职责管理培训教材

D11-职责管理前言今天我们的课题是职责管理，职责是我们在公司当中，经常谈及的一个话题或者术语，我们经常在公司里听见这样的议论：某些岗位的职责是什么？某些部门的职责又是什么？某些岗位的任职人或者某些部门尽职尽责了，而有些岗位的任职人没有尽职尽责，给我们带来了很多麻烦，总之我们经常在公司经常听见大家用职责来议论公司管理方面的一些事情。第1讲问题在哪里

职责管理是工作和员工等管理的基础职责管理中的常见问题对的结识职责管理

职责管理是工作和员工等管理的基础

职责是公司管理中经常谈到的话题，员工们尽职尽责是公司管理者希望看到的局面，相反，某些岗位的任职人假如没有尽到职责，将也许给公司导致麻烦和损失。准确地说，职责不仅仅是个单纯的管理术语，它在整个公司管理，特别是工作和员工等管理中起着非常重要的作用。因此，职责管理是公司工作和员工等管理的基础。职责管理对公司其它方面管理的基础性作用体现在招聘和培训等多个方面。

1.员工招聘员工是公司业务的具体实现者，优秀的员工对公司而言，无疑是一笔价值巨大的宝贵财富。因此，员工招聘是公司的重大活动之一。职责管理对员工招聘具有基础性的指导作用，公司在进行人员招聘时，其主线依据就是岗位职责规定的，在岗者应完毕的所有工作任务和应达成的质量标准。在公司内部，每一个岗位都有特定的岗位职责，人员招聘过程就是考察应聘者是否具有该岗位任职人完全履行岗位职责的能力。假如应聘者的能力满足岗位职责的规定，那就是合适的任职人选；反之，则不适合该岗位，公司不应当录用。

2.员工培训和考核随着公司业务的不断发展，岗位对任职人的职责规定标准也越来越高，很多员工也许在能力方面不再适应新的岗位职责的规定。在这种情况下，就需要尽快提高员工的工作能力，对其进行培训，从而使其可以履行新的岗位职责。事实上，公司对员工的培训也是根据员工在职责方面的履行情况而进行安排的。此外，对员工进行考核时，也是考核员工的工作表现与岗位职责之间的关系。假如岗位职责规定的工作内容，员工完毕得很好，那就是优秀的员工；假如达不到岗位职责的规定，则说明员工的表现比较差。

3.员工激励在公司中，对员工进行激励，往往能起到出人意料的良好效果。假如某些员工尽职尽责地做好了本职工作，杰出完毕、甚至超额完毕工作任务时，但是却没有得到上级的肯定或合适的奖励，很也许觉得丧气，从而失去了进一步努力工作的动力。任何人工作时都需要一定的动力。因此，给予员工恰到好处的奖励，对员工是一种极大的鼓舞，有助于提高员工的士气，使他们更加积极热情、尽职尽责地投入到工作中，为公司发明出更大的价值。对于那些没有按岗位职责规定履行其应尽职责的员工，则有必要进行相应的惩戒，以引起广大员工的足够重视。

4.时间管理在时间管理方面，也会涉及到职责的问题。在公司的时间管理中，经常会提到六大问题和障碍，其中之一就是职责的问题。在实际管理中，往往会由于职责的不清、模糊或交叉而引起时间管理上的问题。职责管理的好坏，将会直接影响到整个公司的生产效率：职责管理杰出，那么时间管理的困难也会相应减少；假如职责管理很糟糕，那么公司有相称多的时间势必是浪费在价值发明之外的。因此，职责问题是公司管理所必须及时解决的问题。

5.目的管理公司成立的主线目的就是为了更好地满足客户的需求，赢得客户的信赖，从而为公司带来最大的经济效益。不管公司采用的是什么样的管理手段，其最终的目的是一致的，而在公司的目的管理中，职责管理的影响也是不可忽视的。在目的管理中，目的设定的依据仍然是岗位职责，根据每个岗位上特定的职责，将上级下达的目的逐层地向下分解。目的的分解不能脱离岗位职责的实际情况：既不能超过某个岗位的职责，也不能少于这个岗位的职责。假如脱离岗位职责的标准而随意设定工作目的和工作计划，其后果必然导致不公平的产生，导致管理的混乱。总之，公司管理中所出现的许多现象和问题都与职责有着密切的联系，职责管理是公司其它方面各种管理的基础。因此，分析清楚职责管理与管理其它方面事物的联系，有助于加深对职责管理的理解，从而更好进行职责管理。

【自检】请你阅读以下片段，并回答相关问题。某公司的销售部肖经理碰到研发部的阎经理，肖经理向阎经理抱怨本公司的产品在设计方面的质量水平不如竞争对手的质量水平高，客户对此有很大的意见。研发部的阎经理却认为，销售部缺少配合，没能经常把客户的这些想法、需求及时反馈给研发部，从而使得研发部的产品开发没有针对性。肖经理对此的解释是：由于产品设计不如竞争对手，销售部门的销售压力太大，时间忙但是来……根据你的经验，你认为销售与研发这两个部门之间的冲突产生于什么因素？你有何改善意见？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1－1

职责管理中的常见问题

人们已经知道，公司中许多问题大都是由于职责管理出现问题而产生的。例如，岗位或部门之间的互相推诿、扯皮、彼此冲突等，这些都是由于公司在职责界定方面不够科学，从而容易出现有的岗位职责过重，而有的岗位却非常清闲，这就是公司中人们常见的不公平现象。

1.互相扯皮在公司中，经常由于不同的岗位、部门之间为了避免承担责任，运用公司自身管理中的职责不清楚的问题，互相之间进行扯皮。彼此扯皮的现象产生于多部门协作过程中，其核心问题事实上涉及到双方的权限问题。扯皮现象的结果是将问题不断反复地踢给别人，最终双方都将责任归于公司职责划分不清楚，双方都觉得自己没有问题。这样，就形成了一个怪圈：只要公司永远不能将职责划分得非常清楚，扯皮也将永远继续下去。

【举例】某公司的销售部肖经理与财务部柴经理之间发生的对话：柴经理：“肖经理，你们这次在华东区推广产品销售，给经销商做的广告费用超额了，我们为此事请示过老总，他对此很气愤。”肖经理：“我们不都是已通过预算管理吗？其实我们几次加起来并没有超呀！此外，这事不是额度管理吗？我们批了就行了吗？你们还管这事？”柴经理：“老总让我们管这事，让我们把关，假如我们不把关，出了问题要我们负责的。”肖经理：“我们不是额度管理吗？老总管预算、管额度，支出由我们来管理，你们审核签字不就行了吗？你们怎么连这些事情也都统统管起来了，假如这些事你们也全管的话，我们的工作还怎么做呀？”柴经理：“那没办法，老总让我们把关，假如出了事情，谁负这个责任呢？”肖经理：“我们俩别争了，这种事情其实谁也没有错，只要上面给咱们把职责划分清楚就可以了。现在上面的负责人没把职责、权限划分清楚，能不打架吗？”

2.盼望不一致在有关职责的争论过程中，经常还出现上、下级之间对职责范围盼望不一致的冲突。一般情况下，上级对下级的盼望往往会比较高，总是希望下级可以承担更多的职责；而下级对自身的盼望却经常比较低，希望自己承担的工作任务越少越好。这样，双方盼望无法一致，互相间的冲突也自然就产生了。盼望不一致现象的产生，其重要因素还是职责界定不清楚。因此，在岗位或职位的说明书中，应当清楚、明确、科学地界定各个任职人的职责范围，以有效避免盼望不一致而发生冲突。

【自检】请你阅读以下片段，并回答相关问题。某部门经理对下属小李的工作表现不太满意，告诫小李要把自己的工作做好，尽职尽责地完毕任务。小李听了经理的批评，感到很委屈，认为自己已尽力为客户建议书作了大量的前期工作，甚至把客户的潜在想法都写进了建议书。小李认为自己对工作完全是尽职尽责的。但是，经理觉得所达成的工作效果还不够，还应当做得更好。你认为经理和小李的见解为什么会有这么大的差别？请简述你的观点。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1－2

3.下属对自己的职责感到迷惑不解在平常管理中，上、下级之间不仅会出现对职责盼望不一致的情况，还也许出现对职责范围理解不清楚的情况。这种情况往往是由于职责说明书规定的过于笼统和模糊，从而导致下属和上级对职责范围的界定存在着较大偏差，也相应使得下属对自身职责范围产生了偏差。在这种情况下，下属往往会按照自己对职位说明书规定职责的理解去履行职责，但是，上级又不断规定下属完毕下属认为的不应属于自身职责范围的任务，双方势必就产生矛盾，特别是下属，自然对自己的职责范围究竟有多大产生困惑，心中很容易滋生不满情绪。

【举例】某公司市场部史经理与下属小李的一段工作对话如下：史经理：“小李，以后凡是与销售部或其它部门联络的事情都由你来负责。”小李：“怎么这件事情也由我来负责，这本应当是文秘小赵的事情啊！”史经理：“小赵负责事务性的工作，刚才和其它部门联络的事情属于业务上的事情，他不了解情况，这件事情只有交给你，我才放心。”小李：“怎么这么多的事情都交给我，本来不该是我的职责呀！”史经理：“怎么不是你的职责，你的《职位说明书》上一项职责写得很清楚，叫“其它领导交办的事项”，这就是领导交办的其它事项，你怎么还推三阻四的……”对话中，经理认为自己布置的任务都属于小李的职责范围，而小李由于经常做领导交待的职责范围外的事情，反而不能保证解决好自身职责范围的事情，时间长了，产生抱怨自然也很正常。

4.运动式管理在公司职责管理中，更糟糕的是公司采用运动式的管理，主线没有明确界定岗位职责，在工作形式上采用“大跃进”的方式，在某一段时间内抽调一部分人去做某项工作，等工作内容又有变化时，所有的人马又立即投入新的工作。在运动式管理体制下，整个公司在运动中工作，很多岗位的职责被冲击、扭曲，甚至掩盖。其严重后果必然是，大部分人都无法知道自己的真正岗位职责究竟是什么，只能悲观、被动地等待上级来安排任务，结果导致公司的管理极其混乱。

5.推辞、怠工对于大多数积极性不高的员工来说，总是希望自己承担的工作任务越少越好。因此，公司中经常出现这样的情况：员工对领导布置的任务经常推诿或怠工，一旦领导布置了某项新工作，员工往往会以某种借口或理由进行推辞。员工推辞工作或悲观怠工的现象，都是由于公司的职责管理出现了问题，特别是对岗位职责强调不够，导致员工积极性减少，对自己的职责有所误解和懈怠，为公司的生产和管理增添了新的阻力。

对的结识职责管理

既然职责管理过程出现的问题这么多，那公司如何解决职责问题呢？一般来说，一家公司特别是走向管理规范化的公司，应通过组织设计和工作分析的方式来解决职责问题。这样，就能对各部门职能和各岗位职责通过度析并做出明确、科学、准确的界定。但是，进行组织设计和工作分析也不能完全解决所有的问题，对此，需要明确以下几点结识：

1.组织设计和工作分析要科学合理组织设计和工作分析是一种科学方法，它按照一定的技术和方法进行设计，使得组织架构趋于合理，职责划分得科学。这样，各岗位的任职人就能按照清楚的职责规定，在自己的岗位上符合职责规定地进行工作。因此，公司应当十分关注规范化管理，在公司内开展科学的组织设计、工作分析和岗位描述。假如组织设计和工作分析不合理，那么得出的管理规范必然是行不通的，其结果也许导致更多问题的发生。

2.不要奢望通过组织设计和工作分析来彻底解决所有问题无论是组织设计还是工作分析，都不也许完全解决公司管理过程中出现的所有问题，特别是不能完全解决职责管理中的所有问题。由于现代公司大多是属于成长型公司，岗位职责的界定也是相对的，随着公司的变化和发展，岗位职责也在不断发生着变化。原先的组织设计或工作分析很也许已不再适应当前的规定了。此外，组织设计和工作分析往往是针对特定的公司、采用特定的方法进行的。这种方法对不同的公司效果必然是不同样的，不也许一下子解决所有的问题。因此，指望一次性设计解决所有问题的想法是完全不切实际的。

3.要努力避免形式主义事实上，很多公司在开始时也进行了组织设计和工作分析，但是由于公司费用、时间或精力等各种因素，往往对组织设计和工作分析采用凑合的态度，组织设计和工作分析相称粗糙，充其量也但是仅仅有一个大体的轮廓。这种形式主义的组织设计和工作分析的效果是很薄弱的。组织设计和工作分析由于规定科学、合理和完整等各种特性，必然需要解决相称多的具体问题。只有组织设计的轮廓，而不考虑具体问题，必然是没有多少效果的。

4.要尽量克服归罪于外的心理职责管理中的另一突出问题就是归罪于外。岗位间、部门间的彼此扯皮最终经常以公司没有明确界定职责为借口而收场。持有这种心理的人认为，只要公司将职责划分清楚，大家就不会扯皮，就能在各自的领域内很好地履行自己的职责。寄希望于公司能将所有的职责都划分得清清楚楚，事实上是希望公司进行组织设计和工作分析时可以完全解决所有问题，这显然是不现实的。解决职责管理过程的问题，不仅仅只是公司的事情，还是各位经理人的共同职责，需要各位经理人敢于承担对员工和部门职责进行管理的职责，防止冲突和矛盾的发生。

【本讲小结】职责是公司管理中经常谈到的话题，员工们尽职尽责是公司职责管理的抱负目的。准确地说，职责不仅仅是个管理术语，职责管理在整个公司管理，特别是工作和员工的管理中起着非常基础性的作用。职责管理对公司其它方面管理的联系体现在员工的招聘、培训、考核、激励、时间和目的的管理等多个方面。部门间的互相扯皮、上下级对职责盼望不一致、职责不清楚和员工推卸责任等问题都是由于职责管理不妥而出现的。解决这些职责管理的问题的方法通常是公司进行组织设计和工作分析，但是，组织设计和工作分析并不能完全解决职责管理中出现的所有问题，还需要各位经理人敢于承担对员工和部门职责管理的职责，以有效防止冲突和矛盾的发生。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

前言【本讲重点】职责是交易平台职责是工作内容和范围常见的误区第2讲职责是什么

对职责的不同理解职责的第一层含义对职责第一层含义的误解

什么是职责

针对职责的讨论在很多公司中，职责管理方面出现的问题是众多问题之中的关键。事实上，对职责含义的模糊理解甚至曲解，是导致职责管理问题的主线因素之一。因此，对的理解职责的含义，将有助于职责管理工作的进一步改善。

1.职责是公司和员工进行交易或互换的平台从经济学角度来讲，职责其实就是公司和员工之间进行交易或互换的平台。公司与员工之间的关系为劳务协议关系，可以称之为契约关系。在这种契约中，规定了公司和员工双方的权利和义务。对公司来说，必须为员工所做的工作支付各种酬赏，例如员工的工资、福利、保险、奖金以及员工个人的培训与发展等。公司支付员工酬赏的目的，是为了互换员工的体力或脑力的劳动。另一方面，对员工来说，通过出售自己的智力或体力劳动，从而从公司换取他个人应得的物质报酬和自身发展的机会。因此，公司和员工之间是一种互换关系。员工在某岗位通过担任一定的职务，完毕工作任务，并为此承担相应的责任，公司为员工承担的职责支付报酬，整个互换过程是以职责为平台来具体实现的。

2.职责是衡量公司给予员工酬赏多少的尺度公司与员工之间是互相互换的关系，公司根据员工所做奉献的多少来支付相应的酬赏。其中，判别员工应得酬赏多少的关键尺度是职责。公司给予员工多少报酬，那么员工就相应地做多少工作，承担多少职责。公司在衡量应当给予员工多少酬赏时，一方面是界定员工的岗位职责，使其知道自己该做什么；另一方面是在所界定的职责范围内评估员工是否履行了岗位职责，由此决定给予酬赏的高低，如图2-1所示。图2－1公司以职责衡量员工酬赏公司在界定和衡量员工职责方面是非常积极的，公司希望能给予员工更多的职责，也许招致员工的抱怨；员工履行职责后，公司不能及时兑现报酬，也也许导致员工的不满。因此，需要对员工采用恰当的激励措施。员工按照公司设定的岗位职责履行自己的职责，自然会规定多履行职责就能多获得报酬。在职责的履行过程中，假如员工认为不履行或少履行职责也能获得同样的报酬，这样一来自然很也许产生偷懒的现象；假如履行更多的职责可以相应获得更多的报酬，员工也许更加积极努力。因此，在履行职责方面相对而言，员工是积极的，公司是被动的。在职责管理中，使职责与酬赏之间达成恰当的平衡是交易过程中的重要目的。图2－2员工履行职责时的态度

职责管理就是要清楚地拟定职责是什么通过对职责和酬赏的分析和讨论可以看出，所谓职责管理就是准确地拟定职责，从而在公司和员工的交易过程中达成一种双方均乐意接受的双赢局面，而不能出现令公司或员工的任何一方明显吃亏的现象。因此，职责事实上是衡量员工和公司之间交易过程是否达成双赢的尺度。不同层次、部门的人员对这种尺度的理解由于其背景不同而各不相同。公司和员工都需要对职责的具体内涵作出科学的界定和对的的理解，寻找出达成公司和员工双赢的最佳尺度，以有效保证交易过程的顺利完毕。

【自检】在公司中，不同部门的经理之间、员工之间，对职责的理解可谓五花八门，各自不同。下面列举了一些常见对职责理解的不同观点。结合你自身的经历，根据你对职责的理解，你最赞同哪一种理解？为什么？假如你的理解与上述的均不相同，请谈谈你的观点。1．职责是《岗位说明书》中规定在岗者要做的事情，公司所规定的要完毕的工作计划和目的。计划完毕了，就是尽职尽责。（此观点往往常见于经理人之间，以岗位说明书为规范）2．职责就是上级交待的任务。上级规定怎么做，就怎么做。（运动式管理体制下的员工的观点）3．职责就是工作内容，平时做什么，就是在履行职责。（员工对职责的最直接理解）4．职责就是责、权、利的统一。负什么样的责任，给予什么样的权力，享受什么样的实际利益。（专业管理人员的见解）5．职责就是责任心。（最常见的理解）6．职责就是要承担由于工作不好而导致的损失。（敢于承担责任的员工的理解）@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

职责的第一层含义

职责的含义是多方面的，涉及工作内容和范围、能力规定、各部门之间的关联等多方面的各种内容，这些含义将在课程中分别讲解。其中，职责的第一层含义就是所界定的工作内容和范围。在岗位或职位的说明书中，明确规定了员工所要承担的职责范围，所拥有的权力和保障享有的合理利益。因此，从某种意义上说，职责也是责、权、利的和协统一。每家公司组织都有一定的战略和目的，公司根据组织目的和战略实现的规定，来设定公司的组织架构和各个岗位的职责。各个岗位与各个部门的职能相相应，各个部门的职能又和公司的战略相相应，各岗位、各部门分别实现各自的功能，从而最后达成组织目的和经营战略的实现。职责就是工作的内容或范围，是关于职责理解的第一层含义，接下来作更为具体的分析。

1.职责是组织目的对某岗位或职位的功能规定职责就是公司组织对岗位或职位在功能上的特定规定。例如，某公司在进行市场拓展时，市场部中某些岗位的职责规定就是：拓展新的销售区域，或新增某些客户。岗位职责的出现，是由公司的战略和组织目的所决定的。

2.职责是某岗位或职位上应当做的工作岗位职责从工作的内容和范围来看，就是这个岗位所应当做的工作。当公司给员工界定了工作的内容和范围时，就已经明确了员工所应当做的事情，员工应当自觉、积极、自愿地去做这些事情。当公司和员工达成交易的契约后，这些工作就成为了员工的职责和义务。

3.职责是某岗位与其它岗位或职位之间的界线职责为某岗位与其它岗位之间、某部门与其它部门之间划定了明确的边界。岗位职责拟定之后，岗位的工作内容和范围就此也能相应地拟定，从而有效避免了岗位与岗位之间、部门与部门之间分别产生矛盾和冲突，使其既能各行其职，又能彼此协调合作。岗位职责界线的划定，是公司组织功能实现的必然规定。

【自检】请你阅读以下场景，并回答相关问题。某公司销售部要接待一位很重要的大客户来公司洽谈业务，为此，销售部的肖经理找行政部的邢经理，希望派车去接客户，由此引出了以下一段对话：肖经理：“最佳派一辆好车去接大客户，由于这位大客户很重要，要尽也许周到地招待好大客户。”邢经理：“实在抱歉，咱们公司好车都派出去了，现在只剩下一辆老桑塔纳了，你看行不行？”肖经理：“那怎么行呢？那车多没面子、没档次呀！大客户还认为咱们故意怠慢他呢？咱不是有奥迪Ａ6、大奔吗？怎么不派它们呀！”邢经理：“那些车都已经派出去了，现在实在是调不回来了。”肖经理：“你看你看，你们行政部老干这种事，一到关键的正经事用车时，反倒没车了，平时办私事，开回家，去吃喝玩乐时都有了，到办正事时都没了，平时那车不都是办私事去了。”邢经理：“怎么说话这么难听呀！谁说车派出去都办私事了，你看派车单，哪个是办私事去了？都是公司各个方面的老总规定派车，哪个不是正事，谁办私事去了，说话要注意点儿影响。”按理说，销售部和行政部的职责划分应当是很清楚的，但是，为什么会出现上述的情形呢？请根据你的实际经验，结合本讲知识，谈谈你的具体见解。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案2－2

4.职责是某岗位或职位上的员工必须承担的过失职责不仅仅是意味着工作的内容和范围，同时还意味着必须承担的过失。假如岗位上的员工没有履行好岗位职责，就要为此而承担相应的过失。例如，出现重大的设备损坏时，负责使用和维护这些设备的员工就要为此承担应负的责任，无论从经济上还是行政上，为没有履行好职责并承担由此产生的过失。从上述几个方面分析来看，职责就是工作的内容和范围。它规定了岗位上员工的职责边界，规定了员工应当完毕的工作和任务，同时还规定了必须承担相应的过失。职责的含义是多方面的，在公司的职责管理过程中，还需要结合实际，多加探索。

对职责第一层含义的理解误区

在很多公司里，公司管理层和员工对职责是工作内容和范围这层含义的理解，不同限度地都存在着一些误解。归纳起来，存在三大理解误区：①运动式管理；②形式主义；③轻描述、重使用，对此有必要加以澄清。

1.误区Ⅰ：运动式管理第一种误区就是通常所说的运动式管理。所谓运动式管理，指的是部分公司业务运作很像搞运动或会战，在这些公司内没有明确的岗位职责，也没有明确的部门职能，大部分事情全靠领导拍脑门来决定。运动式管理的特点是在一段时间内对某一项工作经常是一哄而上，各岗位的工作内容也往往随着运动走，随着工作重点的转移而不断发生变化。运动式管理的公司，由于职责没有进行科学界定，因而职责划分得十分不明确。很多人习惯于搞运动，却不知道自己的职责究竟是什么，刚开始工作时充满热情，然而时间一长，很多事情就没有人负责，公司管理极端混乱。公司在创业或发展初期，往往出现运动式管理的情况比较多。公司应当尽快脱离运动式管理阶段，走向职责管理阶段，通过界定各岗位的职责、各部门的职能，科学合理界定和划分权限，从而使大家都能责任分明的有各自的工作内容和范围，更好地做事。

2.误区Ⅱ：形式主义形式主义在职责管理中也非经常见。很多公司都进行了完备的工作组织分析、岗位说明书的编制，并且在相关的文献中对各部门的职能作出了明确的规定。但是，这些公司在实际的工作中主线不加以有效运用，出现了规定和实际背道而驰的情况。形式主义的现象在公司里十分普遍，很多从形式上看似管理比较规范的公司而在事实上也有类似的问题。导致这种现象的因素，是由于这些公司尚未意识通过组织设计和工作分析界定出的职责对管理的基础性作用。因此，公司应当提防出现形式主义的误区。

3.误区Ⅲ：轻描述、重使用轻描述、重使用，也是很多公司中经常出现的问题。职位说明书是记载各岗位职责的法律性的文献，公司应当以此为依据。各岗位的职责可以通过职位说明书或岗位说明书的形式来加以记载，从而形成明确的约束力。很多公司的出发点很好，希望以此来约束各层级的管理者，涉及约束员工的行为。但是，由于进行职责界定和职责描述时，没有运用科学的方法，也也许照抄其它公司的文献，很粗糙和随意地制订职位或岗位的说明书。岗位说明书中规定的职责主线不合理，或与另一个岗位的职责是相冲突的，结果事实上是各个岗位凭空描述各自的职责，没有考虑到互相之间的关联性和彼此间的协调和配合，这样一来相应的为将来的岗位间、部门间的冲突埋下了隐患。

【本讲小结】职责管理中所出现的问题是公司管理问题中的最关键之处。对职责含义的模糊理解甚至曲解，是导致职责管理问题的主线因素之一。对的理解职责的含义，有助于职责管理工作的进一步改善，能有效避免岗位间、部门间冲突和矛盾的产生。职责的含义是多方面的，它既是岗位的工作内容和工作范围。同时它又规定了岗位上员工的职责边界，规定了员工应当完毕的工作和任务，同时还规定了必须相应承担的过失。公司在科学界定职责、对的理解职责含义时，还必须注意避免运动式管理、形式主义和轻描述、重使用等三大误区。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

职责不仅仅是工作内容和范围我们在工作的过程中，不能仅仅把职责理解成工作内容和工作范围，工作内容和范围只是职责的一个方面的意思，公司中发生的很多问题和麻烦，都是由于我们片面的仅仅把职责认为是一种工作内容和范围导致的。下面由一段情景剧，我们来分析一下这方面的内容：销售部的肖经理和行政部的刑经理就派车的问题发生了摩擦，在这个不快乐当中，销售部的肖经理规定行政部经理派车去接一个很重要的客户，他从自己职责的角度那当然是为了公司，为了履行自己的职责，而行政部的刑经理派车也是他的职责，他把车及时的派给需要用车的部门，所以从职责是一种工作内容和范围来讲，双方都没有问题，他们都在自己的职责范围内做事情，但也发生了冲突。职责还是一种能力的规定。

第3讲职责是一种能力规定

将职责仅单纯看作工作内容和范围而导致的问题职责是一种能力规定任职人的误区

将职责仅单纯看作工作内容和范围而导致的问题

很多员工会认同职责是一种工作内容和范围，但是事实上职责绝不仅仅是工作内容和范围，尚有其它多方面的含义，例如职责同时也是一种能力规定、关联、盼望、约定。在对职责的理解中，工作的内容和范围只是其中的一层含义。假如完全抛开其它方面的含义，单纯强调职责是工作内容和范围，那样就会发生很多错误。公司中很多职责方面的问题，其实也就是由于片面和狭隘的将职责理解为工作内容和工作范围所导致的。

1.顾自己，不顾别人在公司中只顾自己、不顾别人的情况经常会发生。导致这种问题的因素往往就是由于只单纯的将职责狭隘地理解成了工作内容和范围。假如单纯从职责是工作内容和范围这层含义来说，个人只需要负责做好各自范围的事务，管别人的事情甚至很也许还会被认为越权。在这样的片面理解下，使得大家分别“各人自扫门前雪”，只做职责说明中所明确规定要做的事情。例如，研发部门只管独自研发，销售部门只管销售。这样一来，客观上更诱发了只管自己、不管别人的现象的不断出现。

2.职责不清的地方无人管片面强调职责是工作的内容和范围，必然导致职责不清的地方无人乐意承担责任。由于公司内部的一些空白地带，往往最容易职责不清楚，各岗位、各部门紧张发生冲突和矛盾，反而促成出现了无人管的局面。在很多管理非常科学规范的著名公司中，随着公司的不断发展，会不断出现许多职责模糊不清的地方。由于职责模糊的地方没有人负责，大家都寄希望于公司在下一次组织设计和工作分析时再来界定职责的归属。这种等待导致的直接后果是：公司往往要迟至3～5年才干重新做认真细致的组织设计和工作分析，这些问题也只好随之往后拖了3～5年而无法得到及时解决。

3.只强调职责，不考虑能力单纯强调职责是工作的内容和范围，还很容易忽视岗位职责对工作能力的规定。事实上，能力是对的、合格地完毕工作的基本保证。假如有些任职人不具有履行岗位职责的能力，也就谈不上什么对职责的履行了。只单纯强调职责而不考虑能力，很多公司都有过类似的惨痛教训。这些公司进行了具体的组织设计和工作分析，明确界定了各岗位、各部门的职责。但是，正是由于无法招聘到具有与职责相匹配能力的任职人，这些相称规范的划分最终只能束之高阁，公司内的事务仍然停留在“谁能做谁做”的状态，而不是“该谁做谁做”。

【举例】某公司人力资源部门招聘的主管是公司草草任命的。招聘主管的重要职责是负责面试和招聘的组织工作与拟定招聘广告等，但是，这位新招聘来的主管由于没有这方面的知识背景，不具有履行其职责的能力。每当招聘时，这位招聘主管只能将本来应由自己做的事情不得不让其别人来做。这样一来，很多员工对这种状况感到很不服气，很不满意。因此，公司虽然界定了这位招聘主管的岗位职责，但是由于其不具有相应的能力，拟定的职责范围也没有任何实际意义。

4.互相不了解、不理解在很多公司中，不同的职责范围互相之间是很陌生的，彼此之间很难互相理解和沟通。例如，由于各自职责范围的限制，很多公司的质检部不知道财务部如何运作，销售部不知道研发部如何运作，研发部门也往往不清楚生产部门的实际工作方式。由于单纯强调职责是工作内容和范围，导致了各部门之间“隔门如隔山”，互相之间了解和沟通实在太少。一旦需要部门间的协调配合时，各部门由于无法做到彼此间的协调配合，最后只好将责任推来推去，这种职责的推诿对公司导致了多方面的极大的不良影响。

【自检】请你阅读以下片段，并回答相关问题。某公司销售部的肖经理对研发部的阎经理抱怨，认为由于研发部门设计的产品质量远远不如竞争对手的产品质量好，客户抱怨不断，使得销售部门的销售压力非常大。但是，阎经理也抱怨说，销售部没有随时把客户的需求及时反馈给设计部门，使得研发部在开发产品时没有针对性，产品自然不如别人的好。对此，肖经理的解释是：产品设计质量不如竞争对手，压力大，时间紧张，没时间反馈这些市场信息。有人认为：肖经理与阎经理之间的矛盾来源于两部门各自在自己的职责范围内做事，片面将职责理解为工作内容和工作范围。你认为这种说法是否对的？请简述你的观点。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3－1

职责是一种能力规定

在公司中，职责不仅仅是一种工作内容和范围，工作内容和范围只是职责范围内的一个基本方面的含义，除此之外，职责尚有更广泛、深刻的含义需要我们来分析和理解，并且去全面、准确地把握它。

一定的职责需要与之相匹配的能力职责不仅仅意味着工作内容和范围，并且还意味着一种对能力的规定。一定的职责需要一定的能力相匹配。假如有了职责，任职人在能力上不能与职责规定相匹配，那么这个职责往往只有界定，但由于没有能力，而往往不能履行。假如能力与职责不匹配，势必会导致出现很多管理问题。公司应当预先进行具体、科学的组织设计和工作分析，以更好界定各岗位与各部门的职责范围，进而在员工招聘的过程中，根据岗位职责所规定的能力标准，严格筛选所要招聘的员工，保证员工的能力与其岗位职责之间是互相匹配的。一旦发现公司中出现职责与能力不匹配的情形时，应当及时采用相应的措施，来帮助员工提高自己的实际工作能力，使其适应岗位职责对能力的规定。通常的方法有通过员工培训和单独指导等方式来卓有成效地提高员工的实际工作能力。

【举例】某公司财务部的经理与其下属小李由于工作职责的问题，产生了如下一段对话：经理：“小李，关于这个项目的协议预算和投资估算，你什么时候给我呀！下周三能给我吗？”小李：“经理，关于协议预算这个事情，我以前没有做过，我现在不知道该怎么做这个协议预算。”经理：“这可是你的职责呀！职责里面规定了要做协议预算的。假如不懂，可以学嘛！”小李：“经理，我知道这是我的职责，我也可以学，你看下周三就要，我不也许这么快就会做呀！”经理：“行了，这次协议的预算就由我来做，以后你要学会自己做。这种事情都别总让我来做了。”

任职人的误区与管理者的错误解决由于在职责管理中过于单纯强调工作的内容和范围，往往容易忽视岗位职责对能力的规定。公司中一旦出现某任职人的能力与其岗位职责规定不相符合时，假如管理者没有采用科学、对的的解决方法，客观上等于放任了任职人的无能，就会给公司的职责管理导致一定限度的尴尬局面。

1.招聘来的任职人自身存在能力缺陷每个岗位根据其特点，职责范围是多方面的，为了完毕岗位职责，必须规定任职人具有相应的实际工作能力。但是，并不是所有的任职人都具有完全履行职责的能力。在当前的人才招聘中，合适的、可以完全履行岗位职责的人才的确是很难招聘得到的。因此，通过招聘得到的员工自身很难避免存在某些方面的能力缺陷，十全十美的人才事实上是不存在的。岗位说明书中所作出的职责界定仅仅是书面的，实际任命的人员在能力与职责规定之间一般都存在着一定的差距。

2.上司包揽下属所不能完毕的工作假如招聘来的任职人员的能力不适应岗位职责的需要时，公司采用的科学方法是设法提高这些任职人员的能力。但是，提高能力需要一定的时间和过程，更多的情况下公司的工作任务是很紧迫的。在这样的情形下，能力局限性的任职人员肯定无法完毕任务，很多上司为了完毕部门的职责，往往包揽了下属所不能完毕的工作。上司包揽下属的工作，或由别人来代替能力局限性者完毕任务，必然出现能干的员工非常忙，能力不强的员工无所事事的人力资源的浪费现象。长期以往，能力强的员工的承担越来越重，直至不能再承受时，最终的职责还是要交给能力不强的员工来担任。

3.下属形成惯性思维，推诿自身职责范围的工作整个部门为了不拖累上级部门的工作绩效，在上级催促的情形下，往往只好临时由能力强者来代替能力局限性者完毕任务。有了第一次，就有第二次，长此以往就形成了一种惯性思维。那些能力局限性者逐渐将本应属于自己职责范围之内、但自身能力又无法胜任的工作任务，一律当作是别人的职责，而与自己无关，对自己职责范围的工作和任务采用推诿的态度，如图3－1所示。图3－1管理人员的解决误区对于上司等能力较强者越来越不堪忍受沉重的承担，最终对下属授权时，反而会被下属认为是上司在推卸责任。上司承担了不必要的职责，但是往往吃力不讨好。因此，包揽下属的工作，不是解决能力与职责不匹配问题的对的方法。

【自检】请你阅读以下场景，并回答相关问题。某公司人力资源部的任经理向其下属——招聘主管孙刚授权任务：经理：“春季招聘活动的所有报纸广告、网上文案及所有宣传材料，请你尽快做出来。”孙刚：“经理，网上的文案问题，我起草后，让你审核一下，假如行的话，我就把他放到网上去，但是关于咱们在报纸上登招聘广告的文案，我可写不了呀！以前都是你写的。”经理：“以前是我拟广告稿，这次你来拟，试一试怎么样？”孙刚：“关于这方面的工作，过去都是你做的，我怕做错了怎么办，报纸文案方面规定比较高，的确做不了。”经理：“做也得做，不能做也得做，这个工作就交给你了。”任经理与招聘主管孙刚的谈话最终闹得不欢而散，请你结合本讲的授课内容以及自身的管理经验，分析这种状况的因素。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3－2

【本讲小结】职责绝不仅仅单纯是工作内容和范围，尚有其它多方面的含义。例如，职责还是一种能力规定。在对职责的理解中，工作的内容和范围只是其中的一层含义。假如完全抛开其它方面的含义，单纯强调职责只是工作内容和范围，那样就会发生很多问题。这些问题涉及：①只顾自己、不顾别人；②职责不清的地方无人理睬；③只强调职责、不考虑能力，导致部门之间缺少了解等。职责也同时意味着一种能力规定。一定的职责需要一定的能力与之相匹配。在职责管理过程中，任职者和管理人员都需要注意也许出现的失误，竭尽全力地迅速提高自身的能力，承担各自应尽的职责，防止扯皮、推诿等现象的发生。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

前言【本讲重点】每种职业都离不开其他职责的履行公司内部的供应链职责的赋予是为了实现组织目的第4讲职责是一种关联

职责是一种关联案例分析：早干什么了内部客户的概念对职责履行的若干结识

职责是一种关联

职责管理是公司其它方面管理的坚实基础。在对职责含义的对的理解中，职责一方面是一种内容和工作范围，另一方面还是对能力的一种规定。不仅如此，在所有的公司中，职责又是一种关联：岗位与岗位之间、部门与部门之间的关联。人们知道，在公司中往往由于片面强调职责是工作的内容和范围，导致了部门与部门之间互相不了解，沟通和理解很少。在部门间缺少必要联系时，一旦出现需要多部门配合的情况，由于对其它部门运作很陌生，往往不能做出反映，不能及时地为其它部门提供配合，处在极为被动的局面。因此，在公司的职责管理中，应当多考虑不同部门之间的关联性。

案例分析：早干什么了

案例及分析在处在不断发展的公司内，经常可以看到这样的场景：

【举例】在某公司的本年度总结会上，销售部的肖经理发表意见，说：“今年年初我们制订了在华东地区新设一个大区、四个办事处的销售目的，需要招聘30多个销售人员，预期可以实现新增营业额3000万元。但是，时间过了半年，新设的四个办事处中，有三个办事处主任还没有招聘到，30多个销售人员有一半没有到岗。假如人力资源部不能及时招聘到合适的人才的话，我们销售部很难完毕今年的销售目的。”人力资源部的任经理听完后，觉得很委屈，辩驳道：“肖经理说的没错，我们人力资源部的确没能招到合适的人选。但是我们也有苦衷，我们人力资源部只有两个人！今年公司的薪酬体系要调整，新开的几个项目也需要招人。因此，人力资源部两个人除了解决行政性的工作，还要招聘很多员工，实在是感觉到力不从心。并且，我们不了解销售部的工作计划，你们为什么不早告诉我们？早干嘛了？”在本案例中，销售部的肖经理为了实现销售目的，需要人力资源部门的大力配合。但是，由于人力资源部门没有及时招聘到合适的人才，大大影响到了销售部门的正常工作。肖经理因此产生抱怨是很自然的事情。但对于人力资源部的任经理来说，不仅要靠两个人来满足整个公司各部门对人才的需要，组织人才招聘，还需要解决大量公司行政性的工作。人手也的确不够，难免会导致人才招聘工作的延误，影响到销售部门不能实现销售目的。应当说，人力资源部门的工作量很大，是很尽职尽责的。因此，人力资源部门也没什么过错。导致两个部门之间产生矛盾的因素，是由于公司没有将职责看作一种关联。在一般的公司中，对这件事情的解决流程通常如图4－1所示，由公司制订销售目的，将销售目的分解给销售部门，销售部门制订相应的销售计划，将人才需求反馈给公司高层，公司高层再向人力资源部门布置招聘任务。这样，人力资源部门由于不了解销售部的计划，将招聘计划和其它部门的招聘计划不分缓急、按部就班地解决，自然就延误了销售部的人才需求。图4－1公司解决事务一般流程假如公司一开始就将职责视作一种关联，销售部门制订了销售目的后，同时制订出人员招聘的小计划，将计划给人力资源部门。这样，人力资源部门就能及时了解到销售部需要什么样的人才和什么时候需要，才干制订出相应的对策：及时招聘人才，假如来不及招聘，就组织现有人员培训，以解决销售部门的燃眉之急。因此注重部门间的关联对更好地完毕公司各项工作而言非常重要。第4讲职责是一种关联

职责是一种关联案例分析：早干什么了内部客户的概念对职责履行的若干结识

职责是一种关联

职责管理是公司其它方面管理的坚实基础。在对职责含义的对的理解中，职责一方面是一种内容和工作范围，另一方面还是对能力的一种规定。不仅如此，在所有的公司中，职责又是一种关联：岗位与岗位之间、部门与部门之间的关联。人们知道，在公司中往往由于片面强调职责是工作的内容和范围，导致了部门与部门之间互相不了解，沟通和理解很少。在部门间缺少必要联系时，一旦出现需要多部门配合的情况，由于对其它部门运作很陌生，往往不能做出反映，不能及时地为其它部门提供配合，处在极为被动的局面。因此，在公司的职责管理中，应当多考虑不同部门之间的关联性。

案例分析：早干什么了

案例及分析在处在不断发展的公司内，经常可以看到这样的场景：

【举例】在某公司的本年度总结会上，销售部的肖经理发表意见，说：“今年年初我们制订了在华东地区新设一个大区、四个办事处的销售目的，需要招聘30多个销售人员，预期可以实现新增营业额3000万元。但是，时间过了半年，新设的四个办事处中，有三个办事处主任还没有招聘到，30多个销售人员有一半没有到岗。假如人力资源部不能及时招聘到合适的人才的话，我们销售部很难完毕今年的销售目的。”人力资源部的任经理听完后，觉得很委屈，辩驳道：“肖经理说的没错，我们人力资源部的确没能招到合适的人选。但是我们也有苦衷，我们人力资源部只有两个人！今年公司的薪酬体系要调整，新开的几个项目也需要招人。因此，人力资源部两个人除了解决行政性的工作，还要招聘很多员工，实在是感觉到力不从心。并且，我们不了解销售部的工作计划，你们为什么不早告诉我们？早干嘛了？”在本案例中，销售部的肖经理为了实现销售目的，需要人力资源部门的大力配合。但是，由于人力资源部门没有及时招聘到合适的人才，大大影响到了销售部门的正常工作。肖经理因此产生抱怨是很自然的事情。但对于人力资源部的任经理来说，不仅要靠两个人来满足整个公司各部门对人才的需要，组织人才招聘，还需要解决大量公司行政性的工作。人手也的确不够，难免会导致人才招聘工作的延误，影响到销售部门不能实现销售目的。应当说，人力资源部门的工作量很大，是很尽职尽责的。因此，人力资源部门也没什么过错。导致两个部门之间产生矛盾的因素，是由于公司没有将职责看作一种关联。在一般的公司中，对这件事情的解决流程通常如图4－1所示，由公司制订销售目的，将销售目的分解给销售部门，销售部门制订相应的销售计划，将人才需求反馈给公司高层，公司高层再向人力资源部门布置招聘任务。这样，人力资源部门由于不了解销售部的计划，将招聘计划和其它部门的招聘计划不分缓急、按部就班地解决，自然就延误了销售部的人才需求。图4－1公司解决事务一般流程假如公司一开始就将职责视作一种关联，销售部门制订了销售目的后，同时制订出人员招聘的小计划，将计划给人力资源部门。这样，人力资源部门就能及时了解到销售部需要什么样的人才和什么时候需要，才干制订出相应的对策：及时招聘人才，假如来不及招聘，就组织现有人员培训，以解决销售部门的燃眉之急。因此注重部门间的关联对更好地完毕公司各项工作而言非常重要。考虑各部门之间的关联：内部客户的概念职责的另一层含义就是视其为一种关联。在职责管理中，要充足考虑不同岗位、部门之间的联系，这样就涉及到一个很流行的概念：内部客户。所谓内部客户，就是在公司内部，部门Ｂ将部门Ａ视作供应商，将部门Ｃ视作自己的客户。如图4－2所示。图4－2内部客户流程图

1.公司内部供应链的四种类型应用内部客户的概念就可以认为，公司内部和公司外部同样，也存在着类似的供应链。与公司的外部供应链所不同的是，公司内部供应链存在于公司内的岗位与岗位之间、部门与部门之间。公司内部供应链的基本类型涉及：内部的信息链、服务链、管理链和物流链。◆内部信息链公司内部各部门之间需要互相提供信息，从而形成公司内部的信息链条。例如，销售部要将市场的销售信息和客户的需求信息及时反馈给研发部门。◆内部服务链公司中各部门为特定的部门提供支持和服务，从而形成公司内部的服务链。例如，财务部向销售部提供兑换、结算等支持和服务，构成了由财务部流向销售部的服务链。◆内部管理链公司中都有相应的规章制度，制度决定了下级要向上级负责，这样就形成了多条管理链。例如，对于财务经理来说，他的内部客户不是特定的某个部门，而是对公司制度负责、对其上司负责。◆内部物流链公司与公司间存在物流关系，公司内部的各岗位、各部门之间也同样存在很多类似的物流关系。在内部物流链中，岗位、部门之间往往是内部客户的关系，双方完全以签订协议的方式来拟定双方的权利和义务。

2.从内部供应链角度来考虑问题公司内部各种形式的链条关系对管理工作的影响很大，假如能切实的对公司内部的信息链、服务链、管理链和物流链等四种关系能认真给予足够重视和考虑，那么就可以有效防止很多问题的发生，避免许多职责纠纷的产生。仅仅空谈对方的职责，而不知道对方究竟如何运作，是很容易引发问题和冲突的。在公司里，财务部是销售部的上游供应商，财务部为销售部提供兑换、审计等服务。销售部假如不从内部供应链的角度来考虑问题，就也许不了解财务部门的能力、状态、人员等工作状态以及工作方式。这样，销售部很难规定财务部为其提供更好的服务和支持。

在本讲的案例中，销售部门的工作目的和计划是由上而下地下达的，一旦工作计划出台，销售部门就理所当然地认为人力资源部门应当在一星期内招聘到销售部门所急需的人才。但是，人力资源部的工作目的不仅仅是只为销售部招聘人才，还也许需要为研发部等多个部门招聘人才，出于最经济的考虑，人力资源部也许会将多个部门的人才招聘工作集中在一起来同时进行。此外，招聘还需要进行预先筹备，人员到岗也需要一定的时间。这样，从时间期限上来讲，就同销售部的盼望期限发生了冲突。但是，由于销售部门显然没有从公司整体上全面考虑这些关系，不了解人力资源部门的工作方式，而人力资源部门也并不了解销售部门的人才需求的迫切限度，因而无法为销售部单独提供令人满意的服务和支持。因此，在公司内部应将职责当作一种关联，而不仅仅是各自履行职责，应将多部门的工作普遍联系起来一起考虑，从而更有效地进一步提高工作效率。

对职责履行的若干结识

职责不仅仅是工作的内容和范围，也不仅仅是一种单纯的能力规定，职责还是公司内部各岗位、各部门之间的关联。只有全面对的理解职责的含义，才干对的地履行职责。对于该如何履行职责的问题，现提出以下若干结识：

1.岗位的履行离不开其它岗位职责的履行公司中每个岗位由于工作规定和内容不同，因而都有各自特定的职责规定。每个职位的职责的履行都离不开其它部门职能或其它岗位职责的履行。假如离开了其它岗位或部门的职责而单独履行，必然无法建立起不同职责之间的关联，职责的履行也相应的势必会受到影响，甚至职责很难得到履行。销售部门在履行其职责即实现销售计划的过程中，产生了对人才的需求；而为公司各部门招聘人才恰恰是人力资源部门的职责。销售部门与人力资源部门假如没有建立职责关联，就很难保证销售部目的的实现。

2.岗位职能的履行都是为了其它岗位职责的履行每一个岗位职能的履行都是为其它岗位职责顺利履行而服务的，各岗位的职责履行是普遍关联的，是一种“我为人人，人人为我”的一种不可分离的密切关系。假如内部供应链中每一个环节的职责履行不够好，必然会影响甚至阻碍链条中其它职责的履行。销售部门的职责不仅仅是要完毕公司的销售目的，尚有为其它部门提供相应职责履行条件的义务。例如，销售部门应当把来自于客户的需求及时、准确地反馈给研发部门，帮助研发部门更好地进行产品设计。

3.职责的赋予是为了实现组织目的岗位职责和部门职能的赋予或履行都是为了实现组织的总体目的。职责的划分实际是为了实现组织的总体目的而进行功能上、内容上、工作方式上的划分，从这个角度来说，岗位职责正是公司组织总体目的逐层分解的产物。假如脱离了组织总体目的的实现，空谈职责与职责的履行是没有任何意义的。假如销售部门只强调自己的职责，不管研发部门的设计；研发部门不顾销售部门的感受；人力资源部门对销售部门在招聘人才方面的规定也置若罔闻的话，那么组织的总体目的是很难实现的，此时仍然强调职责而忽视职责的关联性，是很可笑的做法。

【自检】请你结合本讲知识要点，仔细分析下列各说法，判断正误。对的的打√，错误的打×。1．职责是工作的内容和范围，因此，各部门管好自己部门的事情就足够了。（）2．岗位职责的履行是离不开其它岗位职责的履行，因此职责就是一种关联。（）3．岗位职责的履行最终是为了实现公司的组织目的。（）4．公司内部供应链的基本类型涉及信息链、服务链、管理链和物流链。（）见参考答案4－1

【本讲小结】职责管理是公司其它各方面管理的基础。在对职责含义的对的理解中，职责一方面是一种工作内容和范围，另一方面还是对能力的一种规定。不仅如此，在所有的公司中，职责还是一种关联：岗位与岗位之间、部门与部门之间的关联。假如忽视岗位职责和部门职能之间的关联，一旦出现需要多部门配合的情况，则往往不能及时地为其它部门提供有效、及时的配合，这对公司的发展极为不利。因此，在公司的职责管理中，应当从内部客户和内部供应链的角度出发，多考虑不同部门之间的密切关联性。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5讲职责是一种盼望

盼望的差异职责的投入与产出表达盼望的事先性

盼望的差异

对职责盼望的差异职责绝不仅仅是单纯的一种工作内容和范围，还是一种对能力的规定。此外，职责也是部门与部门、岗位与岗位间的关联，是互相关联的岗位之间或职位之间互相盼望的关系。这种盼望关系的产生，根源于公司与员工之间建立的交易关系。在公司的职责管理过程中，假如上司与下属之间就什么是责任感或责任感的等级等问题进行交流，很容易发现双方对职责盼望存在着很大的差距。经理所认为的最高等级，员工往往认为不也许做到。一般说来，经理对员工履行职责的盼望，往往要比员工对自己的盼望要高。

【案例】经理与员工对职责盼望的差别某研究人员为了研究不同级别员工对职责的理解和盼望的差别，特意找了一名经理和一名普通员工，通过问卷调查的方式，了解到了两人在职责履行方面的不同见解。研究人员询问经理是按照什么样的标准来评估自己的下属在职责履行方面的表现时，经理对职责履行的盼望如下表：得分标准5分以厂为家，有主人翁精神，发明性地开展工作，积极积极、圆满完毕上级交给的任务，提出合理化建议4分没有发明性的工作，只是能积极积极完毕本职工作3分完毕本职工作，但是积极性不够，需要部门经理经常催促他才干完毕本职工作2分经常犯错误，能完毕任务，但质量不高1分经常犯错，并且完不成工作任务研究人员询问员工是按照什么样的标准来评估自己在职责履行方面的表现时，这名员工对职责履行的观点如下表：得分标准5分积极积极地完毕本职工作4分不是特别积极积极，但是工作都能完毕，并且保质保量地做好本职工作3分通过上司催促，完毕了工作，但部分地方没有做好，工作质量不好2分工作做了，但是工作比较被动，经常犯错误，给公司各方面带来麻烦，需要有人去补漏洞1分假如得1分，他就跳槽了因此，从经理和员工的职责履行的调查问卷的结果来看，经理与员工对职责标准的理解完全是不同样的，经理对自己的下属员工履行职责的规定要比员工自身所理解的履行职责的规定高许多。

产生差异的因素大量的事实证明，导致上级与下属对职责履行的盼望产生巨大差距的因素，并不在于上级对下属履行职责的盼望过高，也不在于下属对自身履行职责的盼望过低。产生盼望差异的主线因素在于公司缺少通过界定、可以操作执行的标准，或员工对上级的盼望一无所知，对自身的职责了解不够清楚。

1.缺少界定的标准在很多公司的考核项目中，都有责任感这一栏目。但是，究竟什么是责任感，责任感的评估按照什么样的标准，对此大部分公司都没有进行界定。这样，由于缺少对责任感等级定义的描述，经理在对下属进行评估时往往难以入手，最后的评估结果完全是经理主观随意的反映。既然没有对责任感的等级定义的标准，那么对于员工所做出的评估显然也相应的必然是不科学的。经理们可以按照自己的理解随心所欲地评判下属的责任感，而员工们也完全会随心所欲地理解责任感。这样，双方就很难在这方面达成一致。因此，对职责的定义、理解和评估，都需要有一系列通过科学界定的标准，这样，在履行职责时才有根据，才可避免上下级之间对职责履行的理解产生太大的偏差。

2.员工不了解标准在公司职责管理中，经常出现的问题也许是员工对职责是什么、上级在职责方面对自己的盼望是什么、自己在职责方面应当做到什么限度，以及职责履行的标准究竟是什么等问题往往不够清楚。此外，上级往往采用布置任务的方式让员工工作，而没有明确告诉员工在履行职责方面应当负责到什么限度。这样一来，员工们主线不了解自己的职责范围，只能按照自己的理解来履行职责。此外，在特定的时期对于职责的履行都有特定的标准和规定，假如上司对特定的标准和规定不加以界定和解释，员工就很难了解到上司的真正盼望。因此，上司应当事先将自己的盼望表达出来，让下属们都了解盼望。这样，员工在履行各自职责的过程中，会自觉地以上司的盼望为标准来衡量自己职责的履行情况，这样就能有效避免上下级之间由于对职责盼望的差异而产生冲突。

【自检】请你阅读以下片段，并回答相关问题。某经理在理解自己职责时认为，自己只需要将基本的工作流程制订出来就行，其它的则按照公司的管理制度来执行，假如公司没有这方面的规定，那就在部门内部再增添几个小制度即可。他认为自己工作实在太忙，业务压力太大，已没有时间再做内部的具体管理。但是，作为这名经理的上司，副总经理却并不这样认为。副总经理认为，经理应做好本部门管理制度和管理流程的建设并进一步加以完善，假如出现问题，那就说明本部门的制度建设还存在问题，没有履行好完善制度的职责。这样，双方对职责履行的分歧很大。经理认为自己已经尽职尽责，而副总经理却认为经理做的并不好。你认为双方产生分歧的主线因素是什么？请结合本课程知识以及实际工作经验，简朴叙述你的观点。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案5－1

从投入产出角度来分析职责

职责是一种相关联各部门、各岗位间互相的盼望，它建立在投入——产出关系之上。这种关系根源于公司与员工的本质关系——交易关系，而职责正是一种维持公司与员工之间交易关系的方式。接下来将从投入——产出的角度来理解职责是一种盼望。

1.投入产出关系投入——产出是为了便于理解职责是一种盼望的形象描述。在职责管理中，投入——产出关系与职责的界定有着直接的密切联系。一般情况下，岗位职责界定的同时，必然也界定了公司为岗位所做出的投入以及为此所需获得的产出。因此，应当从投入和产出这两个方面来理解职责是一种盼望。◆界定职责的同时也界定了投入当界定了某个岗位上的职责时，就意味着别的岗位要为这个岗位投入多少，公司从资源方面要为这个岗位投入多少作出了界定。例如，规定了销售部经理的岗位职责之后，就意味着其它部门例如市场部、财务部、人力资源部、研发部等都要分别与销售部的职责对接，用他们的投入来换取销售部门的产出，说得具体些也即是用他们的投入来换取销售部门依靠上述各部门的支持与配合而卓有成效地取得很高的销售利润。◆界定职责的同时决定了产出公司存在的目的就是为了追求各种各样有用的产出，职责界定的同时也已经界定了岗位所需要的产出。例如，作为销售部经理，职责之一就是建立一支高素质的员工销售管理队伍，这种产出来源于各方面的大力支持和密切配合，也许涉及：人力资源部门的软硬件、财务部的财政预算、行政部的行政等各种支持。

2.对别人投入的盼望既然职责是一种投入和产出，那么就要及时、准确了解谁在对你投入，以及你对投入方的最大盼望究竟是什么。只有事先让投入方或供应方全面、准确了解了你的真正需求，才干让他们为自身职责的履行提供很好的支持和帮助。例如，销售部门根据自身的工作安排和流程，向人力资源部门提出用人规定。但是假如销售部门不对自己的特殊需求向人力资源部作出及时说明，人力资源部门事先并不清楚销售部门的这种特殊需求，因此人力资源部门也许将招聘计划列入整个部门的服务规划之中，而没有专门根据销售部门计划的特殊性而纳入专项计划。这样，人力资源部门按照自己的规划和盼望，按部就班地按正常环节进行工作，结果延误了销售部门所需人才的招聘，影响了销售部门目的的实现。重要因素是因销售部门没有事先对人力资源部门表达盼望。

3.别人对产出的盼望职责作为一种投入与产出，不仅要向供应方表达盼望，还需要在产出方面学会表达盼望。产出的结果必须是接受方所需要的东西，事先应当努力了解接受方的真正需求都是什么。假如不顾产出是否是接受方所真正需要的，不顾市场上的顾客是否的确需要而盲目生产，那么产出是没有实际意义的。传统思维的一个误区就在于，往往将职责单纯的当作是工作内容和范围，只管自身的职责履行，只对上级负责，至于产出的结果是否符合内部客户的需求则不加认真考虑，这种错误的思维需要得到及时的彻底纠正。由于公司没有再投入和产出两个层面上学会事先表达盼望，从而生产了一堆别人并不需要的东西。例如，人力资源部也许制订了一些其它部门主线不需要的制度，安排了一些不必要的培训和考核等。在公司内部，往往是有些人认为别人对自己的支持与密切配合是应当为自己做的，而从不或很少考虑自己应当为别人做什么。假如从投入和产出两方面对职责作出分析，那么，就会发现职责是一种盼望。

表达盼望的事先性

在理解职责是一种盼望时，不仅仅要从投入和产出两方面进行职责分析，还应当了解职责作为一种盼望所具有的重要特点：表达盼望的事先性。在有些公司中，很多人知道职责是一种盼望，但往往却不会事先表达盼望，等到事情发生之后才去说明自己的需求。在这种情况下，问题已经出现了，并且难以挽回，部门间很容易由此产生互相间的指责。事先将盼望告诉内部供应商和内部客户，等于事先下达了订单，这样有助于不同范围内职责的对接。例如，人力资源部在制订年度计划时，事先征求各个部门的意见，了解各个部门在人力资源管理方面的具体需求，例如考核、培训和招聘等，在此基础上结合上司所下达的工作目的，制订出恰当的工作计划。如图5－1所示。图5－1人力资源部门的投入与产出理解职责是一种盼望，关键是在于表达盼望的事先性。只有事先表达出盼望，并且考虑到关联方的工作状态，才干将职责的履行建立在可以实现的基础上。否则，更多的将只是埋头只顾制订自己的目的和计划，而目的和计划的实现并没有建立在可以与其它的部门或岗位互相支持和配合的基础上，职责的履行就会碰到很大的困难。在很多公司中，部门或岗位间互相不了解，彼此之间事先没有表达盼望，割裂了职责之间的互相关联性，这种现象应被称为职责的孤岛。职责的孤岛所能发挥的作用极其有限，因此，应当从职责是一种盼望以及一种投入——产出关系的角度，重新加深对职责含义的理解，通过盼望的事先表达，将各职责孤岛彼此关联起来。

【本讲小结】职责绝不仅仅是一种工作内容和范围，它还是一种能力规定。此外，职责是部门与部门、岗位与岗位间的紧密关联，还是互相关联的岗位之间或职位之间的互相盼望关系。这种盼望关系的产生，根源于公司与员工之间建立的交易关系。由于缺少通过界定的标准，以及员工对职责不了解，是导致上下级间职责盼望差异的主线因素。为了彻底消除这种差异，应当从投入—产出关系的角度重新理解职责是一种盼望。通过职责关系的界定，界定投入以及产出，并学会从投入与产出两方面表达出盼望。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第6讲职责是一种约定

职责描述中的局限性掌握职责空白产生的因素理解职责是一种约定职责界定的两个层面

职责描述中的局限性

公司通过职责描述的方式，界定各个岗位的职责，为了评估各个岗位职责的履行情况，很多公司都会采用考核的方法来检查岗位上的任职人员的工作表现。但是，职责描述并不能很好地界定清楚所有的职责，往往会出现一些职责的空白地带，因而职责描述经常是带有一定局限性的。

职责空白地带现象公司可以通过组织设计和工作分析等工作来科学界定各个岗位的职责范围，但是，由于任何一家公司都是个复杂的混合体，往往均存在着不同的特点和问题，因此，组织设计和工作分析不也许完全解决职责管理中出现的所有问题，在职责的界定方面往往会留下模糊、交叉甚至空白地带。这样，有一部分职责实际处在三不管的状态。

【举例】某公司的研发部和人力资源部就考核问题发生了一些分歧，研发部的闫经理和人力资源部的任经理由此进行了一段对话：闫经理：“任经理，考核应当是你们人力资源部的职责，怎么都推给我们了？以往的考核表都设计好了，可以直接给员工做考核，但是今年的考核表怎么都是空白，连考核标准都没有，让我们怎么填写啊？”任经理：“闫经理，这是新设计的考核表，考核表过去的确都是人力资源部做。但是，我们人力资源部不懂得你们的业务，我们给你设计的考核表还不等于是隔靴挠痒吗？我们主线不知道你们对下属的规定、目的、计划。我们给你们设计的考核表，到最后你们也不用，吃力不讨好啊。现在改正过来了，设计标准是你们的事，我们把表提供好，这是我们的职责。”闫经理：“这不行啊，我们又不是专业人员，主线不懂你们这种考核方法，怎么给员工提规定呀？你们现在把这些职责都推给我们，肯定是做不好的。这些本来应当由你们来做，起码咱们也应当配合来做。”任经理：“这应当还是你们的职责。你们现在不是提倡绩效伙伴吗？你不是他的上司、他的经理吗？考核者既然是他的上司，考核标准也应由他的上司制订。我们人力资源部门只能为你们提供组织、支持和协调……”研发部与人力资源部门就员工的考核问题发生了分歧：研发部认为考核应当是人力资源部门的职责，而人力资源部以不熟悉研发部门业务为由，将职责又推给了研发部门。发生这种分歧的主线因素就在于，研发部与人力资源部在考核方面的职责没有界定清楚，出现了职责的空白地带，于是彼此互相扯皮、推诿职责。

职责空白地带产生的因素很多公司的岗位描述非常具体，规定了岗位上的任职人员该做什么、不该做什么，从正反两个方面对职责进行了描述和排除。虽然这种岗位描述工作做的非常细致，但是，往往只能描述出60%的岗位职责，而此外40%的职责却没有界定清楚。因此，组织设计和岗位描述做得很好，并不意味着已经完全界定了职责，其重要因素有以下三类：

1.过时的组织设计和岗位描述公司采用过时的组织设计和岗位描述方法，是导致职责界定不清楚的常见因素。很多公司采