供应链管理课本知识点总结

第1章供应链管理概述1.供应链概念

供应是围绕核心公司，通过对资金流物流信息流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后通过销售网络将产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商和最终用户连成一个整体的网链结构和模式。特性：复杂性，动态性，面向客户需求，交叉性，层次性2.供应链管理

概念：供应链管理是连结公司内、外部结盟的公司伙伴，为满足市场的最终消费者需求，整合商流、物流、资金流、信息流之所有营运活动，发明出整体供应链的最佳化（最高效率及最小成本），以达成具高度竞争力的供应系统。

或者答

供应链管理就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达成最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理涉及计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。

书上是：供应链管理是把供应链上的各个节点公司作为一个不可分割的整体，通过对节点公司的相关运营活动进行同步化，集成化管理，整合它们的竞争能力和资源，从而形成较强的竞争力，为客户提供最大价值。3供应链管理的目的通过调和①总成本最低化、②客户服务最优化、③总库存最小化、④总周期最短化、以及⑤物流质量最优化等目的之间的冲突，最终实现供应链绩效最大化。4供应链管理供应链的特性：复杂性，动态性，面向用户需求，层次性，交叉性。供应链管理目的：是供应链的整体价值最大化。供应链所产生的价值是最终产品对顾客的价值与顾客需求满足所付出的供应链成本之间的差额。供应链管理的特性：1.以满足客户规定为出发点2.以共同的价值观为战略基础3.以提高供应链竞争能力为重要竞争方式4.以广泛应用信息技术为重要手段5.以物流一体化管理为突破口6以非核心业务外包为重要经营策略。5供应链管理在公司中的实行环节1调查并分析市场竞争环境2分析客户价值3拟定竞争战略4分析核心竞争力5重建公司业务流程和组织结构6评估和选择合作伙伴7供应链公司运作8绩效评价和成员激励9反馈和学习。HACCP危害分析和关键控制点第2章供应链管理的战略问题1根据供应链的功能将供应链提成效率性供应链和响应性供应链效率性供应链是以最低成本将原料转换为零件半成品，最终产品，体现供应链的物料转换功能。响应性供应链是满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反映。体现供应链的市场中介功能。项目效率性供应链响应性供应链重要目的以最低成本应对需求对需求做出快速响应产品设计战略以最小成本实现最大绩效运用模块化方法，通过延时实现产品差异定价战略价格是顾客的最大驱动力，所以边际效益低价格不是顾客的最大驱动力，所以边际效益高制造战略通过高运用率以减少成本维持生产的柔性以应对需求/供应的不拟定性库存战略最小化库存以减少成本维持缓冲库存以应对需求/供应的不拟定性提前期战略缩短，但不能以增长成本为代价大幅缩短，不惜付出巨大成本供应商战略根据成本和质量根据速度，可靠性，柔性2根据供应链的驱动力可将供应链提成推动式和拉式推动式是以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向客户，分销商和零售商出于被动接受地位，各公司之间集成度较低，采用安全库存方法应付需求变动。集成度低，需求变化大，缓冲库存高。拉式的驱动力产生于最终客户。集成限度高，缓冲库存小，响应速度快。实现定制化服务，为客户提供更大的价值。合用于供大于求，客户需求不断变化的市场环境。.推式供应链和拉式供应链（概念和特点）

概念：*推式供应链是以制造商为核心公司，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。

*拉式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据客户需求组织生产。或者答

拉式供应链是指消费者导向或需求导向由消费者购买产品后，经由销售时点情报的数据收集，启动供应链零售店经由EDI向物流中心产生自动补货规定。物流中心经由EDI向制造商产生自动补货规定。制造商再快速自动或生产，并经由EDI事先寄货告知给零售店。物流中心采用越库作业，减少入库时间，以使货品不久送达零售店。

特点：

供应链

优点

缺陷

*推式

供应链

实现运送和制造的规模经济；运用库存来平

衡供需之间的不平衡现象增长了系统产出和提高了设备运用率；供应链的实行比较容易

。

不能快速响应市场；由于牛鞭效应导致了库存量较大，当某些产品需求消失时，产品容易过时；更大和更容易变动的生产批量；公司间信息沟通少，协调差，服务水平较低

*拉式

供应链

更好的满足客户个性化的需求

有效的缩短提前期；随着提前期缩短，零售商库存减少；制造商的库存减少；系统成本减少。

对各结点及供应链技术基础的规定较高；拉动式供应链的实行有一定的难度，难以实现制造和运送的规模经济；设备运用率不高，管理复杂。.补充内容：推——拉混合式供应链推式供应链和拉式供应链都各有其优点及其局限性，并且两者的优缺陷之间存在着相称的互补关系。如拉式供应链难以实现制造和运送的互补关系，而推式则可以实现。因此将推式和拉式结合起来形成一种新的供应链将更为有效。这种可以扬长避短，既能有有效响应市场，减少库存，又可以实现规模经济，减少实行难度的供应链模式可以称作推—拉混合式供应链。推－拉结合式混合供应链优势重要表现在以下方面：☆减少库存与物流成本☆增长了最终产品型号，能更好地满足顾客的差别化需求☆可以实现规模生产和规模运送☆缩短了交货提前期，提高了快速反映能力☆减少了不拟定性，减小了公司风险☆实行难度相对不大，具有可行性第3章供应链的设计与优化1供应链的设计

A.概念：对现有供应链各成员之间关系的分析、定位和规划，以明确彼此之间的分工与合作、责任与义务以及彼此之间在信息流、物流、资金流等各方面的运营

B.原则：①顺序设计原则

②简洁性原则

③集优原则

④协调性原则

⑤动态性原则

⑥创新性原则

⑦战略性原则

C.影响因素：①物流系统设计

②环境因素

③公司因素

2基于产品的供应链设计策略3网络设计决策的影响因素1宏观经济与政治因素2战略和基础设施因素3技术与竞争性因素4对客户需求的响应时间因素5物流总成本因素4供应链设计的基本内容：1.供应链成员和合作伙伴的选择2.网络结构设计3.组织机制和管理程序4.供应链运营规则第4章供应链合作伙伴选择1供应链合作伙伴关系A.含义：是供应商、制造商与经销商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主关系。供应链合作伙伴关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定期期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。B.重要意义：①缩短采购提前期，提高供货的柔性，获得数量折扣的利益，并根据长期积累的学习曲线效果减少生产成本②应用JMI、VMI和CPPR等库存管理策略，减少库存量，加快资金周转③协助供应商贯彻质量标准，有效监控生产过程，提高产品质量，甚至通过给供应商提供技术支持，改善产品设计④减少供应商数目，减少询比价、议价及招标等采购订货的作业成本⑤向供应商提供生产计划，加强设计变更和交货日程改变的沟通工作，充足共享信息2供应链合作关系和传统公司关系（供应商合作伙伴关系和传统供应商关系比较项目传统公司关系供应合作关系互换主体物料物料、技术，服务供应商选择标准价格质量多标准（速度，柔性，可靠性等）稳定性频繁变换长期稳定协议性质单一开放的长期协议供应批量小大供应商数量多少供应商规模小大供应商定位本地无界线（国内国外i）信息交流信息独享，严格保密信息共享技术支持不支持支持质量控制输入检查控制供应商质量管理制造商全面质量管理选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商供应链合作伙伴的参考要素基本因素1.成本2.核心竞争力3.价值观其他因素：1.工艺与技术的连贯性2.公司的业绩和经营状况3.信息交流和共享4.响应速度5.风险性6.合作伙伴数量和质量第5章供应链的需求预测与资源计划定性预测方法：一般预测，市场调研，小组共识，历史类比，德尔菲法定量预测方法：时间序列分析预测，因果预测供应链资源规划工具APS高级计划与排程系统：基于约束理论，在编制计划时采用复杂数学模型和运算法则提供解决供应优化方案。第6章供应链管理环境下的采购管理准时化采购（JIT采购）A.基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。B.特点：①采用较少的供应商②采用小批量采购的策略③对交货准时性的规定高④对信息交流的需求加强⑤对供应商选择的标准发生变化⑥从根源上保障采购质量供应链采购和传统采购的区别项目供应链采购传统采购基本性质基于需求进行采购基于库存进行采购供方积极型，需方无需全程采购操作需方积极型，需方需要全程采购操作合作型采购对抗性采购采购环境和谐合作对抗竞争信息关系信息流通，信息共享信息不通，信息保密库存关系供应商保管需方掌握库存需方无需建库，零库存需方建库，高库存送货关系小批量多频次连续进货大批量少频次双方关系供需双方和谐供需双方敌对责任共当，利益共享，协调性配合责任自负，利益独享，互斥性竞争货捡关系免检严格检查准时采购的原理：1.用户需要什么就送什么，品种规格符合客户规定2.用户需要什么质量，就送什么质量，质量符合客户规定，拒绝残次品3.用户需要多少，就送多少，不多不少4.用户需要什么时候送，就什么时候送，不早也不晚5.用户需要送到什么地点就送到什么地点.电子供应链A.定义：电子商务改变了传统的供应链运作模式。电子供应链也称为“虚拟供应链”，供应链上各节点公司间的商务活动是通过网络进行的，通过电子商务技术对物流、信息流和资金流的有效控制，实现信息的共享。B.特点：①减少采购成本②节约交易成本③提高服务水平，减少存货第7章供应链管理环境下的生产管理精益思想延迟制造思想大规模定制思想精益生产在产品上规定：尽善尽美，精益求精精益生产体系的特性：以用户为向导。以人为本位。以精简生产过程为手段。以产品零缺陷为最终目的精益生产体系的支柱:准时制生产，成组技术，全面质量管理精益生产方式JIT的子目的：零库存，高柔性，无缺陷第8章供应链管理环境下的库存控制1库存：从物流管理角度出发强调合理化和经济性保管：从物流作业角度出发强调效率化2牛鞭效应：是需求信息扭曲的结果，当供应链的各个节点公司只根据来自某相邻的下级需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。直接后果是库存大量增长，从而导致库存成本增长。主线因素：是需求信息扭曲的结构，供应链节点上的公司根据相邻的下级公司的需求信息进行生产决策时，信息的不真实性就会沿供应链逆流而上，并且逐级扩大的现象。直接后果就是导致库存增长，从而导致库存成本增长。具体因素：1.需求预测修正2.订单产品决策3.价格波动4.信息的不对称5.供缺博弈。6供应链的结构3VMI即供应商管理库存，是按照双方的协议，由供应链的上游公司根据校友公司的物料需求计划，销售信息和库存量，积极对下游公司进行库存管理和控制供应链库存管理方式。实行VMI的基础是建立基于标准的托付订单解决模式，关键则是库存状态的透明性。JMI即联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，它是指供应链成员公司共同制定库存计划，并实行库存控制的供应链库存管理方式。联合库存管理都强调双方同时参与，使供应链过程中每个库存管理者都从互相间的协调性考虑，保持供应链相连的两个节点之间的库存管理者对需求的预期一致，从而消除需求变异放大的现象。4供应商管理库存（VMI）

A概念：供应商管理库存（Vendor

Managed

Inventory，简称VMI），是指按照双方达成的协议，由供应链上游公司根据下游公司的物料需求计划、销售信息和库存量，积极对下游公司的库存进行管理和控制的库存管理方式。

实行基础是建立基于标准的托付订单解决模式关键是对于供应商的库存状态透明性B.原则：①合作性原则

②双赢互惠原则

③目的一致性原则

④连续改善原则

C优点：成本缩减，服务水平改善D局限性：1供应商和零售商的协作水平有限2对于公司间的信任规定较高3VMI是将需方库存决策权代理给供应商4库存控制的责任倒置增长了供应商的风险5多级库存适合于大规模生产组装公司方法：分布式策略，集中式策略从成本优化和时间优化角度进行控制第9章供应链风险管理供应链风险：由于供应链内外的不拟定因素，涉及供应链上成员，市场环境，政策环境以及自然条件等的不拟定性的存在带来的潜在威胁，也许会给供应链带来影响甚至破坏。分类：战略层风险，战术层，操作层根据实行控制措施相对于风险事件的时间先后，事前控制，事中，事后特点：传递性，多样性和复杂性，此消彼长性，局部实际运作性评估方法：基于案例的推理（case-basedreasoning,CBR）基本假设是相似的情况引发相似的结果，同时具有相似的解决方法。供应链风险规划：防止，减轻，转移，回避，自留，后备措施供应链风险：是由供应链的内外的不拟定因素，涉及供应链上的成员，市场因素，政治政策及自然条件下的不拟定性带来的潜在的威胁，都会对供应链产生影响甚至破环。供应链风险来源的划分：内部因素和外部因素，内部因素即供应链内部的不拟定因素，如供应链节点公司自身的经营活动以及公司间的合作。外部因素则指供应链外部环境的不拟定因素，涉及政治，经济，自然环境。第10章供应链管理中的信息技术客户关系管理和供应商关系管理1客户关系管理（customerrelationshipmanagement）CRM目的：缩减销售周期和销售成本，增长收入，寻找扩展业务所需的新的市场与渠道，以及提高客户的价值，满意度，赚钱性和忠实度核心思想：将公司的客户作为最重要的公司资源，通过完善的客户服务和进一步的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。2供应商关系管理（supplierrelationshipmanagementSRM）用来改善公司与供应商关系的管理理念和软件系统。第11章供应链管理的技术和方法QR（quickresponse）:是由美国零售商服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念。目的在于减少产品在整个供应链上完毕业务的时间，尽也许减少库存，最大限度提高供应链管理效率即以最快速度，最佳的满足顾客ECR（efficientconsumerresponse）有效客户反映，是以满足顾客规定和最大限度减少物流过程费用为原则，能及时做出准确的反映，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理策略。ECR的四大要素：有效新产品投入，有效促销活动，有效商品补充，有效店铺空间安排ECR的指导原则：1目的是以低成本向消费者提供高价值服务2规定供需双方关系必须从传统的赢输型交易关系向双赢型联盟伙伴关系转化3运用EDI系统在组成供应链的公司间互换和分享信息4从生产线末端的包装作业开始到消费者获得商品为止的整个商品移动过程产生最大的附加价值，使消费者在需要的时间能及时获得所需要的商品5建立共同的成果评价体系，规定在供应链范围内进行公平的利益分派ECR系统构筑的具体目的：实现低成本的流通，基础设施建设，消除组织间的隔阂，协调合作满足消费者需要QR和ECR的区别：前者目的是对客户需求做出快速反映，更多的应用于寿命周期较短的行业。（纺织服装）后者的重要目的是减少供应链各个环节的成本。使用寿命周期较长的行业（食品杂货经营）两者共同的点：一是它们都以贸易伙伴间的密切合作为前提。二是它们需要共同的支持技术。CPFR（collaborative,forecast,andreplenishment）:协同规划，预测与连续补货是应用一系列的信息解决技术和模型技术，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商之间的计划协调性，提高预测精度，最终达成提高供应链效率减少库存和提高用户满意度为目的的供应链库存管理策略。CPFR是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础上的经营理念。7.快速反映策略（QR策略）定义：指在供应链中，为了实现共同的目的，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。8.有效客户响应策略（ECR策略）A.定义：ECR是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方互相协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。或者答ECR是供应链成员公司之间建立战略合作伙伴关系，运用EDI等信息技术进行信息互换与信息共享，用高频率小批量配送方式补货，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和公司竞争力的一种供应链管理策略。（GB）B.ECR的四大要素:①快速商店分类②快速产品引进③快速补充④快速促销第12章供应链绩效衡量与评价1供应链绩效评价是围绕供应链的目的，对供应链整体，各环节（特别是核心公司运营状况以及各环节之间的运营关系等）所进行的事前，事中，事后分析评价。一般从3方面考虑：内部绩效度量，外部绩效度量，供应链综合绩效度量2供应链绩效评价与公司绩效评价区别：一般来讲，单个公司绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略微滞后，不能反映供应链的动态运营情况。并且单个公司绩效评价指标重要评价公司只能部门的工作完毕情况，不能对公司的业务进程进行评价，更不能科学客观的评价整个供应链的运营情况。3评价供应链运营绩效的指标，不仅要评价该节点公司的运营绩效，并且还要考虑该节点公司的运营对上层节点公司或整个供应链的影响。所以供应链绩效的界定规定更多地强调公司和合作伙伴间的沟通协作。供应链绩效评价内容：供应链上公司内部绩效（客户服务，成本管理，质量，生产率，资本管理）供应链上公司外部合作绩效（客户满意度，基准评估）供应链整体绩效（供应链总运营成本，供应链响应时间，闲置时间）4供应链绩效评价的一般方法：A供应链运作参考模型法（supplychainoperationsreferencemodelSCOR）一套全面的供应链管理理论，由计划，采购，生产，配送，退货和支持6个基本过程组成，可以描述，分类和评价一个复杂的管理过程，为公司供应链管理提供了一个跨行业的普遍合用的共同标准。B供应链绩效标杆法（supplychainbenchmarking）基于SCOR发展的，以定量分析自己公司的供应链现状与其他公司现状，并加以比较，找到自己公司与一流公司以及竞争对手之间的差距，辨别和吸取其优秀的管理功能，从而有针对性地制定激励目的，优化公司的供应链管理。在供应链的可靠性，回报率，可行性，成本和费用方面制定指标C平衡计分卡法（balancedscorecard,BSC）从客户，内部运营，学习与创新，财务4方面评价从客户，供应链内部流程运作，未来发展性，财务价值4个角度提出评价指标，以反映平衡计分卡在各个角度的目的和任务，从而评价供应链绩效D层次分析法业务流程重组（BPR）概念：业务流程重组是以流程观念为核心，以改善供应链中的物流、信息流、资金流以及工作流为手段，以反映需求为重点，着重公司内部及跨组织的流程重构。业务外包I.定义：是指公司整合运用其外部相对优秀的公司资源，将非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给外部的专业服务机构，运用它们的专长和优势来提高公司整体的效率和竞争力，而自身仅专注于那些核心的、重要的功能或业务。所以从本质上讲，外包是公司的一种经营战略，是公司经营管理的一种新理念。II.业务外包的重要形式：研发外包、生产外包、物流外包、营销外包、脑力资源外包、应用服务外包。供应链业务外包A.概念：它是指公司整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达成减少成本、提高效率、充足发挥自身核心竞争力和增强公司对环境的迅速应变能力的一种管理模式。公司为了获得比单纯运用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作公司完毕。B.意义：①业务外包可以使公司专注核心业务②获得更多的竞争优势③业务外包使公司提高资源运用率④为公司提供较大的灵活性⑤可以使公司改善自己的革新能力⑥开发新产品，改善运作流程，拓展质量潜能C.业务外包的优劣;优：1.分担风险，加速重构优势2.剥离公司难以管理或者失控的业务3使用公司不拥有的资源4.减少和控制成本，节约资金资本劣：1.增长公司责任外移的也许性2.分离流程，使供应商和用户的接触减少3.协调成本增长4.泄露敏感数据和信息.供应链的分类（或类型）①按研究对象分：公司供应链、产品供应链、基于合作伙伴关系的供应链②按供应链功能分：有效性供应链、反映性供应链③按供应链产品分：功能性与创新性产品供应链、消费性与生产性产品供应链④按制造程序不同分：会聚装配供应链、发散装配供应链、发散差异供应链⑤按供应链结构分：V型供应链、A型供应链、T型供应链⑥按分布范围分：公司内部供应链、集团内部供应链、拓展供应链、全球网络供应链供应链管理环境下物流管理的新特点①整体性②灵敏性③无缝连接④提高了顾客的满意限度⑤物流服务方式的多样化13.绩效标杆的种类有战略性标杆、操作性标杆、支持活动