柳工2015发展战略规划宣贯材料

LastModified12/28/20096:19:31PMChinaStandardTimePrinted2009-12-1417:21:25ChinaStandardTimeWORKINGDRAFT文件类型日期机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止柳工2015发展战略规划–把握市场机遇，加速跨越发展，

打造国际领先的工程机械企业2010年2月11日项目宣贯1

本项目旨在协助柳工共同梳理和明确公司中长期战略发展的一些核心议题柳工中长期发展的愿景和目标是什么？应如何衡量柳工的成功，是注重规模还是注重价值增长？企业愿景战略选择要实现柳工的发展目标，柳工在产品、地域和价值链建设方面应作出哪些战略选择？战略支撑柳工应如何定义产品组合，哪些是核心业务？柳工的国际化业务应如何布局，应抓住哪些重点市场？面对市场的发展趋势，柳工应形成怎样的价值链体系，以最大程度提升利润水平？柳工需要确立哪些核心竞争力以保持和强化自身的优势？相应地，柳工需要推动哪些关键战略举措以支撑公司发展，如资本运作在公司未来应承担什么样的角色和使命？柳工应如何提升组织管控效率，加强人才的吸引和建设？产品战略区域定位价值链建设2

柳工2010-2015战略发展综述工程机械行业未来5年稳步回升，中国仍将是全球市场最为重要的增长引擎。行业格局从国内市场竞争向全球竞争不断转变，竞争加剧的同时亦为中国企业跻身世界一流提供历史性的机遇。柳工必须全面把握时代机遇和选择，在市场上升时期尽快形成规模和能力突破，有重点、分步骤地实现从一个国家企业到国际企业的蜕变目前柳工距离世界级企业仍有相当差距，发展道路任重道远。柳工上下应胸怀责任感和危机感，在未来5年加快公司的战略转型，实现从装载机业务一枝独秀向战略业务全面发展，从以生产销售为主向以技术服务为核心，从机遇扩张向海外市场系统布局的全面升级。而突破现有机制体制的制约、建设具有国际竞争力的人才队伍是决定柳工未来成败的关键具体而言，柳工需要聚焦优势资源巩固装载机的绝对领先地位，并加强挖掘机和起重机等核心业务的市场领先地位，加大沿价值链各个环节的能力提升，并加快在印度、拉美和东欧等地打造第二本土市场。柳工在2015年有能力实现500亿销售收入，跻身世界工程机械企业前10名要实现柳工的愿景目标，柳工应围绕‘卓越的品质、领先的效率、创新的文化’等核心竞争能力的建设全面推进三大战略抓手，即围绕技术（产品和制造）、服务、质量升级等方面加快价值链各个环节的能力建设，提高整体竞争优势；积极利用资本运作加快新产品和能力的获取，推动跨越式发展；引入长期激励等锻造柳工可持续发展的创新文化，加速人才队伍的建设，为柳工的长期持续发展奠定坚实基础近期柳工应重点保障组织调整和产品升级等目标的落地和实现，公司需要健全战略实施的规划和跟踪机制，搭建变革管理办公室协助公司高层全面推动各项战略工作的细化实施，确保战略目标按时实现3

工程机械行业未来5年仍将稳步增长，柳工需要切实把握市场机遇中国工程机械行业2015年整体市场规模预计可达到2,400亿元，继续成为全球最大的市场和增长引擎产业增长方式进一步转变，装载机等传统主流产品增长滞缓，挖掘机业务继续成长为市场价值的绝对主力，同时把握新业务（如租赁等）的机遇是未来制胜的关键竞争格局加速从国内竞争向全球竞争转变，国际领先企业加快在中国的兼并收购和生产研发基地的设立，加大对中国市场的投入。同时，国内外领先企业加快产品线的延伸形成工程机械全面解决方案的直接抗衡行业竞争模式不断升级，面对部分产品加速同质化和客户需求日趋成熟等多重挑战，领先企业在注重树立规模优势、加快行业整合的同时，更注重价值创造能力的提升以保障持续发展。技术、质量和服务成为市场竞争的基石欧美市场缓慢复苏，新兴发展中国家（如印度）预期较快增长。中国企业需要把握国际市场的‘窗口’机会，利用成本优势的同时加速品牌、服务能力建设123454

%2015年中国工程机械市场需求有望超过40万台，销售规模约2,400亿元…20082015+17%p.a.+6%p.a.2005中国工程机械市场销售量千台中国工程机械市场销售额亿元20082015+25%p.a.+10%p.a.2005资料来源:Off-HighwayResearch；GlobalInsights；工程机械行业协会；柳工；麦肯锡分析15

…并保持全球最主要增长引擎的地位工程机械销售量1千台资料来源：Off-HighwayResearch；Freedonia；YengstAssociates；GlobalInsights；工程机械行业协会；柳工；麦肯锡分析1日本,西欧及其它国家销售量中不涵盖起重机和压路机1,1903442008901572552005841中国北美西欧日本其它2015预测复合增长率百分比2005-082008-1510-5-1317215年全球工程机械销售增量千台，百分比其它日本2西欧北美中国100%=28916

5资料来源：Off-HighwayResearch；GlobalInsights；工程机械行业协会；柳工；文献研究；行业报告；专家访谈；麦肯锡分析6420082005起重机442015其他挖掘机169轮式装载机267411销售量千台，百分比10962008-15年复合增长率百分比主要动因用户对工程质量和效率的要求进一步提高，将更多地使用施工效率和性能更高的挖掘机代替装载机作业客户购买力提高，更容易承受价格相对较高的挖掘机103未来中国市场仍将以装载机和挖掘机为主(2015年占整体销售额的～70%)，其中挖掘机的市场份额将进一步加大，到2015年约占整体销售额的一半32200520082,39520156171,2015销售额亿元，百分比1511102008-15年复合增长率百分比125中国工程机械市场发展27

2资料来源：美国机械金融市场分析2007-2008；行业报告；文献研究；麦肯锡分析中国与美国工程机械融资租赁销售占比千台，百分比100%=融资租赁销售(包括按揭1)中国2015预测41225-30中国20082675随着市场的逐渐成熟，一些新的服务和销售模式（如融资租赁）将成为吸引客户的重要手段美国200816150“徐工希望融资租赁能够成为企业产品进入市场的首要方式，我们的目标是争取在2-3年时间内实现60%-70%的产品通过此种模式进入市场，长远目标有望达到80%。”–张汉徐，徐工集团工程机械租赁有限公司总经理“卡特彼勒将专注于租赁业务在中国的开展，同时我们在中国已经建立了十多家拥有专业管理团队、具有极高素质的租赁店。”–罗贝乐，卡特彼勒亚洲地区营销副总裁融资租赁的比重预计将迅速上升……各企业都积极推动租赁业务的发展212009在中国以按揭方式销售的工程机械占总体市场40%左右,但由于融资租赁具有许多便利性，预计往前走按揭销售会部分被融资租赁替代8

环境资源等压力促使再制造业在中国的快速发展，并有望成为新的增长点资料来源：2009中国工程机械年报；行业报告；文献研究；麦肯锡分析中国与美国再制造与新机销售额的比例亿美元中国再制造业务1处于起步阶段，预计将快速发展…中国09北美08中国08-71%-53%-73%新机再制造1中国的再制造销售额包括二手机销售额及再制造销售额“我们希望通过与卡特彼勒在再制造方面的合作实现企业新的发展目标，而且我们有信心为客户提供更多的增值服务，同时满足社会和环境的紧迫发展需求。”–晏杰，玉柴机器股份有限公司副总经理我国机电产品再制造试点启动，徐工等35个企业和产业集聚区成为第一批试点单位。工信部要求试点企业尽快形成批量化产品再制造能力和产业规模。-2010年1月…各企业都在积极开展再制造业务中联重科工程机械再制造中心在一年前起步，已经确立了相对成熟的业务模式，设备的进入、修复、销售形成了一定的规模，同时在市场上获得了良好的反响。–2010年1月相比简单的维修翻新，再制造让二手机重新达到新机的水平、实现了循环经济的效益环境及资源压力和原材料成本上升促使中国再制造业发展，09年再制造同比增长16%，超过新机需求增长5个百分点，但较发达国家仍处于起步阶段29

国内国际领先企业都不断健全在中国市场的产品线覆盖，市场竞争加剧，尤其在装载机和挖掘机市场中相互渗透装载机挖掘机推土机起重机压路机平地机挖掘

装载机滑移

装载机卡特彼勒小松沃尔沃日立斗山现代徐工中联三一柳工资料来源：柳工数据；文献研究中国市场领先工程机械制造商产品线2000年前2000年后通过并购完成随着国外厂商通过兼并收购进入中国中低端装载机市场，国内厂商加大研发力度、缩小与国外厂商在中小型挖掘机市场的技术差距，国内和国际领先企业在装载机和挖掘机市场半壁江山的竞争格局逐渐被打破国际

领先

企业韩国

企业本土

企业310

各类竞争对手都在零部件、研发和服务等价值链关键环节上，提升在中国市场的核心竞争能力，在快速增长的同时，保证企业价值的创造资料来源：文献研究；麦肯锡分析国际领先企业韩国企业本土企业提升零部件能力加强产品开发服务多元化卡特彼勒在无锡建立关键零部件生产基地小松将在中国建厂生产零部件，提供碎石机和挖掘机的配件卡特彼勒将在中国自主研发适应中国市场的新产品小松将在济宁建设中小型工程机械研发和生产基地卡特彼勒提供包括销售、租赁、技术服务、养护、培训、保险的“一站式服务”卡特彼勒与玉柴合资，提供再制造业务斗山与徐工合资，共同研发生产工程机械用柴油发动机斗山加大中国当地研发力度，大幅扩大挖掘机新产品的开发现代正在考虑将研发基地从韩国搬到中国斗山和现代建立公司为工程机械产品提供融资租赁（斗山将继续增资）徐工增发募资50亿元投入关键液压件核心技术提升、新型传动箱关键零部件技改等项目中联收购上游企业，增强对关键零部件质量的控制三一成功研制国际领先的200吨挖掘机、1000吨履带起重机等产品徐工成功研制国际领先的500吨全地面起重机，掌握全地面起重机多桥电液控制转向技术徐工将在2-3年时间内实现60%-70%的产品通过融资租赁进入市场三一投资1800万筹建企业监控中心（ECC）项目1，为业内首创1每台售出设备上装有智能终端，随时将设备状态反馈给监控中心，可以迅速定位，远程诊断，就近派工，有效降低服务成本4

竞争模式从成本对抗转变成全方位的产品、服务竞争；追求价值创造的规模增长成为企业发展的重要标准11

6随着全球市场预期将逐步复苏，海外市场需求反弹，以东南亚、印度为代表的新兴市场增长较快1包括起重机、挖掘机、装载机、搅拌机、铺路机、平地机、压路机等资料来源：Freedonia；麦肯锡分析2008-15年

复合增长率

百分比主要增长动力经济危机冲击市场后政府积极的投资救市举措，市场逐渐复苏虽然大型基础建设等非建筑建设已趋向饱和，但住宅改建仍持续开展中严格的排放标准使工程机械的价格越来越高技术更新迅速，国内建筑商对工程设备持续更新换代经济增长带动了大批大型非建筑开发（基础建设、资源开发）城市化进程带动了住宅需求的增加，从而带动了大量房屋建设的开展工程机械的更新换代海外工程机械市场1亿美元发达市场新兴市场5285222372003584144110拉美及非洲中东东欧及俄罗斯印度东南亚2015预测83610675日韩、澳大利亚42西欧2008594北美715.03.24.16.89.65.46.0+5%+8%12

柳工需要切实把握市场发展机遇，迅速跻身世界级企业之流对成为世界级企业的要求和启示有机会利用中国市场增长带来的规模空间和本土作战的优势快速形成世界领袖企业必须具备的规模必须分析产品/服务的增长潜力，结合自身优势，聚焦优势资源，尽快树立在核心业务市场的领导地位需要尽快明确和形成核心竞争能力，并围绕核心能力树立企业品牌形象，为差异化竞争和长期可持续的发展（同时实现规模和价值的创造）奠定基础工程机械行业未来发展的特点未来5-10年，中国工程机械行业仍将保持快速、稳健增长，是全球工程机械行业发展的重要引擎行业的增长模式将不断演进，挖掘机、租赁、再制造等将成为增长和利润提升的重要来源行业竞争日益加剧，国际领先企业加大对中国的投入。产品线上，国际国内竞争对手互相渗透竞争模式从简单的成本/规模竞争转化成综合性的产品质量/服务对抗国际市场，尤其是新兴市场发展潜力巨大，但市场机遇稍纵即逝，进入壁垒和竞争挑战日趋严峻必须寻求地域市场的突破，迅速在中国市场以外形成第二本土市场，建立国际化的市场布局资料来源：麦肯锡分析13

柳工2010-2015战略发展综述工程机械行业未来5年稳步回升，中国仍将是全球市场最为重要的增长引擎。行业格局从国内市场竞争向全球竞争不断转变，竞争加剧的同时亦为中国企业跻身世界一流提供历史性的机遇。柳工必须全面把握时代机遇和选择，在市场上升时期尽快形成规模和能力突破，有重点、分步骤地实现从一个国家企业到国际企业的蜕变目前柳工距离世界级企业仍有相当差距，发展道路任重道远。柳工上下应胸怀责任感和危机感，在未来5年加快公司的战略转型，实现从装载机业务一枝独秀向战略业务全面发展，从以生产销售为主向以技术服务为核心，从机遇扩张向海外市场系统布局的全面升级。而突破现有机制体制的制约、建设具有国际竞争力的人才队伍是决定柳工未来成败的关键具体而言，柳工需要聚焦优势资源巩固装载机的绝对领先地位，并加强挖掘机和起重机等核心业务的市场领先地位，加大沿价值链各个环节的能力提升，并加快在印度、拉美和东欧等地打造第二本土市场。柳工在2015年有能力实现500亿销售收入，跻身世界工程机械企业前10名要实现柳工的愿景目标，柳工应围绕‘卓越的品质、领先的效率、创新的文化’等核心竞争能力的建设全面推进三大战略抓手，即围绕技术（产品和制造）、服务、质量升级等方面加快价值链各个环节的能力建设，提高整体竞争优势；积极利用资本运作加快新产品和能力的获取，推动跨越式发展；引入长期激励等锻造柳工可持续发展的创新文化，加速人才队伍的建设，为柳工的长期持续发展奠定坚实基础近期柳工应重点保障组织调整和产品升级等目标的落地和实现，公司需要健全战略实施的规划和跟踪机制，搭建变革管理办公室协助公司高层全面推动各项战略工作的细化实施，确保战略目标按时实现14

7柳工在过去几年实现高速增长，巩固了在中国工程机械行业的领先地位2009080604022000柳工股份公司销售收入亿元资料来源：柳工年报；柳工战略规划过去几年柳工成绩显著

…品牌一流，高度认可最具全球竞争力中国公司50强世界工程机械50强企业（26位）荣获“60年60品牌中唯一的工程机械企业”增长稳健、业务全面以高于市场平均水平约10个百分点的速度增长（04-08年增长率约30%）保持装载机市场的领先份额（销量份额～20%）逐步建立了涵盖挖掘机、起重机、路面机和小型机械的全产品线基础强大，不断提升以装载机为基础的国内领先的营销服务网络国内相对领先的研发基础较强的成本控制力、风险控制能力和资金管理能力上下齐心，文化强大形成了凝聚力强的领导团队对企业使命和抱负上下一致的高度认同感成为企业发展的强大支柱国际拓展，初具规模海外销售增长迅速，国际业务占比超过10%初步建立了国际销售服务网络（在海外80多个国家拥有一级国际经销商）大力建设国际人才队伍，吸引一批海外高管…强化了柳工的竞争优势2000-09年

复合增长率33%提前实现了“十一五”战略规划中所提出的至2010年销售收入实现100亿的目标15

但距离国际一流企业的标准，柳工仍然面临诸多挑战国际一流企业的标准柳工的主要挑战规模领先，价值并举整体涨势落后于如三一、中联等私企或股权改制的国企对手，市场领先地位受到挑战投资资本回报一般，毛利水平低于行业领先水平重点产品和市场优势显著可持续的核心竞争能力产品组合仍非常偏重于装载机(~80%)。新兴重点业务的产品组合仍偏重于中低档产品，总体利润水平较低全球化仍处于出口导向的初期，尚未形成系统化的布局。虽然市场覆盖广但市场地位都不突出，没有形成“第二”本土市场品牌定位落后于国际国内领先企业，在不同产品间参差不齐，比如挖掘机落后于国际领先、韩企和三一等国内领先企业，起重机落后于中联、徐工等国内领先企业。而且在国际市场上，尚未建立明确的品牌定位在配置、质量、营销手段和配件/服务等方面，在国内除了装载机之外，挖掘机，起重机与行业领先者均有较大差距人才结构和能力的缺乏是限制柳工未来发展的最主要的瓶颈12316

资料来源:公司年报；ISI数据据库；Off-HighwayResearch；麦肯锡分析；650100小松山推卡特山工厦工临工中联三一龙工柳工2500706052004300200350504001501,1000808年工程机械业务销售亿元04-08年

复合增长率

百分比5182551861312626592291273817684204-08年中国主要工程机械制造商销售收入增长

2004年=100尽管柳工实现了高于行业平均水平的快速增长并领跑传统国企，但整体涨势落后于如三一、中联等私企或股权改制的国企对手行业平均：17%117

600-620柳工1中联QY20H431三一QY20-8%20吨汽车起重机市场售价比较千元人民币/台同时，柳工现有新兴业务的产品结构仍以中低端为主资料来源：柳工；Off-HighwayResearch；经销商访谈；麦肯锡分析2008年主要挖掘机制造商产品吨位比较2007年主要汽车起重机制造商产品吨位比较柳工*三一SY205C-8小松山推PC210-8-28%20吨液压挖掘机市场售价比较千元人民币/台台,百分比台,百分比100%=20吨及以下20吨以上柳工198610中联3,937三一4961为安徽蚌埠振冲安利工程机械的产品吨位100%=6-8吨8-19吨19-30吨30吨以上柳工2,05760三一2,704912小松10,5807举例中大型举例218

百分比1排名前50位的高管资料来源：公司年报；麦肯锡分析海外

总资产占比海外雇员占比海外融资占比海外销售占比高管1中

非本国人占比5100<101510海外研发比例海外生产比例海外

总资产占比海外雇员占比海外融资占比海外销售占比高管1中

非本国人占比4920海外研发比例海外生产比例5240616050海外

总资产占比海外雇员占比海外融资占比海外销售占比高管1中

非本国人占比10海外研发比例海外生产比例775050402017从国际化的多元标准来看，柳工距离国际领先企业仍有较大差距219

除了装载机之外，挖掘机和起重机在质量、配置、配件供给、融资租赁、营销手段等方面与行业领先者均有较大差距资料来源：柳工经销商调查；麦肯锡分析“您认为对柳工造成威胁的竞争对手在满足客户购买因素方面做得如何?”1=表现最差，10=表现最好3装载机1挖掘机2起重机3品牌口碑营销手段融资租赁配件供给售后服务配置质量价格1竞争对手包括：临工、厦工、成工、龙工、山工2竞争对手包括：现代、小松、斗山、三一3竞争对手包括：徐工、中联、三一主要竞争对手平均柳工品牌口碑营销手段融资租赁配件供给售后服务配置质量价格品牌口碑营销手段融资租赁配件供给售后服务配置质量价格主要差距20

资料来源：年报；内部访谈大专以下大专本科硕士及以上三一174中联57182柳工1712008年底员工学历情况对标百分比特别缺乏高素质研发、国际化营销和综合管理人才缺乏有经验的研发人才缺乏具有国际阅历的营销人员目前外派到海外办事处、子公司的工作人员，只有5%的人之前有过海外工作经验中高层管理缺乏综合管理能力“内部也没有轮岗机制，导致很多管理者以前根本没有分管类似工作的经验，知识结构单一“缺乏高学历人才高端人才缺乏是柳工未来发展面临的最主要瓶颈56%的研发人员的工龄都是在3年以内的，10年以上工龄的研发人员只占到了20%10年以上206-10年124-5年120-3年56研发人员工龄分布%“柳工高端人才欠缺。

实际的人才缺口甚至比学历对标反映的数据更严重”321

面对市场发展的机遇和柳工的现状，柳工需要加速公司的整体转型必须打破传统模式…利用多种方式（比如资本运作）确保规模的有效增长必须转换发展方式…迅速实现非装载机业务的发展，并大力提升产品结构的竞争力必须加强系统布局…从机遇性的国际化发展转向更加系统化的市场和产品选择，抓住重点市场加以突破必须加快能力建设…树立核心竞争能力，强化品牌形象，并搭建坚实的组织平台和有吸引力的激励机制以吸引和培养高端人才资料来源：麦肯锡分析22

柳工2010-2015战略发展综述工程机械行业未来5年稳步回升，中国仍将是全球市场最为重要的增长引擎。行业格局从国内市场竞争向全球竞争不断转变，竞争加剧的同时亦为中国企业跻身世界一流提供历史性的机遇。柳工必须全面把握时代机遇和选择，在市场上升时期尽快形成规模和能力突破，有重点、分步骤地实现从一个国家企业到国际企业的蜕变目前柳工距离世界级企业仍有相当差距，发展道路任重道远。柳工上下应胸怀责任感和危机感，在未来5年加快公司的战略转型，实现从装载机业务一枝独秀向战略业务全面发展，从以生产销售为主向以技术服务为核心，从机遇扩张向海外市场系统布局的全面升级。而突破现有机制体制的制约、建设具有国际竞争力的人才队伍是决定柳工未来成败的关键具体而言，柳工需要聚焦优势资源巩固装载机的绝对领先地位，并加强挖掘机和起重机等核心业务的市场领先地位，加大沿价值链各个环节的能力提升，并加快在印度、拉美和东欧等地打造第二本土市场。柳工在2015年有能力实现500亿销售收入，跻身世界工程机械企业前10名要实现柳工的愿景目标，柳工应围绕‘卓越的品质、领先的效率、创新的文化’等核心竞争能力的建设全面推进三大战略抓手，即围绕技术（产品和制造）、服务、质量升级等方面加快价值链各个环节的能力建设，提高整体竞争优势；积极利用资本运作加快新产品和能力的获取，推动跨越式发展；引入长期激励等锻造柳工可持续发展的创新文化，加速人才队伍的建设，为柳工的长期持续发展奠定坚实基础近期柳工应重点保障组织调整和产品升级等目标的落地和实现，公司需要健全战略实施的规划和跟踪机制，搭建变革管理办公室协助公司高层全面推动各项战略工作的细化实施，确保战略目标按时实现23

愿景目标战略选择战略举措“世界柳工，源自中国”“工程机械行业的世界级企业”2015年实现销售人民币500亿，国际占比～20％业务重点专注于工程机械行业以装载机、挖掘机和起重机为核心培育叉车、推土机等业务形成提供工程机械全套解决方案的能力价值链定位沿价值链加速发展融资租赁、服务配件和再制造等业务形成提供综合性产品和服务的能力地域选择立足中国，围绕印度、拉美和东欧打造第二本土市场盈利新兴市场、

探路成熟市场最终在世界范围内形成系统布局和运作的能力核心竞争力资料来源：柳工；麦肯锡分析卓越的品质–以高素质国际化人才，为客户提供与国际领先企业比肩的卓越产品与服务品质领先的效率–以领先的市场反应速度和资本运作效率确保‘抢先一步’满足客户需求创新的文化–以创业精神、团队精神、多元化和社会责任为核心的企业文化柳工2010-2015整体战略描述迅速弥补能力短板，加快打磨核心能力围绕研发、制造技术、服务、质量等实现重点突破积极寻求兼并收购，抓住外延式增长机遇加大资本运作力度，推动跨越式发展加强组织和人才队伍建设，培养优秀人才梯队优化业绩考核和激励方案，树立企业业绩文化24

柳工应立志成为工程机械行业的世界级企业

工程机械行业的世界级企业柳工的愿景目标世界级业绩:2012年实现销售约280亿人民币，力争2015年实现约500亿人民币，跻身世界工程机械行业前10名平均净资产收益率实现30%，达到国内先进水平世界级布局:海外销售收入达到约100亿人民币，整体销售占比达到约20%，印度等重点新兴市场2015年市场占有率进入前5名世界级人才:拥有具备全球视野和能力的管理团队和世界一流的专业团队海外营销、研发和管理专业人才比重超过10％世界级品牌:打造“总持有成本最低”的全球品牌形象柳工的2015年发展目标客户导向，品质成就未来以人为本，合作创造价值柳工的价值观资料来源：柳工；麦肯锡分析25

5柳工2012年目标达到约280亿的销售规模资料来源：Off-HighwayResearch；GlobalInsights；工程机械行业协会；AEM；Freedonia；柳工；麦肯锡分析柳工2012销售额预测亿人民币275其他27配件与服务120整机合计247滑移装载机2两头 忙4平摊铣6压路机8叉车8推土机9起重机30合计挖掘机55装载机125国际销售占比整体08-12年复合增长率13%19%21%15%19%43%33%83%81%18%18%0%18%47%75%55%98%41%34%77%93%42%32%-19%31%1 包括配件、融资租赁和再制造2

包括物流国际销售额（亿元）16.110.46.41.31.73.62.61.53.53.750.6046.9占整体销售额比重45%20%11%3%3%2%3%1%2%7%100%3%90%26

2015年力争达到约500亿的规模，确立核心业务的优势地位资料来源：Off-HighwayResearch；GlobalInsights；工程机械行业协会；AEM；Freedonia；柳工；麦肯锡分析合计506两头 忙起重机44451其他2叉车111挖掘机1011整机合计15319平摊铣18090配件与服务1推土机滑移装载机装载机7压路机9整体08-15年复合增长率16%38%61%44%59%30%22%49%57%39%28%-27%国际销售占比14%18%17%13%20%43%32%85%80%34%20%0%18%1 包括配件、融资租赁和再制造2

包括物流柳工2015销售额预测亿人民币国际销售额（亿元）26.019.515.02.53.04.13.22.56.017.098.8081.8占整体销售额比重35%22%18%4%3%2%2%1%1%10%100%2%88%27

愿景目标战略选择“世界柳工，源自中国”“工程机械行业的世界级企业”2015年实现销售人民币500亿，国际占比～20％业务重点专注于工程机械行业以装载机、挖掘机和起重机为核心培育叉车、推土机等业务形成提供工程机械全套解决方案的能力价值链定位沿价值链加速发展融资租赁、服务配件和再制造等业务形成提供综合性产品和服务的能力地域选择立足中国，围绕印度、拉美和东欧打造第二本土市场盈利新兴市场、

探路成熟市场最终在世界范围内形成系统布局和运作的能力核心竞争力资料来源：柳工；麦肯锡分析柳工2010-2015整体战略描述战略举措卓越的品质–以高素质国际化人才，为客户提供与国际领先企业比肩的卓越产品与服务品质领先的效率–以领先的市场反应速度和资本运作效率确保‘抢先一步’满足客户需求创新的文化–以创业精神、团队精神、多元化和社会责任为核心的企业文化迅速弥补能力短板，加快打磨核心能力围绕研发、制造技术、服务、质量等实现重点突破积极寻求兼并收购，抓住外延式增长机遇加大资本运作力度，推动跨越式发展加强组织和人才队伍建设，培养优秀人才梯队优化业绩考核和激励方案，树立企业业绩文化28

资料来源：访谈；麦肯锡分析柳工应坚持以装载机、挖掘机和起重机为核心，并积极寻求

叉车和推土机等业务的发展市场吸引力市场潜力行业利润战略重要性核心业务柳工竞争潜力柳工现有市场份额/地位竞争强度/市场整合度柳工获取核心竞争力的能力低低高高123平摊铣推土机滑移装载机两头忙压路机起重机挖掘机装载机叉车1培育业务2潜力业务3柳工未来5年发展重点集中资源优势，实现重点突破2015销量全面跻身市场前5积极开拓，作为核心业务外的第二利润增长点寻求差异化竞争总部给予一定的支持，实现前期规模突破，1-2年后实现盈利配合重点业务，作为对全产品线的支持部分产品作为建设海外市场品牌的重点在保证盈利的前提下，利用自有资金发展29

整机产品线2015年国内战略目标核心业务培育业务潜力业务2015年国内目标2012年国内目标装载机挖掘机起重机叉车推土机平摊铣压路机滑移两头忙销售量市场份额百分比307981511202620销售量市场份额百分比351016122018282825资料来源：Off-highway；柳工；GlobalInsights；工程机械行业协会；麦肯锡分析1232009年国内实际销售量市场份额百分比213430.259111销售收入亿元60.311.74.81.60.070.72.90.10.04销售收入亿元109.344.723.67.17.32.75.30.30.8销售收入亿元154.391.975.016.112.15.46.60.41.5销售量百台270.526.613.027.00.11.612.20.30.1474.7销售量百台79.836.2116.311.44.823.91.52.4销售量百台642.6154.875.9246.917.79.332.72.44.530

针对三大核心业务的战略发展方向及2015年目标的主要观点资料来源：柳工；麦肯锡分析装载机A挖掘机B起重机C整体愿景和目标到2015年，力争跻身市场前5名（销量市场占有率大于10%）到2015年，内涵发展销量市场占有率接近15%，力争通过兼并收购实现突破产品组合战略以中挖产品为核心，以大挖和小挖为支撑，全面打造全产品线的领先企业中吨位（20-70t）汽车起重机和履带起重机是核心业务大吨位（70t以上）汽车起重机和全路面起重机是快速发展业务小吨位（8-20t）汽车起重机是维持业务2010关键举措提高产品性能及可靠性，包括结构件、油漆和电器的工艺大力投入产品研发，提升新产品推出的速度和市场契合度推进挖掘机渠道建设，提高代理商专营能力，创新营销模式健全服务体系，包括服务响应速度、配件、产品支持能力以扩大市场占有率为目标，加强国际市场营销能力完成大挖、中挖和小挖三个独立子公司的组织架构调整

完善挖掘机产业链核心环节（研发、销售及服务）人才的“外引内培”体系实现底盘自主研发生产实现50t、70t汽车起重机产品成功上市加快营销网络建设，主推20t、25t汽车起重机，55t履带起重机批量销售供方管理与新工厂运行到2015年，达到并稳固国内市场第1(销量市场占有率达到35%）巩固并加强在中大型（特别是50型和60型及以上）装载机市场的地位；机会型发展小吨位产品（20型及以下）迅速大幅度提高产品性能及可靠性，如液压件工艺大力投入产品研发，提升新产品推出速度和市场契合度健全服务体系，包括提升服务响应速度、配件、产品支持及金融服务水平以扩大市场占有率为目标，大力加强国际市场营销能力31

愿景目标战略选择“世界柳工，源自中国”“工程机械行业的世界级企业”2015年实现销售人民币500亿，国际占比～20％业务重点专注于工程机械行业以装载机、挖掘机和起重机为核心培育叉车、推土机等业务形成提供工程机械全套解决方案的能力价值链定位沿价值链加速发展融资租赁、服务配件和再制造等业务形成提供综合性产品和服务的能力地域选择立足中国，围绕印度、拉美和东欧打造第二本土市场盈利新兴市场、

探路成熟市场最终在世界范围内形成系统布局和运作的能力核心竞争力资料来源：柳工；麦肯锡分析柳工2010-2015整体战略描述战略举措卓越的品质–以高素质国际化人才，为客户提供与国际领先企业比肩的卓越产品与服务品质领先的效率–以领先的市场反应速度和资本运作效率确保‘抢先一步’满足客户需求创新的文化–以创业精神、团队精神、多元化和社会责任为核心的企业文化迅速弥补能力短板，加快打磨核心能力围绕研发、制造技术、服务、质量等实现重点突破积极寻求兼并收购，抓住外延式增长机遇加大资本运作力度，推动跨越式发展加强组织和人才队伍建设，培养优秀人才梯队优化业绩考核和激励方案，树立企业业绩文化32

柳工应该加快向价值链两端的延伸，提升核心零部件和配件、融资租赁等增值服务的能力战略定位从现在主要为装载机提供零部件，扩展到对柳工全整机产品线提供核心零部件供应坚持以液压系统和传动系统为核心，如有合适的兼并/投资机会，可考虑向如起重机底盘、发动机等其他核心零部件的延伸对柳工全产品线提供配件供应，为整机销售提供售后支持形成国内、国际覆盖完整、效率突出的配件供应体系逐步强化开拓后市场的配件销售以整机再制造为再制造业务中的重点形成从二手机收购、翻新、销售到维修及配件服务的闭环服务系统服务多元化发展的核心重点，是对整机销售提供支撑的必备组成部分。尤其在海外重点市场，作为提升市场地位的必要营销手段前端后端再制造融资租赁配件零部件整机生产资料来源：柳工；麦肯锡分析33

资料来源：柳工；麦肯锡分析柳工后端价值链业务到2015年能提供约35亿的收入配件融资租赁近期重点战略举措国内销售目标（亿元）理顺配件和服务组织架构，优化配件和服务与整机销售之间的协调优化分级配件储备管理，完善配件中心（特别是海外重点市场配件中心）的建设建立高效的信息化系统。联通各级储备和各配件中心，真正做到配件信息最快更新、互相连通积极在国内国际寻求与战略伙伴的合资运作融资租赁公司，形成完整的融资租赁体系，迅速提高销售规模2012125再制造建立3-4家产品再制造车间，重点开展装载机、挖掘机和路面机的翻新业务2015201434

愿景目标战略选择“世界柳工，源自中国”“工程机械行业的世界级企业”2015年实现销售人民币500亿，国际占比～20％业务重点专注于工程机械行业以装载机、挖掘机和起重机为核心培育叉车、推土机等业务形成提供工程机械全套解决方案的能力价值链定位沿价值链加速发展融资租赁、服务配件和再制造等业务形成提供综合性产品和服务的能力地域选择立足中国，围绕印度、拉美和东欧打造第二本土市场盈利新兴市场、

探路成熟市场最终在世界范围内形成系统布局和运作的能力核心竞争力资料来源：柳工；麦肯锡分析柳工2010-2015整体战略描述战略举措卓越的品质–以高素质国际化人才，为客户提供与国际领先企业比肩的卓越产品与服务品质领先的效率–以领先的市场反应速度和资本运作效率确保‘抢先一步’满足客户需求创新的文化–以创业精神、团队精神、多元化和社会责任为核心的企业文化迅速弥补能力短板，加快打磨核心能力围绕研发、制造技术、服务、质量等实现重点突破积极寻求兼并收购，抓住外延式增长机遇加大资本运作力度，推动跨越式发展加强组织和人才队伍建设，培养优秀人才梯队优化业绩考核和激励方案，树立企业业绩文化35

柳工国际化的愿景是成为工程机械行业的世界级企业资料来源：与管理层访谈;麦肯锡分析柳工国际化的最终愿景目标“世界柳工，源自中国”柳工立志成为工程机械行业的世界级企业成为工程机械行业的世界级企业，海外销售占整体销售的比例达到约30-40%在全球建立完整的运作体系，形成高效的研发、采购、生产、销售及配件服务网络拥有高素质的国际化管理团队，海外营销、研发和管理专业人才比例达到～30%国际化市场目标国际化运作体系国际化组织和人才队伍国际化核心能力树立柳工世界级的企业品牌地位，在各价值链环节，形成柳工独特的核心竞争力36

资料来源：麦肯锡分析柳工国际化发展应围绕三个阶段，最终成为“世界的柳工”国际化市场目标～15亿美元，占整体销售约20%在重点新兴市场初步形成第二本土市场的地位（市场分额3%左右，力争跻身市场前5名）25-30亿美元，占整体销售20-30%重点市场形成柳工第二“本土市场”，打造领先市场地位（市场分额约5-10%）部分成熟市场跻身市场前15名（市场份额约1-2%）>40亿美元，占整体销售30-40%新兴市场整体进入市场前5名在发达国家重点市场跻身前10名（市场份额2-3%）2010-152016-202021-未来“来自中国的柳工”“崛起的柳工”“世界的柳工”国际化运作体系随着海外市场的成熟，进一步扩大范围进行国际化生产和研发布局系统化规划、优化全球的生产、研发布局在形成系统化布局的基础上，不断完善与优化柳工在全球范围的生产和研发网络国际化人才组织海外专业人才1人数>10%设计国际化人才方案，着手大力培养和引进人才海外专业人才人数～30%拥有高素质的国际化管理团队海外专业人才人数~20%系统培训，深入培训管理层的国际化能力国际化核心能力“最优质的中国品牌”培养配件和服务能力着重新渠道网络的建设“值得信赖的国际品牌”强化配件和服务能力形成成熟的经销商网络“世界级的企业品牌”在各价值链环节，构筑柳工独特的核心竞争力在重点新兴市场（未来第二本土市场）积极开展国际化生产、研发的部署明确中国“全球研发中心”的定位并重点提升其能力1包括营销、研发和管理人才37

资料来源：麦肯锡分析印度拉美（以巴西为主）东欧（以波兰为主）地区市场“第二本土市场”东南亚中东非洲俄语区分类理由市场吸引力较高市场容量均较大拉美、东欧产品和服务标准较高，进入市场能推动柳工研发、生产和营销方面核心能力有积极作用培养在东欧的品牌影响力，为日后大规模进入西欧做准备产品适应性较高，壁垒较低，如在印度，中国装载机由于低价和合理配置受到广泛欢迎市场吸引力中等：市场整体容量较小，或市场分散产品和服务水平较低，且对发展柳工核心能力的作用有限部分市场（如东南亚市场）政治风险较高，市场不确定高，导致进入壁垒较高机会型新兴市场北美西欧市场吸引力高：市场容量巨大，利润率高，发展这些市场可以大大提高柳工的核心能力近期可行性较低：鉴于对产品服务的要求极高，目前柳工尚没有足够能力全面进入该类市场主流成熟市场根据市场吸引力和可行性分析，印度、拉美和东欧应作为柳工近期打造“第二本土市场”的重点38

资料来源：麦肯锡分析地区市场“第二本土市场”东南亚中东非洲俄语区机会型新兴市场国际化发展的重点，力争在近期形成突破，获得规模在开展营销工作的同时，积极部署当地生产和产品开发力量，为长期的稳健发展奠定基础强调配件服务体系和能力的建设，注重积累市场经验，培养当地管理人才团队，为未来作为区域中心辐射周边市场奠定基础近期以营销工作为重点，追求销售的规模和盈利为主要目标未来在市场达到一定规模的情况下，结合柳工当时的全球产业布局，根据实际需要开展当地生产和研发力量的部署战略定位北美西欧主流成熟市场近期以了解市场为重点，通过能力的持续培养逐步开展市场的渗透了解市场的重点在于产品的特性、客户的购买习惯和渠道的现状起步进行品牌的推广和宣传，逐步建立品牌影响力柳工应围绕“第二本土市场”重点突破，近期应积极发展除营销以外的其他价值链环节印度拉美（以巴西为主）东欧（以波兰为主）39

未来，当其它市场销售达到一定规模时，也可出于加快当地市场反应、降低成本、提高技术水平等原因设立当地生产基地生产布局的动因说明建立低成本制造基地，辐射邻近区域市场充分利用当地市场的人力、原材料和资本优势等设立低成本生产基地，在满足当地需求的同时也可以辐射其它区域市场主要考虑因素：总体生产成本接近客户，加快当地市场产品供应如小松在80年代随着在欧美销售量的增长，选择在欧美当地建厂，更加贴近市场避免当地市场进入壁垒，强化竞争能力如大部分工程机械企业为了规避高成品关税在巴西建厂举例如卡特彼勒在中国建厂，作为国际化低成本基地当地产品结构具有独特性，对产品供应及时性要求高，为了提高市场反应速度，在获得合理投资回报的前提下考虑当地建厂主要考虑因素：市场供应的及时性需求、运输时间等当地市场存在较高的进入壁垒（如进口关税等）时，在经济效益合理的情况下，需要通过当地建厂的方式实现成本竞争能力主要考虑因素：关税、运输成本等资料来源：麦肯锡分析接近核心供应商，降低成本并提高技术水平三一在德国建厂，在接近奔驰、道依茨、力士乐等核心零部件供应商的同时，整体提高产品的技术水平选择靠近核心零部件供应商，并且技术领先的区域而设立生产基地，优化采购和销售的物流成本，更可以提高整体产品的技术水平主要考虑因素：整体运输物流成本、当地技术水平当地设厂都要在当地市场销售达到一定规模，设厂具有规模经济可行性的前提下才可进行40

随着当地生产基地的设立，柳工可设立当地研发中心以加快市场反应研发布局的动因说明吸纳人才提高公司整体技术水平为了吸纳全球最优秀的研发人才，研究前沿技术的演变，整体提升公司的产品技术水平，设立全球研发基地，作为公司整体最前沿领先研发的根据地加快当地市场反应在当地已经有本地生产的情况下，设立当地研发中心，以加快产品改进和生产、销售的衔接，增加市场反应速度资料来源：麦肯锡分析举例如华为利用印度成熟的软件开发能力与低成本人才，构建全球研发基地如小松在90年代开始在日本之外，设立地域性的产品开发中心以柳工总部为全球研发基地，吸纳全球人才，带领提高柳工整体的研发能力随着印度、巴西、波兰第二本土市场生产基地的建设，可随之设立当地研发中心随着国际化布局的完善，要进一步优化布局，未来各区域研发中心的布局不一定和生产基地完全一一对应，研发中心可以辐射区域内的其它生产基地41

2柳工2012年国际整机市场销售目标达到约50亿元人民币，

2015年超过80亿元人民币资料来源：Off-HighwayResearch;AEM;Freedonia;柳工;麦肯锡分析20122015其他整机起重机14总计挖掘机101装载机161064472主流成熟市场机会型新兴市场“第二本土市场”823152021342606柳工整机销售额亿元人民币柳工整机销售额亿元人民币42

愿景目标战略选择“世界柳工，源自中国”“工程机械行业的世界级企业”2015年实现销售人民币500亿，国际占比～20％业务重点专注于工程机械行业以装载机、挖掘机和起重机为核心培育叉车、推土机等业务形成提供工程机械全套解决方案的能力价值链定位沿价值链加速发展融资租赁、服务配件和再制造等业务形成提供综合性产品和服务的能力地域选择立足中国，围绕印度、拉美和东欧打造第二本土市场盈利新兴市场、

探路成熟市场最终在世界范围内形成系统布局和运作的能力核心竞争力资料来源：柳工；麦肯锡分析柳工2010-2015整体战略描述战略举措卓越的品质–以高素质国际化人才，为客户提供与国际领先企业比肩的卓越产品与服务品质领先的效率–以领先的市场反应速度和资本运作效率确保‘抢先一步’满足客户需求创新的文化–以创业精神、团队精神、多元化和社会责任为核心的企业文化迅速弥补能力短板，加快打磨核心能力围绕研发、制造技术、服务、质量等实现重点突破积极寻求兼并收购，抓住外延式增长机遇加大资本运作力度，推动跨越式发展加强组织和人才队伍建设，培养优秀人才梯队优化业绩考核和激励方案，树立企业业绩文化43

麦肯锡关于核心竞争力的定义是一个公司具备的世界级能力能使公司从行业竞争中脱颖而出具有本行业、甚至跨行业的标杆作用，不容易被模仿能为企业创造可持续的额外价值可以在现有业务和新兴业务中通用是高管层投入时间、精力和持续热情的重点是公司的DNA，公司文化的基石，制定公司战略的重要依据公司选择核心竞争力时必须……以公司的愿景目标为指导分析市场竞争环境和可能提供的竞争空间及机遇结合企业的现有基础，确立企业在行业的整体定位以企业整体定位为导向，体现“聚焦”原则成功企业大多聚焦不超过3项核心竞争力，并以此为企业长期可持续发展的主要驱动力麦肯锡的调研表明，成功地建立

世界标杆级的核心竞争力能够帮助企业更好地向资本市场沟通企业的战略并贯彻实施。有数据表明，这样的企业通常能创造净资产4倍以上的企业价值资料来源：麦肯锡分析核心竞争力是支持公司从行业竞争中脱颖而出，可持续创造价值的驱动力44

以“卓越的品质、领先的效率、创新的文化”为三大核心竞争力，打造柳工“总持有成本最低”的差异化定位工程机械领域的市场机遇柳工的现有基础柳工的愿景目标“成为工程机械行业的世界级企业”突破大吨位高端产品，提供全产品线的整体解决方案从产品到服务，快速准确的满足不同客户需求开拓第二本土市场，系统化布局，实现全方位的全球化建设全球统一的品牌形象，树立与竞争对手差异化的定位全球整体占据将近一半，新兴市场占比更高的“经济型”、“性价比型”客户群，尚未出现绝对领先的竞争者然而“偏好产品特征型”和“青睐服务型”市场已经被发达国家的竞争对手占据公司整体拥有稳健的运营系统和较强的成本控制能力重点业务，如装载机，在国内建立起了优秀的品牌效应，布局广泛、有竞争力的国内和国际营销服务网络和较强的研发能力形成了凝聚力强的领导团队，柳工上下对企业使命和核心价值观上下一致的高度认同感但是距离真正的世界级企业，柳工仍然缺失一些重要的基础能力，如高效的服务体系等柳工的差异化定位

“总持有成本最低”柳工的核心竞争力卓越的品质领先的效率创新的文化45

“总持有成本最低”的差异化定位寻求“卓越的品质”、“领先的效率”和“创新的文化”三大核心竞争力的支持“总持有成本最低”的差异化定位卓越的品质领先的效率创新的文化与国际领先企业比肩的综合产品与服务的品质“可靠、一致”的质量交付和服务水平与客户需求高度契合的产品配置和服务内容结合有竞争力的价格领先的市场反应速度在最短的时间里率先推出创新的产品和服务在销售和服务上，保证柳工在第一时间满足客户需求领先的资本运作效率：以最精益化的管理确保高效的资本运作创业精神：突破现有的限制，挑战发展的极限，不断开拓和创新团队精神：协同合作，既鼓励个性发挥，又保证整体的向心力和凝聚力多元化：包容并蓄，吸收不同国籍、文化背景的人才，尊重不同的价值观社会责任：全面担负企业的社会责任以市场为导向的研发及服务理念和流程一体化的质量管理和控制体系标准化、精益化的端到端的价值链管理体系对市场和客户潜在需求的洞察力高效有序的研发体系覆盖最广泛的销售和服务网络严谨高效的资本运作体系以柳工文化为工作准则的榜样鼓励行为转变的组织架构和绩效体系表现出的具体形态支撑的基础资料来源：麦肯锡46

愿景目标战略选择“世界柳工，源自中国”“工程机械行业的世界级企业”2015年实现销售人民币500亿，国际占比～20％业务重点专注于工程机械行业以装载机、挖掘机和起重机为核心培育叉车、推土机等业务形成提供工程机械全套解决方案的能力价值链定位沿价值链加速发展融资租赁、服务配件和再制造等业务形成提供综合性产品和服务的能力地域选择立足中国，围绕印度、拉美和东欧打造第二本土市场盈利新兴市场、

探路成熟市场最终在世界范围内形成系统布局和运作的能力核心竞争力资料来源：柳工；麦肯锡分析柳工2010-2015整体战略描述战略举措卓越的品质–以高素质国际化人才，为客户提供与国际领先企业比肩的卓越产品与服务品质领先的效率–以领先的市场反应速度和资本运作效率确保‘抢先一步’满足客户需求创新的文化–以创业精神、团队精神、多元化和社会责任为核心的企业文化迅速弥补能力短板，加快打磨核心能力围绕研发、制造技术、服务、质量等实现重点突破积极寻求兼并收购，抓住外延式增长机遇加大资本运作力度，推动跨越式发展加强组织和人才队伍建设，培养优秀人才梯队优化业绩考核和激励方案，树立企业业绩文化47

要实现柳工的企业愿景和战略定位，柳工需要加快价值链各个环节的能力建设资料来源：麦肯锡分析2015年目标品质：产品可靠性达到国际领先水平效率：完成国内多产品的营销、服务网络建设，网络覆盖率达到国内领先。采购、制造、供应链成本达到国际领先水平关键战略举措柳工需要尽快在价值链各个环节开展核心能力的建设研发：加快建设以市场为导向、透明的、严谨的研发决策机制和标准化的研发流程体系采购：形成明确采、购和物流管理的职责和流程分工，强化集采体系建设；初步形成透明的跨部门（如研发，生产，质保等）采购决策机制；形成供应商管理系统（从目标设置，业绩跟踪到结果管理）生产：加大设备升级投入，大力提升制造技术；形成并固化标准化的精益生产，固定资产投资和运营资本管理体系；进一步推进六西格玛工程，形成一套通过深刻理解质量计划和优先事项，定期使用流程改进工具（相关分析和实验设计）的系统营销：培养建立对市场的洞察力，能够系统地、前瞻地捕捉客户的潜在需求；通过多方面、立体化的品牌建设树立柳工全球统一的品牌定位和形象；建设跨产品、跨地区的经销商网络，形成系统化的经销商发展和管理体系服务：完善配件中心建设，优化分级储备管理，加快信息化系统建设，形成高效准确的配件服务体系48

销售宣传产品根据品牌定位，致力于提高柳工产品形象提高产品技术，增加产品的可靠性，提升性价比等改良产品设计，增加柳工品牌定位的外观感知（可靠性、效率高）沟通柳工的品牌定义，加强经销商在柳工品牌形象传递上的培训和管理选择声誉好、可靠的经销商，配合柳工的品牌定位指导经销商进行统一风格的门店布置，培训经销商，为顾客提供可靠的配件服务保证产品定价能做到高性价比，符合柳工的品牌定位利用海外媒体组合宣传柳工可靠、可信、高质量的品牌形象出席各种国际行业论坛、展览会，提高柳工品牌的认知度积极参加海外市场的社会公益活动，提高柳工在海外市场的品牌认知度

建立柳工全球一致的品牌形象资料来源：麦肯锡分析图片印度拉美东欧在价值链能力提升的基础上，通过产品设计、销售和营销宣传等多方面，进一步加强全球品牌形象和定位，突出“总持有成本最低1”的价值传递1是指在客户整个使用的生命周期内，能创造最高的价值49

愿景目标战略选择“世界柳工，源自中国”“工程机械行业的世界级企业”2015年实现销售人民币500亿，国际占比～20％业务重点专注于工程机械行业以装载机、挖掘机和起重机为核心培育叉车、推土机等业务形成提供工程机械全套解决方案的能力价值链定位沿价值链加速发展融资租赁、服务配件和再制造等业务形成提供综合性产品和服务的能力地域选择立足中国，围绕印度、拉美和东欧打造第二本土市场盈利新兴市场、

探路成熟市场最终在世界范围内形成系统布局和运作的能力核心竞争力资料来源：柳工；麦肯锡分析柳工2010-2015整体战略描述战略举措卓越的品质–以高素质国际化人才，为客户提供与国际领先企业比肩的卓越产品与服务品质领先的效率–以领先的市场反应速度和资本运作效率确保‘抢先一步’满足客户需求创新的文化–以创业精神、团队精神、多元化和社会责任为核心的企业文化迅速弥补能力短板，加快打磨核心能力围绕研发、制造技术、服务、质量等实现重点突破积极寻求兼并收购，抓住外延式增长机遇加大资本运作力度，推动跨越式发展加强组织和人才队伍建设，培养优秀人才梯队优化业绩考核和激励方案，树立企业业绩文化50

柳工应积极利用兼并收购实现跨越式发展，同时灵活运用各类资本运作模式，满足跨越式发展所需的资金要求2015目标通过兼并收购加快柳工2015年战略目标的实现兼并收购成为柳工国内业务发展的常规手段，培养海外中小型兼并/投资能力有能力灵活运用各种资本运作模式，支持快速发展的资金需求关键战略举措结合柳工战略方向，明确以提升核心能力和优化产品结构为兼并/投资的重点方向积极寻求与国内国际液压件、发动机、汽车起重机底盘等核心零部件制造商的兼并/合资机会，形成战略伙伴关系，提升柳工零部件能力积极寻求大吨位挖掘机、履带式起重机、大吨位汽车起重机、全路面起重机、叉车等细分产品制造商，提升核心业务产品结构定位积极寻求与国内大型银行和国际金融机构的合作机会，建设海外融资租赁平台在明确兼并/投资目标的同时，柳工需要建立一套系统化的兼并/投资流程体系，并积极培养/吸引相关人才兼并收购之外，柳工也应积极、灵活运用资本运作模式（比如分体上市、增发股票等），提升企业的融资能力，支持实现企业跨越式发展的资金需求12资料来源：麦肯锡分析351

加快核心能力建设和优化重点产品线是柳工兼并/投资的重点方向进入新的地域市场获得新的产品获得新的核心能力获得新的战略资产兼并/投资的价值创造可能性1柳工2015战略重点重点战略市场印度、拉美（巴西）和东欧（波兰）都是新兴市场，进入渠道壁垒低于成熟市场。兼并收购可以加快渠道获取，但如采用内涵式发展也有较高的成功可能性柳工目前在核心业务中大吨位挖掘机和起重机产品线存在短缺如能通过兼并收购快完整产品线，将帮助柳工快速提升两大核心业务竞争力，能同时促进国际、国内业务的发展柳工需要在零部件技术能力，提供融资租赁服务等方面快速提升核心能力，完善沿价值链的发展收购/投资是快速弥补这些短缺的重要手段，比如与核心零部件供应商建立战略伙伴关系能帮助柳工形成差异化的零部件能力目前柳工的国际兼并收购能力上处于起步建设阶段，难以实施收购和收购后的整合低高柳工重点1资料来源：麦肯锡分析52

具体而言，柳工兼并/投资目标为与核心零部件制造商和国内国际金融

机构合作提升核心能力，收购如大挖等细分产品制造商优化产品线兼并/投资

重点方向获得新的核心能力获得新的产品具体目标获取40吨以上（包括矿山用）大吨位挖掘机产品获取履带起重机、大吨位汽车起重机和全路面起重机产品收购大型叉车企业，完善柳工叉车产品线提升液压件能力提升起重机底盘研发生产能力提升发动机能力地域重点国内国际国内国际国内国际可能的兼并/投资对象类型国内：与有银监会授权的金融机构合作国际：与国内大型银行和海外金融机构进行三方合资，在重点海外市场建立融资租赁平台兼并相关市场的有技术特色的细分产品制造商以全额收购为主要兼并/投资模式投资零部件制造商，使其成为柳工的战略型供应商具体方式可以是合资、部分股权投资或者通过技术引进/合作的方式加快国内国际融资租赁业务建设1资料来源：麦肯锡分析53

愿景目标战略选择“世界柳工，源自中国”“工程机械行业的世界级企业”2015年实现销售人民币500亿，国际占比～20％业务重点专注于工程机械行业以装载机、挖掘机和起重机为核心培育叉车、推土机等业务形成提供工程机械全套解决方案的能力价值链定位沿价值链加速发展融资租赁、服务配件和再制造等业务形成提供综合性产品和服务的能力地域选择立足中国，围绕印度、拉美和东欧打造第二本土市场盈利新兴市场、

探路成熟市场最终在世界范围内形成系统布局和运作的能力核心竞争力资料来源：柳工；麦肯锡分析柳工2010-2015整体战略描述战略举措卓越的品质–以高素质国际化人才，为客户提供与国际领先企业比肩的卓越产品与服务品质领先的效率–以领先的市场反应速度和资本运作效率确保‘抢先一步’满足客户需求创新的文化–以创业精神、团队精神、多元化和社会责任为核心的企业文化迅速弥补能力短板，加快打磨核心能力围绕研发、制造技术、服务、质量等实现重点突破积极寻求兼并收购，抓住外延式增长机遇加大资本运作力度，推动跨越式发展加强组织和人才队伍建设，培养优秀人才梯队优化业绩考核和激励方案，树立企业业绩文化54

针对柳工最急需解决的人才瓶颈，柳工应从组织、业绩考核、薪酬激励、人才吸引/培养和企业文化建设等“多管齐下”资料来源：麦肯锡分析2015目标整机事业部成为利润责任的业务主体，事业部总经理成为独当一面的业务领导人吸引和培养一支能够适应柳工未来发展需求的人才队伍，推动柳工的持续发展20多位具备国际视野，“总经理式”的高管20多位产品经理式的人才100多位具有专家级专业知识的中层形成突出创业精神、团队精神和多元化的企业文化关键战略举措优化公司组织管控模式，明晰事业部权责，系统化国际业务管理，强化公司总部的战略管控模式明确产品事业部作为自主盈亏利润中心的定位，加强研发和营销质询职能，叉车和起重机形成从研发到营销一体化配置；撤销总部物流部，将原来物流部划归装载机事业部；下半年开始逐步实现非集采的采购职能的下放强化项目经理的营销/销售管理能力，着手培养负责产品端到端管理的产品经理人才下半年合并配件和服务，提升柳工售后服务和配件供应效率明确海外子公司主要负责营销的职能定位，近期，海外生产和研发由事业部直接管理。拆分海外投资部，由国际营销事业部统一归口负责海外业务支持，海外投资部的投资并购职能并入战略发展部明确总部的战略管理定位，优化部门设置建设一套先进的人才管理体系，作为支撑柳工发展的基础提升柳工价值定位，吸引高水平高潜力的人才建设一套打造总经理式高管和国际化人才的培训系统优化绩效指标体系，强化业绩对话，形成公平、合理、高效的绩效体系。灵活运用长期激励等多种手段吸引和保留杰出人才通过树立榜样、能力建设、信念共识和机制强化，全面建设柳工的企业文化11a1b1c1d1e22c2b2a355

根据各业务定位不同，形成3大类型的事业部资料来源：麦肯锡分析具体举例类型营销整机事业部（叉车、起重机事业部）无营销整机事业部（装载机、挖掘机、推土机、路面机械、小型机械事业部）零部件事业部（液压、传动、铸造事业部）定位包括装载机和挖掘机两大核心业务，依托统一的国内营销平台供应柳工内部整机的零部件需求目标客户群和销售渠道与装载机不同，更侧重于开拓自身的渠道网络主要调整XX产品研究所制造技术部质量部物流部市场部1XX产品事业部行政人事部财务部XX产品研究所制造技术部质量部物流部营销公司1XX产品事业部行政人事部财务部XX零部件研究所1XX零部件事业部XX厂（主要分厂）组织架构研究所直接汇报给产品事业部原总部物流部职能划归装载机事业部的物流部强化事业部在营销管理的质询权研究所直接汇报给零部件事业部，零部件研究所需积极征集各整机产品事业部的意见事业部的职能部门并入主要分厂，成为事业部的管理平台，同时也是分厂的管理平台研究所直接汇报给产品事业部把叉车、起重机的营销公司归入事业部1a生产计划部生产计划部综合管理室技术管理室质量管理室生产管理室56

柳工现行立即实施调整的整体组织架构资料来源：麦肯锡分析，访谈海外子公司装载机事业部挖掘机事业部路面机械事业部小型工程机械事业部叉车事业部起重机事业部推土机事业部传动事业部液压事业部铸造事业部国内营销事业部国际营销事业部柳工国际租赁有限公司柳工大学董事会股东大会战略

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