据项目实际情况填写非要因10返工率高根据项目实际情况填写非要因8.制定对策针对上述要因，通过小组分析讨论，制定如下对策：要因对策表序号要因提出对策对策分析分析比较确定对策1交底培训不足淘汰考核不合格人员1、人员暂时短缺。2、工序交接问题较多，易漏项。对策一实现新老交替时间过渡慢，时间跨度较长，对现场施工影响较大；对策二对现场施工影响较小，可分期、分级、分阶段培训，短期见效快。加强培训、教育。1、增加培训工作量。2、占用时间较多。√2材料供应不统一加强原材料验收把关，同时与厂商协商提高供应质量1、资金投入少。2、需多方交接协调。对策一在原方案基础上进行改动，实施方便，收效显著，性价比高；对策二实施困难，适用性差，投入资金及人力较多。√1、资金、人力、物力消耗大。2、工序多，耗时长，难以管控。3进度设计不合理1、速度快。2、实施简单。3、漏浆现象改善不明显。对策一实施简单，收效快，但是效果并不十分显著；对策二所需时间相对较长，但符合工程所需，可大幅提高施工质量。1、反复推敲，定稿时间较长。2、效果显著。√4领导不重视1、资金及人力消耗极大。2、耗时长。对策一耗时长，影响施工进度，花费大，人力投入较多；对策二见效快，易实施，性价比高，节约资源。1、速度快、易操作。2、节约资金及人力。√对策表序号要因对策目标措施负责人时间地点1交底培训不足2材料供应不统一3进度设计不合理4领导不重视制表人：时间：9.组织实施实施1：针对问题交底培训不充足对策实施措施一：专业交底，现场演示。由项目总工对饰面工程进度管理施工方案按工种进行细化，分别对钢筋工、木工、混凝土工进行专业技术交底，并在现场制做样板墙操作演示。措施二：定期培训。每周以夜校形式进行二至三次的技术培训，加强项目管理人员对工程进度管理工艺的了解。措施三：加强交底工作。实行口头、书面及BIM三维视图等多方式交底，图文并茂，易于理解。措施四：定期考核。检查结果经项目总工组织QC小组人员及操作工人进行现场问答与操作考核，合格率95%；对项目管理人员进行问卷考核及问答考核，合格率100%。实施二：针对问题原材料不统一对策实施措施一：严格验收原材料。提高对原材料验收的要求，重新下发原材料验收制度，并不定时进行现场抽查，对抽查出的使用不合格原材料人员进行教育，严重者则上报公司进行处分。措施二：提高原材料供应质量。与供应商进行沟通协商，要求其加强出场原材料的把关，提供对比样板以供我方研讨选择，做到原材料专用场地储存、同批次，设备专用。检查结果经过一个阶段的严格管理，原材料质量明显上升，不同批次原材料制作试件色差极为微小，几乎已不会对工程进度管理墙的色泽造成影响。实施三：针对问题进度设计不合理对策实施措施一：改进对工程进度设计。针对现场由对工程进度所引起的问题对其进行进一步的改进，保留其原有优点，将其不足之处加以完善。措施二：加强现场监督。确保装模工人能够严格按照规范操作，降低返工率预期成效工程进度管理的合格率可达到96.7%。实施四：针对问题领导不重视对策实施措施一：构建项目进度转向管理小组，将项目进度的管理责任落实到每个分领导下面；措施二：构建进度汇报日报制度，由分管领导进行每日审批。检查结果预期成效工程进度管理的合格率可达到98%。10课题实施过程的保障针对本项目的施工特点，经过认真分析项目前期遇到的各类挑战以及存在的问题，项目部采取了一系列加强进度管控的措施，包括∶组织措施、经济措施、管理措施、技术措施等。（1）建立项目进度管理组织体系项目部建立.了项目经理为组长的进度管理领导小组，各领导班子成员任副组长，分管不同施工区域的进度管理工作。建立并落实岗位责任制，各区域进展与领导班子年终绩效挂钩。制定进度管理相关制度，如生产例会制度，进度计划管理制度等。每周定期召开生产周例会，根据工区负责人反馈的实际进展，更新进度计划，同时对比目标进度计划，总结上一周计划执行情况，查找进度偏差，衡量对总工期的影响，及时确立纠偏措施并组织实施。（2）建立奖惩机制为确保项目部进度节点目标顺利完成，明确各方责任，激发各环节工作热情和工作潜力，项目部决定制定一系列奖惩机制。奖惩机制确立的原则是，不会因为奖励的支出而造成综合成本增加，而是通过提高员工工作效率，降低工序持续时间和资源占用，进而降低成本，加快进度。（3）完善协同机制设计施工总承包项目，设计工作既是龙头，又要确保满足现场施工需求。设计出图顺序需要服从于项目总体施工计划安排，设计出图时间加上图纸审批时间必须早于分部分项工程开工时间，以免影响现场施工。为确保各部门协同意识和协同效果，项目部通过设立专项任务组、定期例会、线上平台以及专项任务激励等方式，使各部门之间的关系从被迫协同转变为主动合作。项目成立索赔小组，项目经理任组长，在项目经理的协调和督促下，部门之间协作力度逐步加大。定期开展施工专项任务激励，设立专项奖励资金，相关部门均可领取奖励，但如有任一部门无法完成任务，则取消全部奖励，在此规则下，各部门成员之间主动性逐步加强，逐渐形成了良好的协作意识。（4）提升进度管理认知项目部整体对进度管理的认知不够，首要原因是领导班子的认识不够，项目经理首先从领导班子入手，通过梳理近阶段公司所从事的海外项目进度管理问题，总结汇总出加强进度管理的主要漏洞与改进方向，通过数据，加深领导层对项目进度的认知。同时，改变项目部以往的经验主义优先的传统，组织全体人员学习进度管理相关知识，以及进度计划软件应用等知识，提升团队的整体水平。11.效果检查本工程工程进度管理控制任务在施工人员的共同努力下已显成效。对照活动目标，截至2022年9月23日，小组对已经工程进度管理完毕的项目进行了效果检查统计。检查结果如下表：质量问题分析表N=25序号问题发生频数发生频率累计频数累积频率1人1040%1040%2机520%1560%3料416%1976%4法312%2288%5测312%25100%6环00%25100%制表人：制表日期：2022年11月15日对天**正在进行的项目分别进行200处随机抽样调查，对其进行合格率统计分析可得下表：项目名称调查数合格数合格率XX项目B区20018693%93.8%C区20018994.5%结论：经过一系列措施的实施，活动后工程进度管理合格率达到93.8%，已超过目标值，可见措施有效！11.巩固措施1、工程进度管理工法此次活动结束后，项目部组织人员对本次活动做了回顾总结。将过程中产生的各种信息做了详尽的整理分析，并由专人着手编写了《工程进度管理施工工法》，目前已提交审核。此举为我公司积累了技术经验，以便指导以后同类工程施工。2、QC小组活动制度通过本次QC活动，积累了丰富的QC活动经验，将此次经验整理成《QC小组活动经验总结》，投稿至公司施工经验总结委员会，造福于未来进行QC活动的人员。12.总结及今后打算无形效果雷达图1、专业技术方面通过QC小组活动的开展，小组成员再次巩固和学习了相关业务技术标准，从而更加牢固的掌握技术标准，对高标准的完成任务起到了助推作用。2、管理技术方面在整个活动过程中，小组严格按照PDCA循环程序开展活动，坚持以事实为依据，用数据说话，解决了工程进度管理工程进度管理低的问题，丰富了现场技术管理经验。对于提高工程质量、加强施工现场管理等方面，起到了积极的作用。3、小组综合素质通过此次QC小组活动，使小组成员积累了相关经验，增强了小组成员的团队意识和求真精神，提高了分析和解决问题的能力，各项素质有了全面的提