质量手册质量体系工业有限公司品质管理手册

品管管理知识02品质管理的重要性03品质管理的意义04品质管理的演变历史05品质管理的关键06品管系统规化08品管组织的职责09品管组强各岗位的职责、功能知识竞赛资料11名词解释14名词缩写涵义15有关质量控制问题简述16有关质量控制问题简答品质教育之实行19品质教育之实行序言20品质意识的灌输22品管方法的训练及导入23全面参与，全员改善全面质量管理24全面质量管理的来源与发展25全面质量管理的具体含义与特点26全面质量管理的规定27全面质量管理基本观点28全面质量管理的基础工作品质管理无论何时都是工厂管理的焦点，在市场一体化、竞争全球化的今天，如何改善品质，提高产品竞争力更是工厂管理的重中之重，制造性工厂要在剧烈的竞争中生存，其先决条件便是产品能被市场接受，在产品竞争力的三大要素（品质、成本、交期）中，品质排在首位，很难想象一个生产线上不良品堆积如山，生产成本居高不下、客户不断规定退货的工厂能有美好的前景和发展空间，“没有品质，便没有明天”是对品质重要性的最佳诠释。在WTO离我们越来越近的时候，许多工厂特别是出口外向型工厂，为了构筑加入WTO后向世界市场冲锋的平台，不断加大品质控制力度，对品质管理人员的配备，除了检查（QC）人员外，还增设了品质稽核（QA）和品质工程（QE）人员，对品质的控制不仅着于进料、制程的检查，更着重于品质的改善与提高，体现全过程“防止为主”的思想，将不合格品扼杀在萌芽状态。同时对工厂管理人员除了规定品质人员熟悉品管手法外，对生产、物料等部门管理人员同样规定了解品质管理的方法，但是对于工厂的基层管理，不仅仅是理论知识的问题，更注重于管理者对工作细节的把握。这也是工厂招聘管理人才特别调经验的因素，工作经验的取得除了自身工作实践外，重要的一点是通过阅读书籍参考别人的经验。目前流行的管理书籍虽然种类繁多，但大多数侧重于管理战略等理论方面，难以不久和工厂基层管理实践融合在一起，因此也难于提供具体的指导作用，以下的一些品质管理知识会给一些从事质量管理活动的人员一些参考。近年来，随着全球市场一体化的趋势愈来愈明显，公司之间不断上演兼并、重组乃至强强联合的市场行为，产品的市场竞争，不再是简朴的价格竞争，而是扩展到公司的研发、生产、市场推广及售后服务等全过程的竞争。于是，许多公司都在其产品的市场推广活动中，突出强调“以质量求生存，以信誉求发展”的公司质量方针。力求拓展市场空间，获取更大的市场份额。达成公司“连续进步”的目的。由于“没有品质，就没有明天”。因此，许多公司在“开发、生产、存储、销售及售后服务”各个领域都加强了品质管制力度，建立公司的“品质检查”和“品质保证”系统。保证生产出“高品质、低成本、富有竞争力”的产品。但是，令许多公司困惑的是，在拥有了先进的设备等公司硬件后，却不一定生产出品质优良的产品。这是为什么呢？这些公司也许没有将产品的品质控制提高到一个战略高度来考虑，从而导致“高投入，低产出”的结果。因此，建立运转良好的品质控制体系，用文献化的形式加以规定并严格执行，才有也许保证公司生产出优良产品并达成“连续进步“的最高经营目的。产品质量的品质控制发展到今天，主经历了如下阶段：第一阶段：操作者控制阶段在18世纪以前，由于产品生产的组织形式重要是手工作坊，产品从投入到产出所有工序的制作，都是由一个人来完毕，因此产品质量的优劣也就由一个人负责控制。第二阶段：班组长控制阶段在19世纪，特别是工业化革命以后，生产方式逐渐变成由多人集中在一起作业，以一个组或班为生产单位，重要由班长负责整个班组的产品品质控制。第三阶段：检查员控制阶段一战后，由于工厂管理工作的日益复杂，班组长的精力基本放在了组织生产、提高效率上，已很难兼管品质，因此设立专职品质检查员，来协助班长工作，专门负责产品质量控制。第四阶段：记录控制阶段要运用记录手段进行品质控制，是美国管理学家W.A.SHEWART在1924年提出的，通过记录数据绘制控制图来描述抽样结果，并鉴定批量产品的质量状况。采记录方法控制产品质量，是品质控制技术的重大突破，开创了品质控制的全新局面。第五阶段：全面质量管理（TQC）全面质量管理同样源于美国，是由美国著名质量管理专家菲根堡姆创建的。它将工厂内部品质控制延伸到从产品构想、市场调研、产品设计、制造一直到售后服务的全过程的品质控制。第六阶段：全员品管（CWQC）CWQC最先起源于日本，与TQC相比，它规定公司所有部门的每一位员工，通力合作完毕公司的经营目的，涉及产品设计、生产用售后服务全过程的品质控制，提倡全员品管、全员参与的公司质量文化。1、高阶层管理者的重视员工对品质的关心限度，往往受高层管理者的态度影响。所以加强品质控制，一方面要高层管理者重视。在任何情况下都应避免“出货第一，品质第二”的经营理念。2、明确品质控制职责、权限在公司组织内，品管部门应拥有独立的品质判断权力，对品质的仲裁权高于其他职能部门。品管工作权责及运作体系必须以文献形式进行规范。3、品质控制工作重要涉及以下内容：制定产品品质标准；保持检查标准与品质标准的一致性；采用纠正措施并追踪实行效果。4、强调贯彻、执行品质控制成功与否，关键取决于人的执行限度。加强品质执行者的品质意识与理念的训练，有助于执行对品质管理”的理解和有效执行。5、重视品质分析与总结加强品质状况的分析，总结，有助于职能人员了解品质差距的因素，公司应配置专业的品质分析人员，加强品质分析与总结工作。6、重视品质改善品质改善是品质控制的目的，公司要通过品质开发及品质计划的制订，达成品质维护、保证、提高与改善的目的。7、品质改善循环及维护的执行（PDCA）8、开展“质量评选”活动。通过质量评选，加强员工对品质的重视，推动品管工作顺利进行。９、推行5S活动（整理、整顿、清理、清洁、素养）5S的中心要素为：提高素养。推行5S活动，可以使员工养成良好的工作习惯，保持良好的工作态度。任何一个公司，若要保持产品品质的连续稳定，在规划公司管理系统时，必须按照本公司的产品特性、工艺过程、生产条件、公司规模等实况，对公司的品质控制活动进行通盘规划，保证公司的品管功能充足实行。一般来说，品管系统规划涉及以下几个方面。1、品管组织的规划。涉及：组织建制造结构及从属关系。组织权限与责任。组织岗位人员编制数量。岗位功能与职责、权限。2、品管标准的建立。生产操作标准；物料品质（检查）标准；产品品质（检查）标准；品质允收村准（AQL）品管检查作业标准；3、各类样板的控制：采购外发样板的控制；客户送样作业的控制；检查样板的控制；各类样板的控制规定。4、品质检查与控制：进料检查控制（IQC）;半成品、在制品制程检查控制（IPQC）;半成品、在制品的终检（FQC）;产品装配与包装检查控制（IPQC）;产品装配与包装控制（FQA）;出货成品的检查控制（OQC）；外发加工品的检查控制。品管相关作业规定；品质控制制度；品质控制点的设立规定；抽样检查方法；制程巡回检查规定；品质管理知识；品质鉴定与评审规定；品质记录与图表控制规定；品检工具、仪器的控制规定；内部品质信息反馈规定；客户投诉解决规定；货品进、出仓的品质控制（含装运控制）；存货出仓控制；回料入仓控制；客供物品控制；危化品使用的控制；品质稽核（QA）作业规定；品质工程（QE）作业规定；QE作业规定；产品开发的品质控制；品质跟踪与改良；不合格品的控制；不合格品的隔离、标记、存放；不合格品的鉴定；符合性鉴定（QC评审）；分级评审程序（管理者评审）；不合格品的处置；条件接受（AOD）；不合格品的拣用规定；不合格品的偏差接受规定；不合格品的返工、返修作业规定；不合格品的特采作业（让步接受）规定；不合格品的退货规定；不合格品的报废规定；不合格品的记录；不合格品的防止措施与改善对策；品质记录的规定；品质记录方法：记录报表的填写规定；记录数据的填写规定；记录报表的传递与汇总规定；记录人员岗位职责；品质记录分析；品管报告；品管绩效与研讨会议；品管培训的规划；员工意识的培训；品质意识的培训；产品品质标准与自检方法的培训；品质管理人员作业规范的培训；品质检查人员作业规范的培训；品管人员在岗位、换岗、晋升的岗位作业规范培训；公司内部必须的品质知识培训。品管部的职责、功能：品质制度的订立与实行；品质活动的执行与推动；进料、在制品、成品品质规范的制订与执行；制程品质控制能力的分析及导常的改善；制程品质的巡回检查与控制；客户投诉与退货的调查、因素分析及改善措施拟订；公司品质异常的仲裁及解决；量规、检查仪器的校正与控制；产品开发与试制的参与；不合格品防止措施的订立与执行；合力厂品质能力的辅导；合力厂品质能力与品质控制绩效的评估；品质培训计划的制定与督导及执行；品质成本的分析；品质资讯的收集、传导与回复；品质保证方案的拟定并推动全面质量管理活动的进行；其他品质控制事项的制定。公司设立品管组织，就要赋于其相应的品质控制权力，并运用品管记录技术来研究、改善公司品质关况，同时达成各职能部门对品质重要性的结识，摒除“品质是品管部门要做的事”的不良理念，从而达成群策群力，共同维护品质的氛围。品质部经理：品质策划的发起者；建立、健全品质控制体系。品质仲裁：合约的品质确认；公司品质代表；公司品质执行效果的鉴定；品质稽核的领导；所属职能人员工作的督导。品管主管（QA）主管：品质管理知识；品管计划的制订；协助品质部经理完毕进、出货检查职能；保存进料、成品检查、测试报告；品质稽核计划的制订、参与推动；向品质部经理提出控制进货、成品检查中发现的不合格现象再发生的方法；分析进料、成品检查的每日、每周、每月报告；客户投诉的调查、解决及改善对策的提出；在进料、成品检查中发现的不合格得到纠正前，控制不合格品的转序；本部门工作的领导、推动、督导。品质稽查（QA工程师）：品质运作体系、规范的核查；客户抱怨的因素调查与分析；改善措施的跟踪、反馈；对所有品质信息的记录分析；对每日品质信息的记录分析；执行质量改善计划；品质工程（QE工程师）：制程品质控制能力分析与品质改良；新产品开发与试制的参与及新产品品质计划的制定；进料、在制品、成品品质检测规范的制订；品管手法与记录技术的设计与督导执行；合力厂的辅导；品质异常的研究；品栓样品的制作；客户抱怨的品质因素调查、分析、改善；量规、检查仪器的校正与控制。品检主管（QC主管）：品检计划的制订；品检体系的设计及表单、程序的拟定；品质管理知识；品质鉴定与鉴定意见的签署；协助品质部经理完毕生产中控制质量的职能；保存工序检查的检查、测试报告；分析工序检查的每日、每周、每月报告；在工序检查中发现的不合格项得到纠正之前，控制不不合格品的转序；所属人员工作的督导、评价；向品质部经理提出有关方法，控制工序检查中发现的不合格现象重发生；IQC（进料检查）：执行公司进料料品质问题，拒收进料中的不合格材料；通过再检查证纠正措施的实行效果；品质部相关工作配合；有权放行经检查合格的材料。检查仪器的管理；IPQC、FQC（制程检查与控，此处仅限半成品制程的品质控制）：执行公生产线巡回检查程序；辨认和记录产品质量部题；拒收生产中检查出的不合格品；制程中问题点的研究与分析；有权放行检查合格的产品；品质部相关工作的配合；检查仪器的管理；IPQA、FQA（制程检查与控制，在此仅限成品装配品质控制）：装配制程巡回检查及异常品质事故的因素追查；装配邻用库存品的抽查及品质鉴定；制程品质控制能力的分析与控制；对现场作业（操作）规范提出修正意见与建议；制程过程问题点的研究与分析；品质状况的记录。OQC（产品出货检查人员）：执行公司出货检查程序；辨认和记录成品质量问题；检查仪器的管理；拒收不合格的成品；通过再检查证纠正措施的实行效果；有权放行检查合格的成品；品质记录：品质资料的汇集、汇总、分析；品质报告的编制；部门文献的汇集、归档；品质控制图的设计；品质成本的分析：品质记录技术的研究、执行。注：上述岗位的划分，只供参考，一般来说，制造业的工厂品管岗位编制，应依工厂实状况设立，如IPQC和FQC可由一人担任，只要完整实现品管功能即可。ISO9000是指由国际标准化组织（ISO）组织所属的质量管理和质量保证技术委员会CTC/176工作委员会制定并颁布的关于质量管理和质量保证的族标准的统称。管理评审最高管理者就质量方针和目的，对质量体系的现状和适应性进行的正式评价。质量体系是为了实现质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。关键工序对最终产品特性影响重大的工序。重点工序容易出现不合格的工序。实验是指对产品或服务的特性进行的实验和测试。例行放行（紧急放行）是指因生产和施工急需来不及检查，而准许放行采购产品在制品的活动。质量记录是为已完毕的活动或达成的结果提供客观证据的文献。内部质量审核是保证质量体系连续合用、有效的必要措施；其涉及内审和管理评审。质量（Quality）一组固有特性满足规定的限度。顾客满意（Customersatisfaction）顾客对其规定已被满足的限度的感受。体系：（系统System）互相关联或互相作用的一组要素。管理体系（ManagementSystem）建立方针和目的，并实现这些目的的体系。质量管理体系（QualityManagementSystem）在质量方面指挥和控制组织的管理体系。质量方针（QualityPolicy）由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。质量目的（QualityObjective）在质量方面所追求的目的（它是产品和项目质量在一定期期内要达成的水平和预期的效果）。管理（Management）指挥和控制组织的协调的活动。组织（Organization）职责、权限和互相关系得到安排的一组人员及设施。顾客（Customer）接受产品的组织或个人。过程（Process）一组将输入转化为输出的互相关联或互相作用的活动。产品（Product）过程的结果。合格（符合Conformity）满足规定。不合格（不符合Nonconformity）未满足规定（是指没有满足规定的规定）。缺陷（Defect）未满足与预期或规定用途有关的规定。防止措施（Preventiveaction）为消除潜在不合格或其他潜在不盼望情况的因素所采用的措施（为了防止潜在的不合格、缺陷或其它不希望情况的发生，消除其因素所采用的措施）。纠正措施（Correctiveaction）为消除已发现的不合格或其他不盼望情况的因素所采用的措施（为了防止现存的不合格、缺陷或其它不希望情况的再次发生，消除其因素所采用的措施）。检查（Inspection）通过观测和判断，适当时结合测量、实验所进行的符合性评价。（是指对实体的一种或多种特性进行诸如测量、检查、测试、度量并将结果与规定的规定进行比较，以拟定每项特性合格情况所进行的活动。）QC：QualityControl品质控制OQC：OutgoingQualityControl成品出厂检查QA：QualityAssurance（Audit稽查）品质保证（稽查）QE：QualityEngineering品质工程IQC：IncomingQualityControl来料品质控制LQC：LineQualityControl生产线品质控制IPQC：InProcessQualityControl制程品质控制FQC：FinalQualityControl最终品质控制SQA：Source(supplier)QualityAssurance供应商品质保证DCC：DocumentControlCenter文控中心PQA：ProcessQualityAssurance制程品质保证FQA：FinalQualityAssurance最终品质保证QCC：Qualitycontrolcircle品管圈DAS：DefectsAnalysisSystem缺陷分析系统FA：FailureAnalysis坏品分析CPI：ContinuousProcessImprovement连续工序改善CS：CustomerService客户服务Train:培训ISO：InternationalOrganizationforStandardization国际标准化组织产品标记在各阶段应以适当的方式标记产品标记的目的是区别产品以防止混淆、误用，并使产品可达成追溯性之目的标记系统的范围应涉及原材料、半成品、成品、设备、人员等标记的方式是可涉及印章、代码、悬挂物、符号、区域影响产品过程质量的所有因素是人、机、料、法、环、测六大因素例行放行的条件：在后续过程中，仍能对其检查和实验，若发现不合格能进行更换，返工或返修，有明确的追回程序能可靠地追回对不合格品的处置方式是：返工、让步接受、改作它用、拒收、报废、返修或返工ISO9000标准的主导思想是防止为主、连续改善有关质量控制问题简答追求卓越品质的八大原则是什么?以客户为中心、领导者的作用、全过程控制、全员参与、系统管理、连续改善以事实为决策依据、互利的合作关系PDCA包含哪些内容?Plan(计划)DO(执行)Check(查核、控制)Action(结果)品质管理经历了哪些阶段？质量检查阶段-QC、记录质量控制阶段-SQM、全面质量管理阶段-TQM作业指导书包含那些重要内容？工艺、工序、产品名称、产品编号所用仪器、设备、工、装、夹具的名称、规格和数量所用原材料物料编号、名称、数量、规格、型号及品质规定作业操作环节和方法及操作时间（标准工时）技术工艺规定、安全规定、重点、关键点、难点、技巧及注意事项示意图、操作简图或工艺配方防护、安全、人身健康用品之规定修改记录、审批、核准及发布执行日期自检、互检之规定仪器设备维护分为哪几级?平常维护（例行维护）、一级维护、二级维护、三级维护客户反馈的信息一般有哪些？抱怨、品质投诉、合理化建议、产品某一功能改善和需求、售后服务需求质量方针应包含的内容有哪些？应体现供方管理者对质量的管理思想，它涉及公司的组织目的和顾客的盼望与需求，因此质量方针应由公司的最高管理者制定和颁布设计控制的内容应涉及哪些？设计输入、输出、评审、验证、确认、更改不合格品的控制内容有哪些？应有明确的标记、隔离、并进行记录应进行评审、处置、并有明确能评审职责和处置的权限不合格品和缺陷的区别?不合格品是没有满足某个规定的规定;合格的产品不一定没有缺陷;缺陷是没有满足某个预期的使用规定或合理的盼望，缺陷可以采用纠正和防止措施解决如何才干达成不断提高质量管理水平的目的?通过不断地对问题采用纠正措施,超前地采用防止措施,才干达成不断提高质量管理水平的目的搬运、贮存、包装、防护和交付工作过程应注意事项有哪些?搬运：应保证搬运过程不致对产品导致损坏或变质贮存：应指定适宜的场合，应适时进行盘点、定期重检、重查包装：应防止包装的产品发生碰撞或挤压、跌落、并作出标记防护：应采用适当的防护或隔离措施交付：应明确产品在顾客接受前，各中间环节中，保护产品质量的责任，并遵守与维护品管旧的七大工作手法是什么？查核表、柏拉图、特性要因图（鱼骨图）、散布图、管制图、直方图、层别法品管新的七大工作手法是什么？KJ分析法、PDPC法、矢线分析法、矩阵数列分析法、关系图法、矩阵图法、系统图法IE工作七手法是什么？流程分析法、动作分析法、动作经济原则、时间研究、工作抽查法、人机配置法、工作简化法IE现场改善的工作内容涉及哪些？工作研究、方法研究、工程分析、动作研究、动作经济原则、时间研究、标准工时、工作简化法、生产线平衡5W2H是指哪些内容？What：做什么、Why：为什么要做、Who：谁做、When：什么时间做、Where：在什么地点做、How：如何做、HowMuch：花费多少才干做品管方法的训练与导入需作好哪些工作？一方面应制定全员参与、全员改善的培训计划，并导入品管记录手法、建立明确的检查标准、搞好职前或在职训练公司竞争成功的关键在于（人），因之对一个成功的公司主管来说，如何选人、用人、育人及安人便成为他首要的工作。许许多多的工厂，上自高阶主管下至基层的操作人员，天天穷于应付平常性的工作，如此周而复始，一个人生似一部没有思想的生产机器，除了不断地运转来作出奉献外，剩下的就是疲倦不堪，不知还能做什么了。事实上，每一个人，只要适度地加以培训及工作教导，在工作上往往会有相称大的发挥，由于他已知道如何做才是好的，也许还会有如何做得更好的挑造意愿，品质管制的推动及实行也不例外。品质教育之实行，可依下面方法，并周而复始地进行。日本品管大师石川馨有一句名言：[品质，始于教育，终于教育]。品质，它自身是个很模糊的名词不达意，但它却代表着公司生命，再者，产品品质的好坏，服务品质的好坏，往往都要公司内每一个成员对品质的结识及心态。因此品质教育的第一个要务是要唤起公司全体成员对品质的[重视]，特别是高层主管方面要树立起[品质意识]及[危机意识]。下面情况对公司来说已是危机：客户的流失市场占有率的下降品质成本的扩大（失败成本）经常的返工再修导致的交期延误在市场上品质差，所导致的公司形象损失。只有高阶主管对品质有[危机意识]，可以重视品质，也就是对品质管制加以支持，如此品质管制的导入实行，成功的机会才会大。1950年，美国的戴明博士到日本推广品质管制时，即以各公司的高阶主管为对象，唤起各公司主管的重视，以此作为品质管制导入的突破口。对于初、中阶管理人员，重要以[品质意识]来灌输，诸如：购入不好的材料，就难有好的成品。不依照标准的作业方法操作，不良率会增高。工作场合不讲究（清理），会导致更多的不良。机器、工具、模具平时不保养，生产不出好产品。不良品多，效率就低，生产奖金受影响。不良品多，经常返修补货，交期有问题材，就得加班赶生产。不良品多，是不种不光荣的事情。基层员工占公司的大部分，如何强化基层员工的[品质意识]，更是推动[品质管制]顺畅与否的重要事情。重要强调如下问题：你所做的工作，自己是否满意？你所做的工作，后工序的人是否满意？你所做的工作自己满意及后续的人满意，这是你的[责任]。[品质意识]的灌输，除运用培训外，也可以运用公司刊物或开会时，经常性、连续性地改变对品质结识的心态。如此通过心态的改变，会带来观念的改变，再导致工作行为的改变，然后再因个人工作行为的改变，逐步影响到整个群体待业之改变。在品质意识逐步建立后，推动品质管制自然水到染成了。有许多工厂，虽然大家对品质的重要性，均有相称的共识，但在实行品管的过程中，未见很好的效果，甚至产生很多困扰。重要的因素在于：未导入品管记录手法。未建立起明确的检查标准。品管或检查人员未受到应有的职前或在职训练。其中第1及第3项来自于训练。应用品管手法重要是作为解决品质问题、防止品质问题的工具，厂内应有一定比例的品管技术人员，具有应用品管记录手法的能力，品质问题自然不会[旧恨未了，新分又来]，让人疲于应付。最坏的是习惯了变成视而不见。再者，品管或检查人员的管制能力或对产品的判别能力，在未受到应有的培训时，当然是不可靠的，也是厂内最易起争议的事情。培训计划品质意识及品管方法，只要来自于灌输及培训。培训要可以凑功，应当有全盘的规划。可区分管理人员与操作人员选择培训地点，操作人员在厂内自己训练，管理人员可针对性地选择部分的人在外面企管顾问公司训练，回来厂内当种子。培训的内容也应依管理人员与操作人员的需要来规划。应用5W2H法来思考培训计划。WHY：为什么培训WHAT：培训什么，培训哪些内容WHO：哪些人该培训。WHERE：培训地点HOW：如何进行，如何验收成果HWOMUCH：需花费多少，先做预算品质不是某一个部门的事，也不是某些人的专责，上自最高主管，下至每一个成员，把每一个策略做对，把每一件事做好，这就是对品质负责，也就是对于任何一件事，不光是[做]，并且要尽力地去[做好]。CWQC强调的是公司每一个部门，自市调、研发、设计、采购、物管、生产、检查、销售、售后服务，每一个环节均要有效地做好品质管理。如何导此占有庞大比例的基层员工参与管理、参与工作改善，这更是一个公司竞争能力强弱的最大考验。公司管理人员除了天天忙于平常工作外，还要考虑如何训练自己，如何训练下属。日本的品管圈、提案改善，提供应我们很多做法，不断地学习，不断的改善，不断的改善。.全面质量管理是通过多个阶段发展,最初的质量管理是操作者质量管理阶段,是在192023前,它的重要特点是：产品质量重要依靠工人的实际操作经验,靠手摸、眼看等感官估计和简朴的度量器具而定、师傅带徒弟、工人是操作者又是质量检查者,其经验就是标准。192023至20世纪30年代由于生产规模扩大,由于“操作者质量管理”容易导致标准不一致和工作效率的低下,不合用公司的发展需要,当时以泰勒“科学管理理论”,规定不同职能进行合理分工,至此就从将质量检查作为管理职能从生产过程分离出来,称之为“质量检查阶段”,重要特点：使用各种各样的检测仪器,对产品进行事后百分之百检查、操作者不参与质量检查。20世纪40年代到50年代末，称为记录阶段；从单纯的依赖从事后检查，发展到工序控制，突出了质量防止为主与事后检查相结合质量管理模式，运用记录方法，分析质量产生的问题，减少检查成本。20世纪60年至今，随着社会生产力不断发展，社会对产品的质量的可靠性日益高涨，记录阶段的质量管理很难保证产品质量和提高产品质量，同时所有的质量职能完全交给质量管理部门也不妥，公司也结识到产品质量形成不仅与生产制造有关，还涉及到其它的过程、环节和因素，只有将产品质量形成的过程中的所有因素都纳入质量管理的范畴中，并保持系统协作，才干保证产品质量，称为“全面质量管理阶段”，也称为“现代质量管理阶段”。最早提出全面质量管理观念是美国通电气公司质量经理菲根鲍姆。我国也是在1978推行全面质量管理。国际标准化组织在1987年总结世界各国的全面质量管理经验，此基础上制定了ISO9000《质量管理与质量保证》族标准。就是公司以质量为中心，全体员工、有关部门积极参与，把专业技术、经营、管理、数理记录和思想结合起来，建立起以产品调研、设计、生产、服务等全过程的质量体系，从而有效地运用人力、物力、财力、信息以取最佳经济手段生产出顾客满意的产品，使组织的全体成员及社会能受益，组织获得长期成功和发展。事后检查把关转变为防止为主，即从管理结果转变管理因素。论事就事、分散管理转变到系统观点为指导进行全面质量管理。突出以质量为中心，围绕质量开展全面的工作。以单纯符合标准转变满足顾客规定，并不断改善过程质量，连续改善产品质量。全面(全员)的质量管理产品质量是全公司各方面、各部门、各环节的工作综合体现，对此任何一个环节都有直接或间接影响产品质量，因此产品质量人人有责，需人人参与，上至经理，下至作业员工。全过程的质量管理产品质量的形成，从市场调查、设计开发、生产、销售服务等过程，把产品质量形成的全过程的各个因素都控制起来，作到防止为主、防检结合、重在提高。为此必需要有防止为主，不断改善为顾客服务的思想。全公司的质量管理从组织结构出发，分为高层次管理、中层次管理、基层管理。高层次管理制定公司质量方针、质量目的、质量政策、质量计划。统一组织、实现公司的质量目的。中层管理，则贯彻上层质量决策，更好执行本部门的质量职能，对基层工作进行具体管理。基层管理，则执行各项标准、安规程生产、操作、互相合作，开展合理化的质量改善建议和质量管理活动，不断进行作业改善。从职能角度看，产品质量职能在公司中，要保证产品质量，就必需把分散的到公司各部门质量职能充足发挥起来，加强协调，健全质量体系，为全公司的质量管理以质量为中心，领导重视、组织贯彻，体系完善。多样的方法影响产品质量因素复杂，有内部的和外部的，有人、物、信息等因素，要把这一系列因素组织整合，全面管好，就是必须对不同的因素，广泛运用不同的方法来解决问题,注重客观实事，尽量用数据说话,遵循PDCA循环、注重评审、运用先进的检测设备、手