【S银行C分行薪酬制度中绩效考核指标体系优化探究开题报告10000字】

-PAGEI-S银行C分行薪酬制度中绩效考核指标体系优化研究开题报告目录1选题背景与意义 41.1选题背景 41.1.1社会背景 41.1.2政策背景 41.2研究意义 51.2.1理论意义 51.2.2现实意义 52文献综述 62.1绩效考核指标的合理设置 62.2绩效考核机制的影响因素 82.3绩效考核的评价表现 82.4现有文献评述 103研究目标、研究大纲和拟解决的关键问题 113.1研究目标 113.2研究的理论基础 113.2.1绩效管理理论 113.2.2目标管理理论 113.2.3平衡计分卡定义 123.3研究大纲 123.4拟解决的关键问题 133.5本研究的特色与创新之处 134拟采取的研究方法、技术路线及可行性分析 154.1研究方法 154.2技术路线 164.3可行性分析 165计划进度 176主要参考文献 18选题背景与意义选题背景社会背景在信息技术、互联网等技术的飞速发展下，数字化的到来是不可避免的、无法改变的。数字化对许多行业都产生了影响，包括传统银行业。随着科技的发展和顾客需求的发展，我国银行也在不断地做出调整，不能像过去那样依靠物理网点的扩张、存贷利差来发展，而是要充分运用新兴科技，更好的理解顾客的需要，并根据顾客的需要，不断的研发出适合的产品。后疫情时代以来，国有商业银行面临着经营环境的全新挑战与深化改革的更高要求。在这样的大背景下，如何跳出传统发展路径，以新理念、新模式、新生态、新体制探寻适宜的发展模式与经营空间，成为国有商业银行急需破解的难题。数字化转型已经不再是银行想不想做的“附加题”，而是必须做好的“必答题”。国有商业银行需着力构建数字化转型的“道、法、术”，通过数字化转型创新体系搭建、数字化转型核心能力构建，形成以数字化转型驱动未来银行发展的新模式。因此，在这种形式下强化国有商业银行的绩效考核，将风险评估纳入绩效考核体系，将客户准入及风险把控前移，显得势在必行。政策背景自2020年以来，商业银行数字转型相关法律监管规则体系进一步健全完善，对银行数字技术创新、产品应用、风险管理、金融消费者权益保护方面都有新的监管制度出台，如在技术创新推广方面，中国人民银行2020年2月发布《金融分布式账本技术安全规范》(试行)》和《商业银行应用程序接口安全管理规范》；在产品应用方面，2020年7月，中国银保监会印发《商业银行互联网贷款管理暂行办法》。对商业银行在线贷款进行规范和引导；在金融消费者权益保护方面，中国人民银行在2020年2月发布《个人金融信息保护技术规范》。《中华人民共和国民法典》、《中华人民共和国个人信息保护法》在2021年先后施行和被全国人民代表大会常委会表决通过。在银行下一步数字转型过程中，上述新的法律法规，都必将带来新的限制性因素和挑战，商业银行必须将此全面纳入数字转型战略体系。要求通对国有商业银行C分行而言，现有绩效考核重要指标依靠单一部门完成、基层营销队伍专业度不高、考核不健全等方面的问题，建立合理的绩效考核体系势在必行。为此，本文试图在研究C分行绩效考核指标现状与存在问题的基础上，努力对C分行的绩效管理考核指标进行优化，以促进C分行业务有序发展，增强员工创造力与凝聚力，提高其核心竞争力，实现其战略发展目标。研究意义研究本选题具有重要的理论意义和现实意义。具体来说：理论意义合理、高效的绩效考核指标能够提高员工创新力与工作效率，增加国有商业银行经济效益，提升核心竞争力。相反，不合理或未得到充分执行的绩效考核指标会对C分行造成诸多不良影响，限制员工的能力提升与价值表达，影响C分行整体战略目标的实现。优化C分行绩效考核体系。为实现C分行自身的经营管理目标，结合C分行具体情况，并以该支行在绩效考核中存在的实际问题出发，探索如何合理有效地进行C分行的绩效考核系统设计和价值最大化地实施，为国有商业银行其他支行的绩效考核系统制度的优化提供有价值的指导和参考借鉴。现实意义（1）有利于提高国有商业银行管理者的管理水平。国有商业银行部分管理人员缺乏基本的管理知识和技能，只专注于具体的业务工作，缺乏工作方向性，更缺乏管理员工的技能，无法发挥部门优势。本文的绩效管理通过设计一套制度化的办法来规范每一位管理者的行为，要求部门主管必须制定工作计划目标，对员工做出评价，与下属充分讨论工作，并帮助下属提高绩效，因此本文的研究将有助于提高国有商业银行管理者的管理水平。（2）有助于推动国有商业银行健康有序发展。通过本文的研究建立一套公平、充满激励性的绩效考核方案，可为员工创造安全、公平的工作氛围，充分激励员工潜力，增强员工创造力，进而有助于积极推动国有商业银行业务有效、健康、可持续发展，同时该考核方案还具备在其他同类型支行推广的意义。文献综述2.1绩效考核指标的合理设置Willam(1995)[1]第一次针对于银行组织，提出了10P评估法，他指出银行部门应该摒弃掉只注重财务指标的阶段，应该注意到非财务指标的重要性，构建保持财务指标和非财务指标平衡的绩效考核才是目前银行人力资源管理的关键内容。Ferreira（2011）[2]通过从相关利益者角度出发，运用运筹技术对国有商业银行的各分支机构进行研究，从而为国有商业银行各分支机构设计出合理完善的绩效管理流程，使决策公开透明，员工培训彻底。Kwall（2014）[3]银行的绩效考核体系当中，应当包含银行员工的风险控制能力将风险控制率纳入绩效考核指标，该指标包含了银行风险相关的内容，对银行员工的风险控制能力进行考核并在绩效中予以反映。JorgeGomes和MárioRomão（2017）[4]认为对于组织的管理者和相关课题的研究者来说，绩效管理的衡量都是永不停止的挑战。要利用平衡记分卡所提供全面、直观、快速、准确的绩效管理结果，平衡计分卡的建立需包括客户满意度、组织创新力、财务绩效指标、各项活动结果及改进等。BehraveshElaheh、TanovaCem和Abubakar.A.Mohammed（2020）[5]认为健康的绩效管理系统有助于提高员工的工作满意度，而工作满意度，生理工作需求和求职行为呈正相关。工作满意度与求职行为呈负相关，通过改善绩效管理水平，设置合理的考核指标从而平衡工作需求及工作场所的资源，并为员工提供足够的资源，可以缓冲工作需求的特定负面影响。顾雪军（2020）[15]认为，国有商业银行在选择绩效考评方式时应当具体，需结合银行各部门岗位的业务特点进行选择；绩效考评程序应当规范、考核频率必须合理；应适当减少上级评价的方式进行考评，以保障考评结果的公正性及透明性；应当科学的设计考评指标，避免指标体系失衡，除过设置财务性指标外，指标评价要兼具长期指导性。绩效考核结果应用除单一地将其作为员工工资发放依据外，应当具备持续改进绩效管理体系考量的作用，应根据考评结果针对体系的不足之处做出改进，并将其与员工教育培训等工作进行有效的结合。鲍毅莺（2020）[21]认为：财务绩效考核是现代国有商业银行内部控制及管理的重要一环，是衡量银行经营能力与市场价值的重要手段。以会计指标为核心的传统绩效评价指标体系虽然在一定程度上也能够反映国有商业银行的基本情况，但面对日益激烈的金融市场竞争和国有商业银行财务管理及控制工作要求不断提高，需要一种更加科学规范且全面的财务绩效评价机制，来推动国有商业银行切实提升财富创造能力及经营能力。并应从EVA指标与传统会计指标的区别入手，在充分分析以EVA为核心的国有商业银行财务绩效评价指标体系突出优势的基础上，建立以EVA为核心的财务绩效评价指标体系。陆宝莹（2020）[25]认为，银行网点亟需进行系统化转型。通过优化网点绩效考核指标体系和管理模式，充分发挥绩效考核“指挥棒”作用，引导网点向提升服务和获客留客、增值创利能力转型，使之成为“产品展示与销售平台”、“客户体验与互动平台”和“客户交流与咨询平台”。通过多方面共同支撑，围绕网点绩效考核目标，引入平衡计分卡可实现国有商业银行绩效考核的体系和模式改革；通过强化运用和关注合规等方面，可完善绩效考核的整体管理；通过加强沟通和支撑辅导，可以培育内部人员的工作素质，提高整体工作有效性，真正充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用。综合来看，完善绩效考核需以各方面共同努力和改革。赵莹（2020）[26]认为，我国国有商业银行绩效考核机制目前存在发展目标待融合、考核指标较单一、激励作用待提高、风险意识待控制等问题。应当结合发展目标、丰富考核指标等途径、确保激励效果，有效控制风险。建立以发展目标为导向设计适宜自身的绩效考核机制，能够最大限度地提振职工的工作积极性，从而让银行能够在有限的规模内达到最大的利润。朱莉斯（2020）[27]认为，目前城商行的绩效考核体制，考核重心已从利润最大化转变为价值最大化，从以往的单一效益考核，转变为全面效益考核。虽然不断改进框架设计、指标种类，但是仍然存在考核方法不够全面，定量指标权重过重；管理信息系统相对落后，资源未能有效整合；对考核结果运用不足，对精细化管理理念认识不足；组织架构缺失，绩效考核专业人才储备不足等一些问题。应当尝试多种考核方法相结合、通过建立科学高效的信息化绩效考核平台，健全考核框架方案，强化银行全体员工的考核意识。李霞（2020）[16]认为，目前大多数国有商业银行在绩效考核与薪酬分配方面都普遍运用了关键绩效指标的考核方法，在这一考核方法中分别设置了效益管理、风险规范、发展转型的企业指标，以及能力评价、业绩完成的个人指标。但这一考核方法在具体的实施过程中，仍然存在绩效考核激励及导向作用缺失，个人薪酬分配的认可程度较低等一些不足，通过设计完善绩效考核指标体系及薪酬分配方案，根据平衡计分卡原理和绩效考核结果进行薪酬的合理分配，通过平衡计分卡模式中四个指标类型来全面衡量员工的贡献和进步情况，建立起一套较为灵活的体系来进行计量，以此促进员工的全面发展。2.2绩效考核机制的影响因素PatrickBehr,AlejandroDrexler,ReintGropp,AndreGuettler（2020）[6]认为，当信贷员面临失去奖金的风险时，他们会加大勘探和监控力度。并且会在临近奖金支付的月末更多地调整他们的行为。对于在银行任职时间较长的信贷员来说，这些影响更为明显。国有商业银行对绩效考核机制中应当增加为信贷员提供非线性补偿奖惩，奖励贷款量和惩罚不良的表现。ZequnChen（2020）[7]认为，国有商业银行中绩效考核的中介变量是员工满意度。晋升激励、员工满意度与国有商业银行绩效之间的应当通过构建博弈模型建立关系，晋升激励能够显著提高国有商业银行的绩效，可以通过丰富国有商业银行绩效提升激励路径。MariaElisabeteDuarteNeves,MariaDoCasteloGouveia,CatarinaAlexandraNevesProença（2020）[8]认为。国有商业银行在不同的经济形势下，决策者如何有效地分配资源对绩效考核发挥着关键作用。管理层控制的某些银行特有的特征对银行绩效指标衡量有着重要的影响。Cabrera-Suárez,V.Pérez-Rodríguez（2020）[9]认为国有商业银行的绩效考核不仅要评估经营效率，更需要建立决定利润维度的因素，这些因素体现在大型国有商业银行分行经理绩效指标的建立中，并逐步分层。在考核中设置对操作效率和利润效率方面的反馈。2.3绩效考核的评价表现鲍晓琳（2021）[10]认为，应该将国有商业银行的预算管理纳入国有商业银行绩效管理的核心评价内容，从而针对内部部门、支行,将分配、考核以及控制职能集于一身对各类资金予以合理配置,确保银行日常运行,促进战略目标达成。预算管理在实践中能够伴随着现阶段国有商业银行的高速发展，并能够不断的发展完善。将预算管理作为评价内容，不仅能够做到其成本费用的功能，更能够发挥其在绩效管理中，全面的绩效评价功能。窦丰雷（2020）[11]指出，绩效评价是企业管理的核心问题之一，国有商业银行作为金融领域最重要的金融主体，其绩效评价结果对监管当局、股东、管理者、客户具有十分重要的意义，国有商业银行的业绩评价应充分考虑风险与收益两大因素，评价模型应在经营利润的基础上，平衡各项风险因素，以全面衡量经营者的经营业绩。侯甜甜,汪翀（2020）[12]认为企业的分支机构、部门、员工应当以绩效排序为考核原则设立锦标赛机制，形成一种内部激励。组织内部的员工为了获得更高薪酬或晋升机会形成一种不间断的“淘汰赛”。锦标赛在市场价格准则与绝对绩效合约分成难以实施时，可以解决国有商业银行因庞大复杂的矩阵式组织结构导致管理费用过高而带来的绩效考核问题。“授权管理+绩效激励”的锦标赛合约体系在国有商业银行面对严苛监管面前，定制的绩效考核将会具有明显的制度优势。任立军（2020）[13]认为，EVA指标和传统绩效指标进行比较，EVA绩效指标更能清晰准确反映国有商业银行的价值，支持银行管理层人员进行经营管理工作，在绩效指标的指引下完善经营模式，提升国有商业银行的竞争实力，在EVA绩效评价体系的支持下，绩效评价结果能准确地反映国有商业银行的经营情况。EVA绩效评价体系引入了资本成本理念，反映了股东价值最大化的经营哲学和财务目标。国有商业银行经营中不论占用债务资本还是股权资本，都是需付出成本的。只有用国有商业银行获得的税后净利润减去资本占用成本而获得的经济增加值，才能正体现国有商业银行的价值创造力。芮寅棋（2021）[14]认为，应当将（EVA）作为主要绩效考评方式,围绕经济增加值建立起一套完善的绩效评价体系,应当通过改善EVA绩效评价体系中存在的诸如定位模糊、推进困难、运作效率较低等问题入手，完善此种考核方式，达到优化考核的目的。高旭（2020）[17]认为可以从加强绩效过程管理、重视绩效文化建设、善用考核结果等角度，为绩效考核体系的有效运行提供保障。张姗姗,牛瑞萍,钟健（2020）[18]认为良好的绩效管理体系应具有激励、沟通和评价三个功能。激励功能：领导对于员工的关注与激励，一方面能够大大提高员工的积极性，提升员工工作效率；另一面能深化员工对于银行的归属感，从而形成良好的工作氛围，加深凝聚力。沟通功能：绩效管理体系的枢纽，起到起承转合的作用。评价功能：利用绩效管理体系，对员工的工作业绩做出合理评价，建立合理完善的评价机制。王远志,江茜茜（2020）[19]认为，银行自身有必要进行更合理的经营绩效综合评价，将绿色金融评价加入经营绩效考核。并在前期学者论证研究的基础上采用了定性分析和因子分析法，设计了国有商业银行经营绩效的综合评价模型。王学艳（2020）[20]认为：基于全面性原则，要从盈利、流动、安全、成长能力这四个视角上来选择财务指标，并从强化银行盈利的能力、注重安全性与流动性、注重成长能力、几个角度构建与完善评价考核体系。孔薇,扈文秀,廖凯诚（2020）[22]认为，地方政府融资行为与城商行绩效之间存在着“弱市场/强政府”的关系，决定了城商行绩效既受金融市场的影响，又受政府干预的影响。城商行迅速增长的绩效往往避免不了投资周期、杠杆叠加等手段客观规律的负面影响，建议在国有商业银行的绩效考核框架中，理性的设置有关政府平台的融资指标约束，进而使考核指标设置趋于合理化。孟军（2021）[23]认为，国有商业银行必须主动推行绩效考核工作,这本身就是对国有商业银行银行日常经营能够获得更高资金收益的方法,同时在绩效考核过程中,引入管理会计工作,从而确保建立的考核制度从会计角度来说更具有科学性与完善性。在对国有商业银行绩效考核转型升级工作时，可以结合对当前升级现状对组织的运转起到更好的指导性。2.4现有文献评述纵观国内外的相关文献，总体而言，国外关于绩效考核的研究处于领先水平，历经了几十年的发展，从最初的仅仅作为衡量工作，发展到今天的将该理论运用到战略、流程、管控等众多层面，原有的理论得到发展壮大，并且形成了很多重大的研究成果。国内的研究主要始于上世纪90年代，分为径渭鲜明的两个阶段，第一阶段还是学习西方理论，主要精力在于引入、吸收西方的理论成果。第二阶段是2006年之后，西方的理论在我国得到了发展，并结合我国实际，形成了具有中国特色的研究方向和相关理论。当然，我们要正视中西方的差距，国内的研究还是基于西方的研究成果，在实际操作方面的研究不够，有些流于理论。所以，要改变现状，缩小中西方差距，必须通过更多的实例研究，将国内的研究引向深入。通过以上分析，我们可以看出，随着我国商业银行近年来的迅速发展，国内学者已经逐步意识到商业银行绩效考核具有一定的特殊性和重要性，并且分别运用不同的绩效考核指标对促进商业银行绩效考核的优化进行了相应的研究。但是在具体的研究过程中，如何结合我国商业银行自身的特点，构建定量的绩效指标考核体系则很少有人提及，因此，本文将以具体研究对象，通过结合其自身经营特点，具体分析其现有的考核指标，结合国内外有关研究，对其进行相应的优化。研究目标、研究大纲和拟解决的关键问题研究目标本文首先在分析研究当前我国国有商业银行绩效管理现状和相关理论的基础上，以S银行C分行为研究对象，对C分行现阶段在绩效管理方面进行深入研究，建立了论文的基本框架。其次，介绍C分行的概况和绩效管理方案，分析其绩效管理存在的问题。再次，提出绩效管理的优化方案，明确优化原则和思路，基于平衡计分卡进行绩效管理指标优化，结合激励理论，优化绩效考核结果应用。然后，提出C分行绩效管理实施的保障措施。最后，得出结论，并阐述不足和未来展望。研究的理论基础绩效管理理论绩效管理理论认为，绩效管理是从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈的完整的过程，绩效考核只是绩效管理中的一个局部的环节。绩效管理首先就是管理，涵盖了管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理强调持续不断地沟通，沟通贯穿绩效管理过程的始终，正是持续的沟通过程将各个局部连接为一个整体。故绩效管理也是为上下级之间提供了一个有效沟通的平台。绩效管理是动态和变化的，它强调对企业或者组织全面和系统的理解，强调学习性，强调不断的自我超越。孤立地、片面地、静止地看待绩效管理，很容易使绩效管理掉入僵化、机械的陷阱。目标管理理论“目标管理”最早由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出。在20世纪50年代出版的《管理实践》一书中，德鲁克首先提到了“目标管理及自我控制”的概念。德鲁克的学说颠覆了传统的工作与目标的关系的认识。他认为，目标不应随工作的产生而产生，相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果在某一个职能领域内没有指定相应的目标，那么这个领域的工作就很容易被员工忽略。因此德鲁克指出，在一个组织内，当高层管理者明确了整个组织的战略目标后，应通过将组织目标进行有效的层层分解，确定各个部门及每个部门中各个员工的分目标，并对员工达成目标的情况做出考核评定，根据这些考核做出相应的奖惩。平衡计分卡定义平衡计分卡（简称BSC）是一种辅助组织进行绩效考量的较为综合的绩效评价体系，其模型最初诞生于1987年AnalogDevice公司对平衡计分卡的应用，而后进入理论发展阶段，并于1990年拓展到从四个维度展开绩效分析。1993年开始在企业战略管理的相关领域发挥作用，后来被逐步推广使用，日渐完善。其作为20世纪90年代一项最具意义的会计管理方法创新，弥补了传统的以财务指标分析为主进行绩效评价的弊端。平衡计分卡依据企业自身发展的愿景和战略，从传统财务视角对企业过去的经营成果展开分析的同时，新增了从客户角度、内部流程角度及学习与成长角度这三个维度的新视角分析帮助进行企业并购绩效评估。该方法不是局限于分析过去的数据、受限于短期内的目标，而是着眼于为企业建立长期的发展目标提供指导，推动企业多层级全面发展的同时增强企业的竞争力和影响力，是一种较为全面、科学和合理的绩效评价方式。研究大纲1绪论 1.1研究背景和意义 1.2国内外研究综述 1.3研究内容及方法 2相关理论基础及启示 2.1相关理论基础 2.1目标管理理论 2.2激励理论 2.3绩效管理理论 2.4平衡计分卡理论 3S银行C分行概况及绩效考核现状 3.1C分行基本情况 3.1.1基本情况简介 3.1.2C分行组织架构与被考核人员分析 3.1.3C分行主营业务及经营现状 3.1.4C分行发展目标 3.2C分行的绩效考核方案 3.2.1绩效考核指标的指导思想及实施原则 3.2.2绩效考核指标的具体内容 3.2.3绩效考核实施过程及结果的运用 4C分行绩效考核存在的问题及分析 4.1C分行绩效考核情况访谈调查 4.1.1问卷调查及访谈调查 4.1.2调查结果分析 4.2.1绩效考核指标下达不合理 4.2.2绩效管理沟通方式单一 4.2.3绩效反馈机制不健全 4.2.4绩效考核结果应用不充分 5C分行绩效考核指标的优化 5.1绩效考核指标优化方案涉及的思路 5.1.1绩效考核指标优化方案设计的目标 5.1.2绩效考核指标优化设计的原则 5.2绩效考核指标设计的内容 5.2.1引入平衡计分卡的必要性和可行性 5.2.2绩效考核指标的优化设计 5.2.3绩效考核指标权重的设计 5.2.4各部门绩效考核体系搭建 6相关保障措施 6.1实施过程中注意的问题 6.2实施的保障措施 6.2.1加强企业文化建设 6.2.2增强员工绩效考核培训 6.2.3完善约束激励机制 7结论拟解决的关键问题本文试图在研究C分行绩效考核指标现状与存在问题的基础上，努力对C分行的绩效管理考核指标进行优化，以促进C分行业务有序发展，增强员工创造力与凝聚力，提高其核心竞争力，实现其战略发展目标。3.5本研究的特色与创新之处本论文针对国有商业银行的绩效考核展开研究，在研究过程中的主要创新点是以国有商业银行C分行的绩效考评为具体研究对象，在广泛研究中外相关文献和理论知识的基础上，通过调研及访谈问卷的形式结合C分行在绩效考核中实际数据的分析，围绕C分行的战略目标，建立平衡计分卡，围绕实际调研中突出的各项问题，补充现有绩效考核中不足的地方，设计指标分配模型及考核方案。具有重要的理论意义和实践价值，可操作性强，能够更好地服务于银行战略目标。拟采取的研究方法、技术路线及可行性分析研究方法（1）文献研究法。在论文撰写及研究时，作者积极收集关于绩效考核对国内外相关研究资料并了解银行行业发展趋势及动态，文献资料的主要途径是万方、知网等核心电子期刊。通过前述的文献综述，为本文后续对C分行的绩效考核提供相关理论支撑。（2）访谈法。作者目前就职于C分行从事公司业务工作，对C分行的绩效考核有一定的了解，结合实际的工作，对被考核部门的领导及普通员工进行访谈，在充分获得C分行现阶段绩效考核现实需要性的基础上，从C分行人力资源配置着手，旨在通过提高完善绩效考核方案，并充分获得了第一手实际资料。（3）问卷调查法。本文通过向员工发放匿名问卷的形式，从被考核员工方面了解了对现阶段的绩效考核存在的问题及被考核部门的诉求。（4）案例研究法。本文以作者实际工作的支行为研究对象，对C分行的基本情况进行调查,深入分析其人员结构、绩效考核背景、绩效考核的现状、绩效考核中的问题和建议等，并提出相应意见，是案例研究法使用的明显表现。技术路线本研究的具体技术路线如下图：完成研究目标理论基础完成学术目标内在逻辑案例研究完成研究目标理论基础完成学术目标内在逻辑案例研究相关保障措施国有商业银行薪酬制度中绩效考核指标的合理性研究目标管理理论 激励理论 绩效管理理论 平衡计分卡理论 S银行C分行概况及绩效考核现状 S银行C分行绩效考核存在的问题及分析 S银行C分行绩效考核指标的优化 问题的提出本研究的分析框架本人可熟练运用本研究所应用的理论和研究方法；具备相关课题的研究经验；可以利用工作中积累的资料和工作的便利，以及学校和国家图书馆资料，查阅文献，完成论文写作。计划进度起止时间工作内容目的和要求2013年10月-11月搜集资料，阅读文献形成大纲2013年12月-2014年1月设计和形成问卷进行调研2014年2月实地调查搜集、整理资料2014年3月查阅资料，补充调查完成初稿2014年4月查阅资料，修改完善2-3稿2014年5月查阅资料，修改完善参加答辩………………主要参考文献[1]William.CommercialBankValuation[M].California:CaliforniaPress,1995:11-15.[2]Ferreira,Santos,Rodrigues.AddingvaluetobankbranchperformanceevaluationusingcognitivemapsandMCDA:acasestudy[J].JournaloftheOperationalResearchSociety,2011,62(7):1320-1333.[3]Kwall,Eisenbis.TheoryoftheFinn:ManagerialBehavior,AgencyCostandOwnershipStructure[J].JournalofFinancialEconomics,2014,(3):305-310.[4]JorgeGomes,MárioRomão.TheBalancedScorecard:KeepingUpdatedandAlignedwithToday'sBusinessTrends[J].InternationalJournalofProductivityManagementandAssessmentTechnologies,2017,05(02):1-15.[5]BEHRAVESH,ELAHEH,TANOVA,CEM,ABUBAKAR,A.MOHAMMED.Dohigh-performanceworksystemsalwayshelptoretainemployeesoristhereadarkside?[J].Theserviceindustriesjournal,2020,40(11/12):825-845.DOI:10.1080/02642069.2019.1572748.[6]PatrickBehr,AlejandroDrexler,ReintGropp,AndreGuettler.FinancialIncentivesandLoanOfficerBehavior:MultitaskingandAllocationofEffortunderanIncompleteContract[J].JournalofFinancialandQuantitativeAnalysis,2020,55(4).[6]BEHR,PATRICK,DREXLER,ALEJANDRO,GROPP,REINT,etal.FinancialIncentivesandLoanOfficerBehavior:MultitaskingandAllocationofEffortunderanIncompleteContract[J].Journaloffinancialandquantitativeanalysis:JFQA,2020,55(4):1243-1267.DOI:10.1017/S0022109019000334.[7]ZequnChen.PromotionIncentive,EmployeeSatisfactionandCommercialBankPerformance[J].OpenJournalofSocialSciences,2020,08(04).[8]MariaElisabeteDuarteNeves,MariaDoCasteloGouveia,CatarinaAlexandraNevesProença.EuropeanBank’sPerformanceandEfficiency[J].JournalofRiskandFinancialManagement,2020,13(4).[9]Cabrera-Suárez,V.Pérez-Rodríguez.AssessingbranchefficiencyandmanagerialbehaviourinalargeSpanishcommercialbank[J].SpanishJournalofFinanceandAccounting/RevistaEspañoladeFinanciaciónyContabilidad,2020,49(1).[10]鲍晓琳.商业银行基于全面预算管理的绩效评价研究[J].当代会计,2021(14):57-58.[11]窦丰雷.简析EVA在商业银行业绩评价体系中的应用[J].经济师,2020(07):117-118+121.[12]侯甜甜,汪翀.商业银行的锦标赛机制研究——基于绩效评价的角度[J].商业会计,2020,(13):13-18.[13]任立军.商业银行EVA绩效评价探讨[J].经营