企业的管理与制度

Word文档企业的管理与制度国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事安排“三项制度”改革，就要先从改革管理机构入手，根据精干高效原则，实行“定岗、定编、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥清理不在岗人员劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分别力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的方法，促使其走上自主经营、自我进展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松散卸除企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。

安排是激活企业经营机制的主要手段。安排制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽安排的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，根据效率优先的原则，充分拉开安排差距，实行贡献与薪酬挂钩，业绩与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探究工资、奖金、津贴、股权、学习培训等多种形式相结合的安排方式。

管理制度创新壮大企业经济实力

加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。

突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督掌握，全部资金进出均通过结算中心办理，实行资金方案调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用实行报批制，重点把握工程项目资金的来龙去脉。

深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理方法，形成一套完整的成本核算和成本掌握系统。加强项目成本的监管工作，落实成本掌握责任制，实行材料选购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，准时发觉问题进行调整，掌握和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，实行有效措施，制止项目亏损。

落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩方法；强调过程掌握，加强检查监督，加大对项目部的运作掌握及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、平安为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。实行质量平安目标管理。健全完善质量平安体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增加三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实平安质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强平安质量的监督考核。严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与掌握，杜绝“以包代管”“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。

坚持绩效考核。针对企业改制实际，建立目标管理考核体系，健全激励和约束机制，实行经营者资产经营责任制，以资本收益率、经营规模、经营效益、平安质量为主要考核指标，董事会与总经理订立年度《资产经营责任书》，总经理分别与经营班子成员签订《经营管理责任书》，经营班子的收入安排与经营业绩直接挂钩。

组织机制创新增加企业进展动力

创新经营承包方式。本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在下属各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的乐观性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严厉 追究承包者的经济责任直至法律责任。

企业内部全面推行工作和经济责任制。根据“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以根据市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把职责目标细化，总经理与各部门分别签订《经营目标责任书》，以提高工作责任和工作效率。

不断调整产业结构。通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推动第三层面的兼并、重组、剥离等改革工作。分别根据培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司实行不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制敏捷的各类专业公司。对涉及企业产业布局及进展全局的，如对安装、钢构、市政、装饰等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增加其独立运作和自我进展力量，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的进展，以提高企业抵挡风险力量，全面提升企业综合竞争实力。对企业进展影响不大，且体块较小的，实行优待扶持政策，鼓舞经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。

强化主业，分流副业。主动适应市场，乐观慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥当分流原有职工，促使其面对社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。

Tag：成本资金

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