人力资源二级实操250题全书梳理+真题

...wd......wd......wd...人力资源二级实操250题历年考题【1】绩效考核标准量表的种类及采用的评分方法考评标准量表：名称量表：类别量表，最低形式，1代表男性，2代表女性等级量表：为此量表，上中下，对应321等距量表：具有类别和等级量表性质，同时差距是相等的比率量表：最高水平量表，具有绝对零点评分方法：自然数法：可以是每个等级只设一个自然数，也可以是每个等级对应多个自然数可供选择，多个自然数的选择可以是百分制，也可以是非百分制系数法：可分为函数法和常数法两种计分方法【2】简述企业设计员工宽带薪酬的关键决策以及实施宽带薪酬的关注要点宽带薪酬设计的关键决策：确定宽带数量：一般为4-8个明确宽带定价：处于同一宽带之中但职务各不一样，按不同职能或职位的薪酬分别定价员工薪酬的定位与调整：可以采用绩效法、技能法、能力法等进展薪酬调整实施宽带薪酬的关注要点：密切关注公司的文化、价值观和战略注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力鼓励员工参与、加强沟通要有配套的员工培训和开发方案【3】简述劳动争议调解委员会调解的程序申请和受理：争议当事人通过书面或口头的形式向劳动争议调解委员会提出申请，委员会作出是否受理的决定；信息收集和调查：争议委员会受理劳动争议，根据争议双方提供的信息等进展信息收集、分析、整理及判断作出争议调解：就争议事宜进展调解出具调解协议书：经调解达成协议的，调解委员会出具调解协议书一式三份，双方当事人及调解委员会各执一份人民法院支付令：支付令具有强制性特征【4】无领导小组讨论在前期准备阶段主要工作有哪些讨论过程中考官应重点评估应试者哪些方面前期准备阶段主要工作：编制无领导组讨论题目编制考核计时表设计评分表培训考评者团队选定测试场地及明确时间安排确定讨论小组分配考官重点关注方面：参与程度：通过计时表看出被测评者的发言次数与发言时间，以此作为衡量参与程度的一个重要指标决策程序：观察在决策形成过程中，被测评者是否具有清晰的决策思路，是谁最后做出决策，决策依据是否充分，做决策的过程是否考虑到对其他成员的影响等。影响力：观察被测评者发言是否引起其他成员注意，对达成意见是否起到决定性的作用；任务完成情况：观察最终讨论结果得出过程，是谁为目标的达成提供了好的建议等团队气氛及成员共鸣感：讨论过程中团队气氛若何是混乱、沉闷、松散还是明晰、活泼、凝聚的成员之间的团队合作精神若何，每个成员在形成有效的团队过程中是否起到积极的推动作用【5】组织职能设计包括哪些内容及设计步骤和方法组织职能设计的内容：职能设计的步骤：职能分析：核心内容，从宏观角度确定组织需要的基本职能，关键职能及其构造职能调整：随组织目标调整而调整，包括：充实已有职能、增加新职能、转移或者重新确定职能的重心职能分解：已确定的职能按照逻辑关系逐步细分细化为相对独立易于操作的具体业务活动，为部门设计、岗位设计、职权设计提供前提条件职能设计的方法：【6】年度员工培训方案的设计步骤培训需求的诊断分析：工作任务、责任、任职条件、督导与组织关系、文化明确培训对象：分析员工状况，确定差距，筛选培训对象确定培训目标：目标层次分析、可行性检查、目标的订立、设计目标层次根据岗位特征确定培训工程和内容：确定培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发做好培训经费预算与控制：培训预算制定程序：确定培训方案方案及经费预算情况确定年度培训方案分配培训预算、初步确定培训工程估算部门培训费用调整部门培训预算方案确定培训工程、审批培训预算方案预设培训评估工程和工具年度培训方案确实定方式【7】简述应对人力资源短缺的措施〔供不应求〕将符合条件处于充裕状态的人调往空缺岗位高技术人员短缺拟定培训和晋升方案，内部无法满足拟定外部招聘方案短缺不严重，短期内可以延长工作时间增加工作报酬提高企业的资本技术有机构成，提高生产率形成机器代替人工制定非全日制用工方案：退休返聘或者小时工制定全日制临时用工方案总之，以上措施虽然是解决人力资源短缺的有效途径，但是最为有效的方法是通过科学的鼓励机制，以及培训提高员工生产技术业务技能，改进工艺设计等方式来调发开工积极性，提高生产率，减少对人力资源的需求。【8】利用访谈法进展培训效果评估的程序和步骤明确所要采集的培训效果评估的信息设计访谈方案：访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单，与调查问卷设计相似测试访谈方案，在访谈正式实施前进展依次测试，根据测试结果对访谈方案进展修改和完善，还可以提高访谈技能；全面实施访谈进展资料分析，编写培训效果评估报告【9】简述提取关键绩效指标的程序和步骤利用客户关系图分析工作产出提取和设定关键绩效指标根据关键绩效指标设定考评标准审核关键绩效考核指标和标准修改和完善关键绩效指标和标准【10】企业员工素质测评结果误差导致的原因员工测评结果处理常用的分析方法集中趋势分析中的集中数量有什么用，常用的集中趋势数量有哪些测评结果误差导致的原因：测评的指标体系和参照标准不明确晕轮效应近因误差感情效应参评人员训练缺乏分析方法：集中趋势分析法离散趋势分析法相关分析法因素分析法集中数量的作用及常用数据：作用1：它是一组数的代表值，可以用来说明一组数据全貌的一个方面的特征，即他们的典型情况；作用2：可以用来进展组间对比，以判断一组数和另外一组数的数值差异常用集中趋势数据：均值〔算数平均数〕、中位值、众数【11】工资策略有哪些类型，各具什么特点企业处于不同阶段选择若何的工资策略工资策略类型：薪酬策略制定实际是薪酬构造的选择，与企业的开展战略关系密切，薪酬策略从性质上可以分为三类：高弹性类：员工薪酬在不同时期起伏较大，固定薪资比例较小，绩效薪资和奖金占对比大，以绩效为导向的薪酬构造属于这种类型；高稳定性：员工薪酬与实际绩效关系不大，主要取决于年功及企业整体经营情况，员工的薪酬相对稳定，给人一种安全感，采用这类薪酬构造的企业，员工薪资中基本薪酬所占比重较大，而奖金则是根据企业的整体经营情况，根据个人基本薪酬的一定比例发放，比方日本的年功序列薪酬制度折中类：既有高弹性城府了，以鼓励员工提高绩效，又有稳定成分，以促使员工注意长远目标，，如以能力为导向的薪酬构造，以岗位为导向的薪酬构造及组合薪酬构造，采用该类型工资策略的企业较多不同开展阶段工资策略的选择：合并或快速开展阶段：薪酬策略以业绩为主，薪酬构造以绩效为导向；正常开展至成熟阶段：薪酬策略重在薪酬管理技巧，薪酬构造对比多样化，可以是以绩效为导向或者以能力、以工作为导向等；无开展或衰退阶段：薪酬策略着重成本控制，薪酬结果可以是以绩效为导向，也可以是以能力为导向，以工作为导向或组合薪酬。【12】组织机构出现哪些征兆时需要进展变革可以采取哪些具体的变革方式变革征兆：企业经营业绩下降，如市场占有率缩小，产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等；组织构造本身的弊病显露，如决策缓慢、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、扯皮增多，人事纠纷增加等员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工旷工率、病假、离职增多等变革方式：改进式变革：日常小改小革，修修补补爆破式变革：短期内完成组织机构重大乃至基本性变革方案式变革：改革进过全面系统研究，制定全面规划，然后按方案，分阶段有步骤的实施【13】简述培训工程成本的构成培训成本是指企业员工培训过程中发生的一切费用，包括培训之前的准备工作、培训实施过程以及培训完毕后效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和，由两局部构成：直接成本：在培训实施过程中与受训者的一切费用总和，如培训教师的费用、学员往来交通、食宿费用、培训场地租赁费用、培训教材购置费用以及培训过程中的其他各项花费；间接成本：指培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用，如培训工程的设计费用、培训工程的管理费用、培训对象受训期间的工资福利以及培训工程的评估费用等。【14】关键绩效指标标准水平的种类说明为何要对关键绩效指标标准水平进展有效控制KPI标准水平：先进的标准水平：包括本行业先进水平、国内同类企业的先进水平、国际同类企业的先进水平平均的标准水平：包括本行业、国内同类企业、国际同类企业平均水平基本的标准水平：期望被考评者到达的水平，这种水平是每个被考评者经过一定程度的努力后能到达的水平。标准水平的有效控制：在设定标准过程中，对关键绩效指标标准水平的有效控制是一个极其重要的问题，应当引起足够重视；如果标准的水平定的过高，被考评者渴望不可及，经过多方努力工作产出还是达不到要求，将会挫伤员工的积极性；如果标准的水平定的过低，被考评者不费吹灰之力就能到达并且超过标准，那么考评标准就失去存在的意义。【15】构造化面试前选拔性素质模型的构建若何设计构造化面试的提纲构建选拔性素质模型组建测评小组，包含公司高管、人力资源、部门主管、资深任职者等从招聘岗位的优秀人员中选出一定的人员组成测验样本对测验样本进展人格测验，总结各个被测人员的素质特征将测评结果进展综合，列出招聘岗位选拔性素质表将岗位选拔性素质表中素质分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型设计构造化面试提纲将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每个素质就是一个测评指标请专家针对每个测评指标设计出一系列问题，并对问题修改完善形成问卷将问卷发放给该岗位的局部员工进展预测，检验有效性，形成最终问卷编写构造化面试大纲〔构造化问卷的另一种表现形式〕【16】制定薪酬方案可以采用哪几种方法薪酬方案的步骤若何制定薪酬方案的方法：制定薪酬方案的方法分位：自上而下法和自下而上发两种自下而上发对比实际，灵活，且可行性较高，但不易控制总体人工成本自上而下法虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了方案的准确性，不易调发开工的积极性。制定薪酬方案的步骤：通过薪酬市场调查，对比企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平了解企业人力资源规划将前三个步骤结合画出一张薪酬方案计算表根据经营方案预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或者企业往年的该比值进展对比，如果小于或者等于同行或者往年水平，则该方案可行，反之需要降低岗位薪酬水平各部门根据企业整体薪酬方案和企业薪酬分配制度，考虑本部门人员变化情况，个员工的基本情况等作出本部门的薪酬方案上报人力资源部，由人力资源部进展汇总如果汇总的各部门薪酬方案与整体薪酬方案不一致，需要再进展调整将确定的薪酬方案上报企业薪酬管理委员会【17】员工进展素质测评准备阶段需要完成哪些具体工作收集必要的资料：实施素质测评前必须掌握测评过程中所需要的相关资料和数据，不同的方法和不同对象应该有的相应资料；组织强有力的测评小组：测评前成立工作小组，具体负责测评过程中的事务性工作，然后选择适当的测评人员，组成强有力的测评小组制定测评方案：测评方案的内容主要涉及被测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计确实立，测评人员的选择以及测评方法的选择。【18】简述采用问卷调查法设计绩效考评指标的具体步骤问卷调查法：将各岗位相关的要素指标列出后通过问卷进展调查确定根据考评目的和对象，收集关于工作绩效各要素的数据资料列出影响工作绩效的要素和具体指标，并进展初步筛选用简洁的公式或者语言对各指标概念的内涵和外延作出准确界定根据调查目的等确定调查问卷具体形式、调查对象范围以及具体实施步骤方法设计调查问卷发放调查问卷回收调查问卷进展汇总统计分析取得调查结果【19】简述人力资源预测定性与定量方法定性预测法：经历预测法描述法德尔菲法采用问卷调查方式，通过专家评估分析第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备相关资料征求专家意见第二轮：以调查表方式列出预测问题〔25个为宜〕，交付专家组讨论，组织整理第三轮：修改预测结果，充分考虑专家意见第四轮：进展最后预测，在第三轮根基上请专家提出最后意见及根据定量预测法：转换比率法人员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型灰色预测模型生产预测模型马尔科夫分析法定员定额分析法计算机模拟法【20】企业人力资源需求预测的一般影响因素有哪些顾客需求的变化〔市场需求〕生产需求〔企业总产值〕劳动力成本趋势〔工资状况〕劳动生产率的变化趋势追加培训的需求每个工种的移动情况旷工趋势〔出勤率〕政府方针政策的影响工作小时的变化退休年龄的变化社会安全福利保障【21】企业管理人员一般培训的内容及管理技能开发的基本模式管理人员一般培训内容：知识补充与更新技能开发观念转变思维技巧管理技能开发的基本模式：在职开发替补训练短期学习轮流任职方案决策模拟训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化管理训练【22】招聘群体决策法概念具体有哪些特点群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进展评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法特点：决策人员的来源广泛，有企业高层管理者、人力资源管理者、用人部门主管、用人部门资深任职者等，这使得企业能够从不同的角度对应聘者进展评价，对比全面，满足了企业选拔综合性人才的要求决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性运用了运筹学群体决策的原理，提高了招聘决策的科学性和有效性【23】SWOT分析法和竞争五要素分析法的主要内容有哪些SWOT分析法：主要是分析企业的优势、劣势和外部环境的机遇和威胁，从而确定企业的战略五要素分析法：主要是分析企业竞争策略、新参加竞争者的分析、对自身产品替代品的分析、对顾客和供货商的分析【24】无领导小组开场前题目需要经过专家审查，具体是哪些专家审查哪些方面的问题专家审查的组成：专家一般选择心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。心理学家或测评专家侧重审核选择案例或者话题能否考察出需要考察的素质；部门主管主要侧重审核案例或话题是否在某种程度上与实际工作相关，是否适合从事此类工作的人员进展讨论审查关键点：题目是否与实际工作相联系，能够考察出需要考察的能力如果是资源争夺新或者两难性问题，案例是否均衡题目是否需要进一步修改完善【25】简述人力资源过剩的处理方法永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、纪律观念差的员工合并或者关闭某些臃肿的机构鼓励提前退休或者内退提高员工整体素质，为扩大再生产准备加强培训，期员工掌握多张技能增加竞争力，鼓励自谋职业或者开班第三产业减少员工工作时间随着降低工资水皮采用多个员工分担工作〔工作共享〕，按完成的工作量计发工资【26】简述企业选配培训教师的基本标准具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识对培训内容所涉及的问题应有实际工作经历具备培训授课经历和技巧能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具具有良好的交流和沟通能力具有引导学员自我学习的能力善于在课堂上发现问题并解决问题积累和培训内容相关的案例与资料掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题拥有培训的热情和教学愿望【27】企业薪酬数据调查的统计分析方法数据排列法：将调查到的同类数据由高至低排列，计算出数据排列中的25分位、50分位、75分位、90分位处的数据，对照企业情况分别参照；频率分析法：记录在各个工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平趋中趋势分析法：简单算数平均法、加权平均法、中位数法离散分析法：标准差分析、四分卫、百分位等分析法回归分析法：借用数据统计软件分析两种或者多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或者薪酬构造的主要因素及影响程度，进而对薪酬水平、差距或者构造的开展趋势进展预测图表分析法：对薪酬调查数据进展统计汇总以及对资料整理的根基上编制统计表、统计图进展直观的比照分析。【28】工资集体协商代表若何确定基本要求是什么工资集体协商代表确实认：依照法定程序产生：雇员一方由工会代表，未建设工会的由雇员民主推举代表，并通过半数雇员同意：雇主一方代表由企业法人或者法人代表指定人员担任；协商双方各自确认一名首席代表，协商期间轮流担任协商会议执行主席，负责工资集体协商有关的组织工作及问题处理；雇员一方的首席代表应由工会主席担任，工会主席可以委托其他雇员担任，未成立工会的通过雇员集体协商代表推举；雇主一方的首席代表由法人担任，法人也可委托雇主方的协商代表担任；基本要求：协商双方皆可委托本企业以外的专业人士作为本方协商代表，但是不得超过代表的1/3协商双方享有平等的建议权、决策权和陈述权雇员协商代表的合法权益受法律保护，雇主不得对其采取歧视性行为，不得违法解除或者变更劳动合同；协商代表参与协商活动，视为正常提供劳动，不得影响所享受的待遇协商代表应遵循双方确定的协商规则，履行代表职责，并附有保守企业商业秘密的责任；协商代表一方不得采取过激、威胁、售卖、欺骗等行为；协商代表应了解和掌握工资分配有关的情况，广泛征求各方意见，承受本方人员对工资集体协商有关问题的质询。【29】撰写培训评估报告的步骤导言：说明评估实施的背景、工程概况、评估目的和性质、说明评估方案实施以前是否有过类似的评估；概述评估实施的过程：方法论局部说明评估结果：与方法论密切相关，保证二者之间的因果关系，不要牵强附会解释、评论评估结果和提供参考意见附录：收集和分析资料用的图表、问卷、局部原始资料等报告提要：对报告要点的概括，帮助读者迅速掌握报告要点，简明扼要【30】设定关键绩效指标时常见的问题及纠正方法工作的产出工程过多：删除与工作目标不符的产出工程对比产出工程对组织的奉献率合并同类项，将增值奉献率的产出归到更高类别绩效指标不够全面设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标对绩效指标的跟踪监控耗时过多跟踪正确率对比困难的时候可以选择跟踪错误率绩效标准缺乏超越空间如果100%正确的绩效标准必须到达，那么将其保存，如果不是必须到达，可修改标准以预留出超越空间【31】因签订集体合同发生争议的处理方法当事人协商处理由劳动争议调解委员会调解处理申请和受理劳动争议协调处理机构在调查了解的根基上拟定协调处理方案协调处理制作调解处理协议书当事人的和平义务发生团体劳动争议，当事人应当进展平等协商取得一致意见，即使不能协商解决，也应通过正常程序向劳动保障部门申请协调处理，不得采取过激行为在申请协调处理期间，不得采取过激行为，同时企业不得解除职工代表的劳动关系。【32】企业组织构造内部不协调主要有哪些表现可采取哪些组织构造整合的对策不协调的表现：各部门间经常出现冲突存在过多的委员会高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者组织构造本身失去相互协调的机能，全靠某个有特殊地位或者权威的人来协调对策：如果上述现象不是十清楚显或不很严重，整合可以在原有构造分解的根基上进展，或者对原有构造分解仅做局部调整，重点放在协调措施的改进如果上述现象非常严重，则应首先按构造分解的基本原则和要求重新进展构造分解，在此根基上再作整合。【33】进展管理技能培训，开展决策竞赛的具体步骤竞赛主持人将参赛者分成假设干小组，由小组做最终决策假定一种需要作出决策的情况，该情况为典型的，公司普遍存在的情形制定时间内要求参赛小组就营销、人事、研发等各方面应采取什么措施做出决策裁判将各组决策记录在专门表格上集中起来裁判测算各团队决策对公司的影响，将结果反响给参赛组，参赛组重新决策比赛后召开评比大会【34】销售人员绩效指标设计方法步骤指标较多时若何调整必备指标有哪些指标设计方法：要素图示法问卷调查法个案研究法面谈法经历总结法头脑风暴法确定绩效指标的步骤：进展工作岗位分析，初步确定绩效指标进展理论验证进展指标调查，确定指标体系进展必要的修改和调整指标较多时的调整方法：删除与销售人员工作目标不符合的指标对比各项指标的奉献度，删除奉献度小的合并同类项，将增值奉献率的指标划归更高类别的指标中必要指标：销售额、增长了、销售费用、服务态度、客诉率、合同履行率等【35】在完善企业薪资分配制度上有哪些好的建议掌握市场同类企业薪资水平的新变化，及时调整收入水平，提高薪资外部竞争性；不断完善绩效管理制度，为薪资制度的运行提供依据，保证薪资对内公平性在贯彻薪资制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建设并完善沟通平台，不断发现问题，提出对策，逐步加以完善注意长期鼓励与短期鼓励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出奉献的员工推行长期鼓励，如期权、股权方案等【36】简述员工培训环境的分析培训环境是指对开展培训的环境与条件进展分析，具体包含：培训的实际环境分析培训的限制条件分析培训课程的引进与整合的步骤和方法课程开发与交付所需的器材与媒体学员参加培训的先决条件学员报名条件课程报名与结业程序学员培训方式的评估以及绩效的证明方式【37】简述评价中心技术采用的各种方法事务作业或称套餐式练习自主式小组讨论个人测验面谈评价管理者游戏个人报告【38】简述企业若何积极营造劳动安全卫生环境企业营造劳动安全卫生环境是预防劳动安全卫生事故的基本对策，主要包括：营造劳动安全卫生观念环境：树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念，建议以人为本的劳动安全卫生的价值观念营造劳动安全卫生制度环境：建设健全劳动安全卫生管理制度，严格执行各项劳动安全卫生规程；严格执行奖惩操作；营造劳动安全卫生技术环境：使用安全技术或者无害装置、无害工艺，从根基上防止劳动安全卫生事故，完善劳动场所设计，实现工作场所优化；劳动组织优化，包括不同工种、工艺阶段的合理组织，作业班组、工作时间等合理组织安排等【39】企业人力资源方案包含哪些方案彼此之间何种关系若何保证这些方案的实施人力资源方案包含的人员方案有：人员配置方案人员需求方案人员供给方案人员培训方案人力资源费用方案人力资源政策调整方案上述方案的关系：企业的人员配置方案需要根据企业的开展战略，结合企业工作岗位分析所制定的工作岗位说明书和企业人力资源盘点情况来编制企业人员需求方案的形成必须参考人员配置方案人员供给方案式人员需求方案的对策性方案人员供给方案的实现需要人员培训方案的支持人力资源费用方案的编写要以其他人员方案为根基为保证上述方案有效实施，应当编制人力资源政策调整方案，并对执行上述方案的风险进展评估提出相应对策。【40】编制无领导讨论小组题目和评分表时应注意哪些问题要对所招聘的岗位进展工作分析，了解拟任岗位所需员工应该具备的特点、技能讨论题目须具有争论性，题材要为大家所熟悉，且题目不会诱发被评人的放于心理如果采用案例型题目，应筛选出难度适中，典型性和现实性均好的案例对所编制出的备选答案记性甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目【41】工作岗位横向分类步骤纵向分级步骤管理性岗位纵向分级的方法横向分类：将全部岗位按照工作性质分为假设干大类，即职门；将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进展细分，把业务一样的工作岗位归入一样的职组，即将大类细分到中类；将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进展划分，即将大类下的中类再细分为假设干小类，把业务性质一样的岗位组成一个职系。职系的划分为横向分类的最后一步，每一个职系就是中专门的职业纵向分级：按照预定的标准进展岗位排序，并划分出岗级同一岗等管理性岗位记性纵向分级的方法：精简企业组织构造，加强定编定岗定员管理，对企业岗位记性科学的设计和改进对管理性岗位记性科学的横向分类为有效的完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的工程分档要多，岗级数目相应多于直接生产岗位的岗级数目〔一般为1.4-2.6倍〕在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进展统一列等，从而建设管理类、技术类以及事务类管理岗级之间对应关系【42】面试在实施过程中一般分为几个阶段每个阶段的主要任务是什么关系建设阶段：从应聘者预料的问题开场发问，消除应聘者的紧张情绪，穿在轻松、友好的气氛，为下一步的沟通做好准备导入阶段：面试官提问一些应聘者有所准备，对比熟悉的问题，如介绍工作经历等，以进一步缓解紧张情绪核心阶段：面试官要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的例如，面试官将基于这些事实作出基本的判断，对应聘者各项核心胜任力作出评价，为最终决策提供依据确认阶段：面试官对核心阶段所获得的信息进一步确认完毕阶段：面试官完成所有提问，给应聘者一个时机，询问相关问题或者对此前事项记性补充，不管录用与否，均在友好气氛中完毕面试。如果对某一问题或对象存在分歧时不急于下结论，还可安排第二次面试，同时整理好面试记录表【43】简述宽带式工资构造的内涵及其设计程序内涵/概念：宽带式工资又称为工资宽带，，将企业传统的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范围重新组合，压缩原有工资等级的数目，一般来说，每个工资等级的最高值和最低值之间的区间变动比率，即同一工资等级内部最高值与最低值之间的比率要到达1倍或1倍以上。典型的宽带工资构造设计，一般只有4个工资等级，每个工资等级的最高最低区间变动率可以超过200%以上，而在传统的工资构造设计中，工资区间的变动率通常只有40%-50%。设计程序：明确企业的要求：价值观、创立新的培训和开发方案、重新界定办公室领导和管理层角色、真正授予员工简化流程的权利、改革工资工资等级划分工资宽带定价：参照市场水平和工资变动区间，对同意工资宽带之中的不同职能或岗位族的改工资分别进展定价，并以此为依据，向处于同一跨带中单职能却不一样的员工支付工资员工工资定位：【44】构造化面试问题的类型构造化面试实施程序和开发方法面试问题的类型：背景性问题知识性问题经历性问题思维性问题行为性问题情境性问题压力性问题面试实施程序：构建选拔性素质模型组建测评小组在任职人员中选择一定优秀的人员组成测验样本对样本进展人格测试，总结被测人员素质特征将结果综合，列出招聘岗位的选拔性素质表讲素质表中的各素质记性分级总结设计构造化面试提纲将选拔性素质表分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标请专家针对每一个测评指标列出一系列问题，对问题进展修改完善，形成问卷将问卷发给给岗位局部员工进展预先测试，检验有效性，通过则形成问卷，不通过修改重复本步骤直至通过，形成问卷面试构造化面试大纲：构造化面试大纲本职上就是问卷的另一种表现形式制定评分标准及等级评分表培训构造化面试考官，提高构造化面试的信度和效度要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、标准、问卷题目和相关背景信息要求面试官有丰富的社会工作经历，善于观察、能客观的记录应聘者在面试过程中程中的反响，把我应聘者特征要求面试官掌握相关的员工测评基数，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试方向，不让应聘者偏离测评者表，有效控制面试局面要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和蔼、公正，防止评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者时机平等构造化面试和评分决策淘汰不具备关键选拔性素质的候选人对候选人指标等级得分做处理对得分相等的候选人做处理对得分相等，得正分的指标的数目也相等的候选人做处理根据人力资源规划中招聘人数要求，按照小编号优选的原则，从前到后选取一定数量候选人构造化面试开发方法：由于企业外部环境的变化和企业本身的开展，企业对任职者的要求也发生变化，因此需要对选拔性素质模型进展调整，对构造化面试进展开发，包括：测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建构造化面试问题的设计评分标准确实定【45】简述制定培训规划的步骤及注意问题培训规划制定步骤：培训需求分析工作岗位说明工作任务分析培训内容排序描述培训目标设计培训内容涉及培训方法设计评估标准试验验证注意的问题：制定培训的总体目标主要依据：企业总体战略目标、企业人力资源的总体规划、企业培训需求的分析；确定具体工程的子目标分配培训资源：人、财、物进展综合平衡：在培训投资与人力资源之间进展平衡在企业正常生产与培训工程之间进展平衡在员工培训需求与师资来源之间进展平衡在员工培训与个人职业生涯规划之间进展平衡在培训工程与培训完成期限之间进展平衡【46】部门构造模式有哪些其中以工作和任务为中心的模式有哪些优缺点存在的问题部门构造模式：以工作和业务为中心的部门组合方式：直线、直线职能、矩阵制，明确性和稳定性以成果为中心的部门组合方式：事业部、超事业部、模拟分权以关系为中心的部门组着方式：多维立体、流程型、网络型等以工作和任务为中心设计部门构造优缺点：优点：具有明确性和高度稳定性缺点：组织中的每个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和他联系起来；当企业规模较小或外部环境变化不大时，能够适应环境要求，当企业规模较大或者外部环境复杂多变时，员工不安全感上升，企业适应性下降，该种构造适用范围较小；该种构造下企业可能出现的问题：各部门间经常出现冲突存在过多的委员会，建设委员会本身是整合的变现，是用来解决部门间协调问题的，但如果委员会过多，说明构造分解未能最大限度的分清各部门、各岗位的职责高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者组织构造本身推动了相互协调的机制，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调如果上述问题不严重，整合可以在原有构造分解的根基上记性，或者对原有构造分解仅做局部调整，重点放在协调措施的改进上如果上述问题非常严重，则应该按照构造分解的基本原则和要求重新进展构造分解，在此根基上在做整合。【47】绩效考评指标体系设计的原则方法程序原则：定量准确：绩效考核标准应该准确量化，但凡能量化的，尽可能使用数量表示和计量先进合理：考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还要具备一定的超前性，一般情况下应以多数员工能到达的水平作为考评指标评定的标准突出重点：考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点简介扼要设计方法：要素图示法问卷调查个案研究法面谈发经历总结法头脑风暴法设计程序：工作分析理论验证进展指标调查，确定指标体系记性必要的修改和调整【48】薪酬制度改进的步骤和方法对全部岗位进展工作分析，建设健全定编、定岗、定员和定额等各项根基工作；对各类岗位进展系统的岗位评价和分类登记，以保证薪酬对内的公平公正性、建设薪酬调查的制度，定期进展薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况以提高公司员工的薪酬水平，保持贵公司薪酬的市场竞争力根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬构造进展再设计，采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度定期记性员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种鼓励方式和手段，最大限度的调发开工的积极性、主动性和创造性注重于员工薪酬制度相关的制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性，如绩效管理，培训开发等子系统的建设和完善。【49】企业管理继任者的胜任力的内容有哪些认同企业文化和开展战略具备组织领导才能和成就动机擅长人际协调和化解冲突拥有核心知识技能和优秀业绩持续的自我开发能力保持高忠诚度和归属感【50】简述笔试的基本步骤成立考务小组制订笔试方案设计笔试试题监控笔试过程笔试阅卷评分笔试结果运用【51】简述宽带薪酬的特征支持扁平型组织构造能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高有利于岗位的轮换能密切配合劳动力市场上的供求变化有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变有利于推动良好的工作绩效【52】企业外部教师的优点及来源途径外部培训师优点：选择范围广，可获得高质量培训教师资源可以带来很多全新的理念对学员具有较大的吸引力提高培训的档次，引起企业各方面重视容易营造气氛，获得料号的培训效果来源途径：从大中专院校聘请教师聘请专职的培训师从参谋公司聘请培训参谋聘请本行业的专家、学者在网络上寻找联系培训师【53】岗位分类的基本功能是什么基本要求有哪些缺陷有哪些基本功能：为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织开展中职业开展的阶梯实行岗位分类，为企业合理的定编定岗定员工作提供了依据基本要求：根据系统性原则，按照岗位的业务性质对岗位进展横向分类岗位分类的构造要合理岗位分类的依据是客观存在的事岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差异岗位分类一般是静态分类缺陷：岗位分类的适用范围相对较窄岗位分类构造的严密性可能给企业人力资源管理活动带来诸多不便岗位分类的工作需要投入一定的人力和财力，程序也较为复杂，而且整个过程要由有经历的专家参与【54】工资集体协商的主要内容工资协议的期限工资分配制度、标准和分配形式职工年度平均工资水平及其调整幅度奖金、津贴、补贴等分配方法工资支付方法变更、解除工资协议的程序工资协议的终止条件工资协议的违约责任双方认为应当协商约定的其他事项【55】简述基于素质分析的管理人员培训开发步骤明确培训开发的目的根据企业开展需要确定管理人员培训的重点，赢得企业领导的支持，争取培训投入根据管理人员综合考评的结果，明确素质差距和培训需求，制定培训方案，以需求驱动培训确认培训对象差距依据企业战略与竞争环境分析，确定企业核心能力差距依据对经营管理人员的综合评估，寻找素质差距分析差距确定优先顺序分析素质差距对管理绩效的影响根据业务开展需要确定素质弥补的顺序确定并执行培训方案制定培训方案弥补管理素质差距设计培训工程与课程执行并评价效果反响与改进培训【56】企业组织培训评估时依据哪些成果提出培训评估的标准和衡量方法认知成果：测量受训者对培训工程中所强调的基本原理、程序、步骤、方式方法等过程所理解、熟悉和掌握的程度技能成果：用来评价受训者对培训工程中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式所到达的水准感情成果：用来测量受训者对培训工程的态度、动机以及行为等方面的特征，如受训者对培训工程的各种反响绩效成果：用来评价受训者通过该工程培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用方案等决策提供依据投资回报率：培训工程的货币收益和培训成本的对比【57】设计销售人员绩效指标体系时，可以采取哪些方法确定销售人员绩效指标的步骤指标多了若何处理销售人员关键绩效指标举例指标体系设计方法：要素图示法、个案研究法、经历总结法、头脑风暴法、调查问卷、面谈法等确定绩效指标的步骤：工作分析，初步确定绩效考评指标理论验证进展指标调查，确定指标体系进展必要的修改和调整指标太多的处理方法：删除与销售人员工作目标不符合的指标对比各指标与销售业绩的奉献度，删除那些奉献度较小的指标合并同类项，将增值奉献率的指标划归到更高的类别指标适用于销售人员的关键绩效指标：销售额、增长率、销售费用、客诉率、服务态度、合同履行率等【58】企业制定各类人员规划的基本程序调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息根据企业或部门的实际情况确定其人员规划的期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备准确而详实的资料在分析人力资源需求和供给影响因素的根基上，采取定性与定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进展预测制定人力资源公共求协调平衡的总方案和各项业务方案，并提出调整的具体政策措施人员规划的评价与修正【59】薪酬调查数据的统计分析方法数据排列法趋中趋势分析法离散分析法频率分析法回归分析法图表分析法【60】说明劳动争议处理的原则和程序原则：着重调解和及时处理原则在查清事实的根基上依法处理原则当事人在适用法律上一律平等原则程序：协商：根据劳动立法的规定，当劳动争议发生时，双方应协商解决调解：不愿意协商或协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解仲裁：调解不成或不愿调解，当事人申请劳动仲裁机构进展仲裁诉讼：当事人一方或双方不服仲裁结果，可申诉到人民法院，由人民法院依法审理做出最终判决。知识点串讲第一章人力资源规划1、组织构造设计的程序〔P8〕分析组织机构的影响因素，选择最正确的组织构造模式。〔主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通〕根据所选的组织构造模式，将企业划分为不同的相对独立的部门为各个部门选择适宜的部门构造，进展组织的将各个部门组合起来，形成特定的组织构造根据环境的变化不断的调整组织构造。2、组织构造变革的程序〔P10〕组织构造诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析：组织机构调查组织构造的分析组织决策分析组织关系分析实施构造变革：提出假设干可行的变革方案措施，明确方法步骤，具体措施和工作重点企业组织构造变革的征兆企业组织变革的方式：改进式变革、爆破时变革、方案式变革排除组织变革的阻力组织构造的评价3、人力资源规划的基本程序调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营管理的各种信息根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限、企业现有人力资源状况，为预测工作准备准确而详实的资料在分析人力资源需要和供给影响因素的根基上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测工具对企业未来人力资源供求进展预测制定人力资源供求协调平衡的总方案，并分别提出各种具体调整、供大于求、供小于求的政策措施人员规划的评价与修正4、人力资源需求的预测程序准备阶段：构建人力资源需求预测系统，有企业总体经营开展预测系统、企业人力资源总量与构造预测系统、资料预测模型与评估系统等三个子系统构成预测环境和影响因素分析岗位分类资料采集与初步处理预测阶段编制人员需求方案：方案的关键是正确的、员工的补充需要量，其平衡式如下：方案期内员工补充量=方案期内员工总数-期末员工总数+方案期内自然减员员工数5、人员供给预测的步骤对企业现有人力资源进展盘点，了解企业员工队伍的现实情况分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计员工调整比例向各部门的主管人员了解未来可能的人事调整情况将上述所有数据进展汇总，得出企业内部人员供给量的预测分析影响外部人力资源供给的各种因素〔主要是地区和全国性因素〕，并依据分析结果得出企业外部供给预测将企业内外部供给预测进展汇总，得出人力资源供给预测6、解决人力供不应求〔短缺〕的方法将不符合条件而又处在相对充裕状态的人员调往空缺岗位如果高技术人员出现短缺，应拟定培训、晋升方案，如果内部无法满足要求是，拟定外部招聘方案如果短缺显现不严重，本企业员工又愿意延长工作时间，可以根据《劳动法》等相关法律制定延长工作时间增加报酬的方案，这是一种短期举措提高企业资本方案有机构成，提高工人劳动生产率，形成以机器代替人力资源的格局制定聘用非全日制临时用工方案，招聘临时工制定聘用全日制临时用工方案7、解决人力供大于求〔过剩〕的方法永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律差的员工合并和关闭某些臃肿的机构鼓励提前退休或者内退，但提供一些鼓励措施，如提前退休仍然按正常退休年龄计算工龄，发放一次性退休奖金等加强员工培训，提高员工整体素质，如制定员工培训方案，总有一局部员工在承受培训，扩大员工加强培训工作，是企业员工掌握多种技能，鼓励局部员工自谋职业减少员工的工作时间，随着降低工资水平，这是经济萧条时候经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的方法采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人员承当的工作或任务企业按照工作任务完成量计发工资第二章招聘与配置1、员工素质测评实施过程准备阶段收集必要的资料组织强有力的测评小组制定测评方案实施阶段：测评小组对测评对象获取素质能力数据的过程，是整个测评的核心测评前的发动测评时间和环境的选择测评操作程序测评结果的调整引起测评结果误差的原因：测评指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、测评员训练缺乏测评结果处理的常用分析方法：集中趋势、离散趋势分析、相关分析、因素分析测评数据处理综合分析测评结果测评结果的描述：数字描述、文字描述员工分类：调查分类标准、数学分类标准测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法2、面试的基本程序面试准备阶段制定面试指南准备面试问题评估方式确定培训面试官面试实施阶段关系建设阶段导入阶段核心阶段确定阶段完毕阶段面试总结阶段综合面试结果面试结果面试结果存档面试评估阶段3、基于选拔性素质模型的构造化面试步骤构建选拔性素质模型设计构造化面试提纲制定评分标准及等级评分表培训构造化面试考官，提高构造化面试的信度构造化面试及评分决策第三章培训与开发1、制定培训规划的基本步骤〔P146〕培训需求分析工作岗位说明工作任务分析培训内容排序描述培训目标设计培训内容设计培训方法设计评估标准试验验证2、培训课程设计的程序〔P155〕培训工程方案培训课程分析课程目标分析培训环境分析信息和资料的收集：咨询客户、学员和有关专家课程模块设计课程内容确实定：课程演练和实验头脑风暴法问卷调查法信息反响和课程修订3、培训效果评估的基本步骤〔P180〕作出培训评估的决定制定培训评估的方案收集整理和分析数据培训工程成本收益分析撰写培训评估报告及时反响评估结果4、评估报告的撰写步骤导言概述评估实施的过程说明评估结果解释、评论评估结果和提供参考意见附录报告提要5、培训评估的四个层次反响评估学习评估行为评估结果评估6、培训评估的五类成果认知成果技能成果情感成果绩效成果投资回报率第四章绩效管理1、绩效考评指标体系的设计程序〔P238〕工作分析〔岗位分析〕理论验证进展指标调查进展必要的修改和调整〔考评前和考评后〕2、绩效考评指标体系的设计原则定量准确先进合理突出重点简洁扼要3、提取关键绩效指标的程序和步骤利用客户关系图分析工作产出提取和设定绩效考评的指标根据提取的关系指标设定考评标准审核关键绩效指标和标准修改和完善关键绩效指标和标准4、提取关键绩效指标的原则——smart原则S：具体的M：可测量的A：可实现的R：相关的T：有时限的5、360度考评实施程序评价工程设计培训评价者实施360都考评反响面谈效果评价6、选择关键绩效指标的原则整体性增值性可测性可控性关联性7、360度考评的优缺点优点：全方位、多角度的特点考虑的不仅仅是工作产出，还有胜任力特征有助于强化企业核心价值观，增强企业的竞争优势采取匿名考察，保证评价的有效性尊重组织成员的意见，有助于组织创新加强了上下级的充分沟通和交流促进员工个人开展缺点：侧重综合考评，定性为主，定量评价较少评价信息来源广泛，不同渠道的信息一致性较差增加收集和处理数据的成本如果处理不当，可能会造成组织气氛紧张，影响员工积极性8、360度考评本卷须知培训专门从事360度考评的专门人员选择最正确时机，当组织面临士气问题、处于过渡期或下坡路时不宜采用上级主管应与每一位考评者沟通，要求考评者承当责任，确保考评真实可靠使用客观的统计程序防止考评中存现作弊、合谋行为准确识别和估计偏见对考评结果的影响对考评者的个别意见实施保密，确保每一位承受考评的人员无法获得考评者评价不同的考评目的决定考评内容的不同，所以考评工程也有所不同第五章薪酬管理1、薪酬市场调查的过程确定调查目的确定调查范围确定调查企业确定调查岗位确定需要调查的薪酬信息确定调查的时间段选择调查方式：企业间、委托中介、公开信息、调查问卷统计分析调查数据：数据排列法、频率分析法、趋中、离散、回归、图表提交薪酬调查分析报告2、薪酬满意度调查的程序确定调查对象调查方式调查内容：水平、构造、差距、影响因素等3、工作岗位分类的主要步骤岗位的横向分类：职门-职组-职级岗位的纵向分级：岗级-岗等根据岗位分类结果，制定各类岗位的岗位说明书建设企业岗位分类图表，说明企业岗位配置状况4、企业工资设计的程序确定工资策略岗位评价与分类工资市场调查工资水平确实定工资构造确实定工资等级确实定企业工资制度的实施与修正5、宽带式工资体系构造设计程序明确企业的要求工资等级的划分工资宽带的定价员工工资的定位员工工资的调整6、制定薪酬方案的程序市场薪酬水平调查，了解各岗位薪酬水平了解企业财力状况，根据企业战略及外部薪酬水平确定本企业薪酬水平了解企业人力资源规划设计薪酬方案表根据经营方案和业务收入等比值各部门薪酬方案汇总薪酬方案调整薪酬方案上报7、企业年金的设计程序第六章劳动关系管理1、工资集体协商的程序协商代表确定协商的实施步骤工资协议的审查明确工资协议期限2、劳动争议的处理程序当发生争议时双方应协商解决不愿协商或者协商不成，当事人申请企业劳动争议调解委员会调解调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁委员会仲裁〔一个裁级〕当事人一方或双方不服仲裁的，当事人提请人民法院审理做出最终判决3、调解委员会调解程序申请和受理：当事人30日内书面或口头向调解委员会提出申请调查和调解制作调解协议书〔和解〕或调解意见书〔没有和解〕4、劳动仲裁程序申请和受理仲裁准备开庭审理和裁决仲裁文书的送达5、劳动争议处理的原则着重调解和及时处理的原则在查清事实的根基上依法处理当事人在法律面前人人平等6、劳动仲裁的原则一次裁决原则合议原则强制原则回避原则区分举证责任原则知识冲刺按照书上的内容作答，需要有一定的解释和分析程序、步骤、原则、方法人力资源管理方法优缺点管理中存在的问题完成实践操作中的某一项工作管理问题的解决措施引用书上的原则和方法答题注意框架的搭建第一章人力资源规划【1】组织设计理论的分类静态组织设计理论：研究组织体制〔权责构造〕、机构〔部门划分形式和构造〕、规章〔管理行为标准〕动态组织设计理论：静态+组织构造设计以及组织运行中的各种问题【2】组织设计的基本原则任务与目标原则：专业分工和协作原则：横向协调的主要措施：实施系统管理，把职能相近的部门归类，成立管理系统，分别由副总管辖设立必要的委员会及会议实现协调创造和谐环境、提高管理人员全局观，增加共同语言有效管理幅度原则集权与分权相结合原则：集权是大生产要求，分权可调动积极性稳定性与适用性相结合原则【3】组织构造模式直线制职能制直线职能制事业部制超事业部制：事业部联合而成，在公司总经理和是各事业部间增加一级管理机构优点：联合几个事业部优势开发新品，加快速度，形成新品拳头优势协调事业部经营生产活动，增加灵活性和适应性总经理从繁务中解脱，集中在战略上有利于培养接班人缺点：增加管理层次，增加横向、纵向协调和沟通成本，降低决策效率管理人和管理成本增加条件：规模大、品种多、市场广、事业部多、需要集权矩阵制：非长期固定性或工程性组织，在直线职能制上增加横向管理，双重领导优点：纵横向联系，加强沟通协作提高组织灵活性，充分利用人力资源不同专业部门人员组合，增加技能学习时机解决组织构造相对稳定和任务短边的矛盾有效分权，较高剧烈水平缺点：人员双重领导，责任不清工程临时性造就责任心不强工程小组负责人责任大于权利，容易出现混乱，影响决策效率多维立体组织：矩阵组织的进一步开展分类：按产品划分事业部，即产品利润中心按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心按地区划分管理机构，即地区利润中心三方共同组成产品事业委员会共同决策优点：三方共同决策，全局考虑问题，减少摩擦最大限度满足客户要求分权根基上确保职能目标实现人力资源在多产品线之间共享适应环境变化，适用跨国公司和规模巨大的跨地区公司缺点：员工面临三重职关系员工需要高强度训练，需要具有良好的人际关系部门横向协调困难需要频繁召开协调会议，影响决策效率模拟分权制：生产过程高度连续的企业采用：钢铁、铝业等，=事业部+直线职能特征：只有总公司是独立核算，自负盈亏的经济实体，分公司是模拟的经济体只有总公司具有法人资格实行统分结合的经营管理体制优点：具有广泛适用性，适合大型联合企业有利益深化国有企业内部改革有利益增强企业活力，调动积极性，提高生产效率有利益是权责利相结合缺点：内部价格体系不容易理顺各专业分公司生产经营方案目标难以确定各单位考核难以实现企业信息流动差，横向协调困难流程型组织：以业务流程为中心，纵向管理链短，横向管理链长优点：以顾客或市场为导向业务流程是以产出〔服务〕和顾客为中心，提高运作效率组织构造扁平化流程团队是基本构成单元从集权层到分权层到扁平化流程组织，增强企业灵活性和适应性缺点：确定核心流程困难需要企业各方面配套变革需要强化员工培训网络型组织：虚拟组织，以通信技术为根基，分内部网络、垂直网络、市场网络、时机网络。【4】组织职能设计的步骤职能分析：核心内容，从宏观角度确定组织需要的基本职能，关键职能及其构造职能调整：随组织目标调整而调整，包括：充实已有职能、增加新职能、转移或者重新确定职能的重心职能分解：已确定的职能按照逻辑关系逐步细分细化为相对独立易于操作的具体业务活动，为部门设计、岗位设计、职权设计提供前提条件【5】组织的部门设计职能设计是部门设计的依据，部门设计是职能设计的主要局部部门纵向构造设计：管理幅度和管理层次管理幅度：方法：经历统计法、变量测评法，影响因素：工作性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权程度、管理信息系统先进程度管理层次：步骤：按照纵向职能分工确定管理层次〔上层、中层、下层〕；有效的管理幅度和管理层次成反比；选择具体的管理层次；对个别层次做出调整。部门横向构造设计：划分部门自上而下法：以高层管理人员为出发点依次进展工作的分解和细化，按照已经确定的管理层次确定各部门自下而上法：将任务进展分解，按照业务确定人员；按要求将人员组合起来设置部门；再将部门组合设置更高级别部门。业务流程法：按照工作流程设计部门按人数划分、按时序划分、按产品划分、按地区划分、按职能划分、按顾客划分等企业各个管理和业务部门的组合方式以工作和业务为中心的部门组合方式：直线、直线职能、矩阵制，明确性和稳定性以成果为中心的部门组合方式：事业部、超事业部、模拟分权以关系为中心的部门组着方式：多维立体、流程型、网络型组织。【6】企业战略与组织关系增大数量战略：开展阶段、简单的构造或形式扩大地区战略：进一步开展，组织建设职能部门构造纵向整合战略：增长阶段后期，纵向整合、事业部制构造多种经营战略，成熟期，矩阵构造或经营单位构造【7】企业组织变革的程序组织构造诊断组织构造调查：对组织构造现状及存在问题进展调查，掌握资料和情况，工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程组织构造分析：内外环境变化引起企业战略和目标改变：需增加哪些职能，哪些职能要加强或者取消，合并；哪些决定企业经营的关键性职能，置于中心地位；分析各种职能的性质和类别组织决策分析：为实现企业目标，组织应该需哪些决策要做那个层次来做涉及哪些部门等组织关系分析：分析某个单位应该同哪些单位和个人发生联系要求别人给予何种配合，对别的单位提供何种服务等实施构造变革变革征兆：企业经营业绩下降，组织构造本身病症显露，员工士气低落，不满情绪增加组织机构变革的方式：改进式变革、爆破式变革、方案式变革排除组织变革的阻力：让员工参与组织变革的调查、诊断和方案，使他们充分认识变革的必要性和责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训方案，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后工作岗位；大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的年轻人组织评构造的价评价效果：检查分析评价组织变革的效果和存在的问题信息反响：及时掌握各种相关信息修正改革方案【8】企业组织构造的整合过程拟定目标阶段规划阶段：重新建设目标互动阶段：执行规划的阶段控制阶段【9】工作岗位设计的基本原则明确任务目标的原则合理分工协作的原则责权利相对应的原则【10】改进岗位设计的内容岗位工作扩大化与丰富化工作扩大化：横向扩大化〔分工细的合并、包干负责、延长加工周期〕、纵向扩大化〔管理职能转局部给生产人员承当〕。增加任务，扩大岗位任务构造，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变化；工作丰富化：任务多样化、明确任务的意义、任务的整体性、富裕必要的自主权、注重沟通与反响。通过岗位工作内容的充实是岗位工作变得丰富多彩岗位工作的满负荷岗位的工时工作制劳动环境的优化【11】人力资源规划内容狭义：人员配备方案、人员补充方案人员晋升方案广义：〔+狭义〕人员培训开发方案员工薪酬鼓励方案员工职业生涯规划其他人力资源方案【12】制定人力资源规划的基本程序调查、收集和整理涉及战略决策和经营环境的各种信息根据企业或部门实际情况确定人员规划期限，了解人力资源现状，为预测准备在分析人力资源需求和供给的影响因素的根基上，采用定性与定量相结合，以定量为主的各种预测方法对未来人资供求进展预测制定人力资源供求平衡的总方案和各项业务方案，并提出各种具体调整举措人员规划的评价与修正【13】人力资源预测的内容需求预测存量与增量预测构造预测特种人力资源预测【14】人力资源预测的具体程序准备阶段构建人力资源需求预测系统人员预测环境与影响因素分析：swot分析〔优势、劣势、时机、威胁〕、竞争五要素分析〔新参加竞争者、竞争策略、产品替代品、顾客群、供给商〕岗位分类：专门技能人员、专业技术人员、经营管理人员资料采集与初步处理预测阶段根据岗位分析结果确定岗位职务序列和人员配置标准进展人力资源盘点，对现有人员进展统计分析将统计结果与部门主管讨论，修正得出显示的人力资源需求量根据历史数据预测未来人员减少情况根据开展战略及工作任务量总体增长情况确定新增岗位和人数，得出未来需求对现实人力存量、未来流失和未来人力需求进展综合平衡测算得出净需求量编制人员需求方案方案期内员工补充需求量=方案期内员工总需求-报告期期末员工总数+方案期内自然减员数【15】人力需求预测定性方法经历预测法描述法德尔菲法采用问卷调查方式，通过专家评估分析第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备相关资料征求专家意见第二轮：以调查表方式列出预测问题〔25个为宜〕，交付专家组讨论，组织整理第三轮：修改预测结果，充分考虑专家意见第四轮：进展最后预测，在第三轮根基上请专家提出最后意见及根据【16】供给预测的步骤对现有人力资源进展盘点，了解员工队伍状况分析企业职务调整政策和员工调整数据，统计调整比例向各部门主管了解将来可能的人事调整状况将上述统计数据汇总，得出企业颞部供给预测分析影响外部攻击的各种因素，得出外部供给预测将内外部供给预测进展汇总，得出企业人力供给预测【17】供不应求的处理措施〔人少了〕将符合条件处于充裕状态的人调往空缺岗位高技术人员短缺拟定培训和晋升方案，内部无法满足拟定外部招聘方案短缺不严重，短期内可以延长工作时间增加工作报酬提高企业的资本技术有机构成，提高生产率形成机器代替人工制定非全日制用工方案制定全日制临时用工方案【18】供大于求的处理措施〔人多了〕永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、纪律观念差的员工合并或者关闭某些臃肿的机构鼓励提前退休或者内退提高员工整体素质，为扩大再生产准备加强培训，期员工掌握多张技能增加竞争力，鼓励自谋职业或者开班第三产业减少员工工作时间随着降低工资水皮采用多个员工分担工作〔工作共享〕，按完成的工作量计发工资【19】人力资源管理制度规划的基本原则将员工与企业利益严密的结合在一起，促进员工与企业共同开展〔基本原则〕从企业内外环境出发，建设适合企业特点的制度体系，是企业充满活力管理体系在学习借鉴国外先进的同时要有所创新、前进人力资源管理制度规划和创新必须在国家相关法律法标准围内管理制度规划必须与集体合同保持一致重视信息的收集整理、沟通处理，保持规划的动态性【20】人力资源规划的基本步骤提出人力资源管理制度草案〔大纲、基本内容、构造等〕广泛征求意见认真组织讨论逐步修改调整充实完善【21】制定具体人力资源管理制度的程序说明制度建设的原因、地位、作用负责本项制度的机构设置、职责、分工、权责等具体规定说明本项制度的目标、程序和步骤以及实施过程的原则和要求说明本项制度建设的依据和原理，对数据采集等解释说明详细规定本项管理的类别、层次、期限对所使用的表格、统计口径等提出具体要求管理活动的结果应用原则和要求以及配套规章制度作出明确规定对各部门本项管理活动的总结作出规定对本项管理活动中的权利义务、具体程序和管理方法作出规定对奔现管理制度解释、实施、修改等作出说明第二章招聘与配置【1】员工素质测评的基本原理个体差异原理工作差异原理人岗匹配原理：工作要求于员工素质匹配、工作报酬与工作奉献匹配、员工与员工匹配、岗位与岗位匹配【2】员工素质测评的类型选拔性测评：选拔优秀员工、强调区分功能、测评标准刚性强、测评过程客观性、测评指标灵活性、结果为分数或等级开发性测评：开发员工素质、摸清状况、了解测评对象优劣势、提供开发依据诊断性测评：了解现状或查找根源、内容精细或全面广泛、结果不公开、系统性考核性测评：鉴定或验证某种素质【3】员工素质测评的主要原则客观测评与主观测评相结合定性测评与定量测评相结合静态测评与动态测评相结合素质测评与绩效测评相结合分项测评与综合测评相结合【4】员工素质测评标准体系内容标准体系的要素标准：评语短句式、设问提示式、方向指示式标度：标准的外在形式划分：量词式、等级式、数量式、定义式、综合式标记：对应不同标度的符号表示测评体系的构成横向构造：构造性要素、行为环境要素、工作绩效要素纵向构造：测评内容、测评目标、测评指标〔指标设计原则：与测评对象同质、可测、普遍性、独立性、完备性、构造性〕测评标准体系的类型效标参照性标准体系〔飞行员选拔〕常模参照性指标体系〔公务员选拔〕【5】品德测评的方法FRC品德测评：问卷法：卡特尔16因素问卷、爱森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷投射技术：测评目的的隐蔽性、内容的非构造性与开放性、反响的自由性【6】知识测评六层次记忆：认知目标的最低层次理解：理解根基上的记忆应用：应用知识解决问题的能力分析：分析问题综合：创造性解决问题评价：认知目标的最高层次【7】能力测评一般能力测评：智力测验特殊能力测评：文书能力、操作能力、机械能力测评创造力测评：学习能力测评：心理测验〔最简单有效的是笔试〕、面试、情景测验【8】员工素质测评量化技术一次量化：具有明显数量关系、量化后直接提示对象实际特征，实质量化二次量化：先定性描述再定量刻画的量化类别量化：属于二次量化，先划分类别再赋予数值模糊量化：属于二次量化，先划分到事先确定类别中再根据隶属程度赋值顺序量化：深层次量化〔属于二次量化〕：两两对比排序，赋予顺序数值等距量化：深层次量化〔强于顺序量化〕：对象排序，对象差异相等，然后再赋值比例量化：深层次量化〔强于等距量化〕：对象排序等距还要具有倍数关系当量量化：不同质对象类别量化之后进展当量量化，通过中间变量转化为同质对象【9】测评标准体系构建步骤明确测评的客体与目的确定测评的工程或参考因素：工作分析是测评内容标准化的重要手段确定素质测评标准体系的构造筛选和表述测评指标：具有实际价值、指标切实可行确定测评指标权重：德尔菲法、主观经历法、层次分析法规定测评指标的计量方法：指标计量因素：计量等级及分数、计量规则和标准试测或完善素质测评标准体系【10】素质测评的具体实施步骤准备阶段收集必要的资料组织强有力的测评小组测评方案的制定：确定对象范围和测评目的、设计审查测评指标和参照标准、编制或修订测评的参照标准、选择合理的测评方法实施阶段：测评过程的核心测评前的发动测评时间和环境的选择测评操作程序：报告测评指导语〔目的、与测验考试不同、填表准备工作和要求、举例说明、结果保密和反响〕、具体操作、回收测评数据测评结果调整引起测评结果误差的原因：测评指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练缺乏测评结果处理分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析测评数据处理综合分析测评结果测评结果描述：数字描述、文字描述员工分类：测评结果分析：要素分析、综合分析、曲线分析【11】员工测评实施案例—招聘营销经理步骤组建招聘团队员工初步筛选设计测评标准：测评内容〔指标〕、要素、权重选择测评工具：文件筐、无领导小组讨论、构造化面试、心理测评等分析测评结果作出最终决策发放录用通知【12】应聘笔试的优缺点优点：同时对大批量应聘者测试、成本低、效率高笔试试题经过深思熟虑，具有较高信度和效度试卷评判对比客观、公平应聘者压力较小，容易发挥正常水平涵盖范围广，测试内容多样性可构建题库长期使用局限性：无法考察思想品德、态度、口头表达、应变、实际操作等能力可能出现高分低能局部考生由于猜题、舞弊等手段获得高分不能对应聘者表达模糊的问题进展追问掌握其真实水平【13】笔试设计与应用的基本步骤成立考务小组制定笔试方案：目的和科目确定、笔试组织安排〔机构即负责任人、参与人、时间地点、监考和阅卷等〕、试卷装订收存、经费预算和效果预测设计笔试试题监控笔试过程笔试阅卷评分笔试结果运用【14】抑制笔试局限性的措施和方法建设笔试命题的研究团队针对招聘岗位的界别及选拔对象进展岗位匹配能力分析根据岗位的级别与分类实施针对性命题实施专家试卷整合与审核制度【15】面试的分类根据面试标准化程度：构造化面试、非构造化面试、半构造化面试根据面试的实施方式：单独面试、小组面试根据面试的进程：一次性面试、分阶段面试根据面试题目的内容：情景性面试、经历性【16】面试的基本程序面试的准备阶段确定面试指南：面试团队的组建、面试准备〔题目、评分标准、地点等〕、面试提问的分工顺序、面试提问的技巧、面试评分方法准备面试问题：确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题评估方式确定：确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表、培训面试考官面试的实施阶段关系建设阶段：从可预料的问题发问，消除紧张，创造轻松气氛导入阶段：应聘者有所准备和对比熟悉的题目〔经历介绍〕，缓解紧张核心阶段：讲述关于核心胜任力的例如，行为性问题为主确认阶段：对核心阶段所获得的信息进一步确认完毕阶段：给应聘者提问了解的时机，友好完毕面试面试的总结阶段综合面试结果：综合评价表、面试结论、〔综合评价-横向比照-与岗位要求比照〕、面试结果反响面试结果存档：面试的评价阶段【17】面试中常见的问题面试目的不明确面试标准不具体面试缺发系统性面试问题设计不合理面试考官的偏见首因效应比照效应晕轮效应与我相似心理录用压力【18】面试实施的技巧充分准备灵活提问多听少说善于提取要点进展阶段性的总结排除各种干扰不带有个人偏见在倾听时注意思考注意肢体语言沟通【19】构造化面试试题的类型背景性问题：个人、家庭教育背景等知识性问题：关于应聘岗位相关的基本知识思维性问题：考察理解力、分析力、判断推理能力等经历性问题：关于应聘者过去所做过的事情情境性问题：将其置于假设的情景中让其设想自身的处理方式压力性问题：将其置于压力情境中观察其反响及情绪、应变情况行为性问题：围绕与工作开展所需的关键胜任力提问，让应聘者讲述关键行为例如【20】行为描述面试〔BD〕概念：是一种特殊的构造化面试，面试问题都是基于关键胜任力的行为性问题实质：用过去的行为预测未来的行为识别关键性的工作要求探测行为样本假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为说和做是截然不同的两码事要素：情景：经历过的特定工作情景或任务目标：在情景中所要到达的目标行动：为到达目标所采取的行动结果：行动的结果【21】基于选拔性素质模型的构造化面试的步骤构建选拔性素质模型组建测评小组，包含公司高管、人力资源、部门主管、资深任职者等从招聘岗位的优秀人员中选出一定的人员组成测验样本对测验样本进展人格测验，总结各个被测人员的素质特征将测评结果进展综合，列出招聘岗位选拔性素质表将岗位选拔性素质表中素质分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型设计构造化面试提纲将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每个素质就是一个测评指标请专家针对每个测评指标设计出一系列问题，并对问题修改完善形成问卷将问卷发放给该岗位的局部员工进展预测，检验有效性，形成最终问卷编写构造化面试大纲〔构造化问卷的另一种表现形式〕制定评分标准及等级评分表培训构造化面试考官，提高构造化面试的信度和效度构造化面试和评分决策【22】构造化面试的开发选拔性素质模型构建〔测评标准的开发〕构造化面试问题的设计评分标准确实定根据企业开展、外部变化、对任职者要求等修订选拔性素质模型【23】招聘采用群体决策的具体步骤建设招聘团队，确定评价权重企业高层管理人员：协调相关部门关系和资源人力资源管理人员：运用招聘的各种战略和技巧，提高招聘的有效性用人部门经理：负责评估应聘者的技能和个人气质，采集一手资料用人部门直接主管：从不同侧面对应聘者应具备的素质提出看法实施招聘测试作出录用决策【24】评价中心的含义及作用评级中心是从多角度对个体行为进展的标准化评估评价中心是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具作用：用于选拔员工、重点在于挑选那些具有胜任岗位所必须能力或潜质的员工用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确需要在哪些方面加强，为培训提供参考用于员工技能开展，在培训诊断的根基上改善提高其能力包含内容：无领导小组讨论、公文筐测试、案例分析、管理游戏等【25】无领导小组概念及分类优缺点概念：属于评价中心方法，有一定数量的一组被评价人〔6-9人〕，在规定时间内〔1小时〕就给定的问题进展讨论，讨论中各成员处于平等地位，讨论得出一个全体成员一致认可的用于解决问题的的方案，评价者通过观察被评价者的语言及行为判断其领导能力、人际沟通能力、主动性、表达能力、说服力、自信心等类型：根据讨论主题有无情景分：无情景性讨论、情境性讨论根据是否给应聘者分配角色分：不定角色讨论、指定角色讨论优点：具有生动的人际互动效应能在被评价者之间产生互动讨论过程真实，易于客观评价被评价人