中国宾馆酒店业的行业格局

第七章中国宾馆酒店业的行业格局第一节宾馆酒店业竞争状况分析中国酒店业的发展从一开始就是走的一条通过饭店数量的增加而实现收入增长的路子，而不是通过饭店经营效益的提高来实现。虽然经过20年的发展，特别是“九五”时期的大发展，中国饭店业在产业规模和服务管理水平上都取得了长足进步，但客房出租率、利润率始终未能得到大的提升。这主要是因为我国酒店业在数量上的相对过剩和质量上的“小而散”两大原因造成的。一、结构性过剩困扰我国酒店业尽管有快速发展的旅游业和会展业为支柱，但酒店行业还是处于全行业亏损的境地。其中酒店行业结构性比例失调是一个重要原因。1．宾馆酒店业的结构性不平衡主要表现在所有制结构、地域结构和档次结构的不平衡上。尽管有快速发展的旅游业和会展业为支柱，但酒店行业还是处于全行业亏损的境地。其中酒店行业结构性比例失调是一个重要原因。从所有制结构来看，目前我国饭店仍然以国有饭店为主，其他经济类型为辅，2000年国有和集体经济所有的饭店占到全行业的76%。但其在各项评价指标中都难与股份制饭店，外资饭店以及港澳台投资的饭店抗衡，非国有经济所有的饭店客房出租率普遍高出国有集体饭店4—10个百分点。从区域分布看，旅游饭店主要集中于沿海发达地区、旅游业发达地区和城市，其经营状况也明显好于其他地区，在2000年国家旅游局统计的各项指标中，广东，北京，上海、浙江以及江苏等地区稳稳占据行业前10位，而中西部地区及经济欠发达地区明显落后。从各档次饭店数量上看，呈现出两头大中间小的格局。四、五星级的高档次饭店比例比较合适，中档以及未评级饭店数量占到全部饭店的90%左右，中低档饭店供给速度过快。2000年不同经济类型，不同规模酒店的地区布局见下表。图表612000年不同经济类型旅游酒店的地区分布表地区国有企业集体企业股份合作企业联营企业有限责任公司股份有限公司私营企业其他内资企业港澳台投资外商投资企业北京3186110122815533535天津6618001013230河北2092000001022山西1131811129161220内蒙155700010014辽宁261431413231313339吉林1748101910321黑龙江3720140214640上海183593193017321181江苏5927311118307282221浙江272114510348618212014安徽2052013415511010福建1897141623101244230江西1731200016174山东4374047913451227河南20925204226052湖北3994104120601412湖南22669172900414广东79025712486630705012657广西25350224012631817海南1305441611494820938重庆518107691937四川240479429193212106贵州75000110111云南4089861139122211913西藏223500013000陕西135600022118甘肃92000000002青海27000000000宁夏34000001201新疆1714210636013资料来源：《2001中国旅游饭店统计》图表622000年不同规模旅游酒店地区分布表地区客房数500以上客房数300-499客房数200-299客房数100-199客房数100以下北京225151130268天津1793569河北161445159山西04330147内蒙古12318144辽宁6142086305吉林26533172黑龙江051137143上海173142102162江苏31937134610浙江61435176363安徽021174187福建4101654317江西021135156山东5936119389河南10444226湖北192073391湖南25836281广东2942771901168广西4162472287海南5102237305重庆1583760四川11124106266贵州1161656云南782263529西藏311749陕西56525114甘肃1562557青海012717宁夏0011621新疆071361152资料来源：《2001中国旅游饭店统计》2．结构性不平衡表现在饭店提供的雷同化、标准化的产品无法适应个性化消费者的需求。这种结构性过剩反映在饭店业市场，就表现为过度竞争和竞争不足并存，最新统计数据显示，近两年我国饭店供应发生重大变化。l999年全国增加旅游饭店1253家，增长21.7%，客房增加12.46万间，增长16.3%；2000年在此基础上又增加3346家，增长49%，由于饭店业退出壁垒较高，生产要素和企业难以退出，而不断有大量新饭店进入这一行业，形成过度竞争。尽管在经历了1998年全行业效益大幅滑坡之后，近两年国内饭店业客房出租率逐年回升、但由于行业内竞争日益加剧，平均房费下降，全行业盈利并没有达到同步增长。与此同时，国内饭店业又呈现出竞争不足的特点，主要表现为“三个不足”：一是饭店之间竞争仍然局限在价格竞争这一竞争的初级阶段，有效竞争手段不足；二是大量不健全市场主体的存在，导致独立竞争主体不足；三是在地区、档次、类型等部分细分市场的竞争不足。饭店业中大量的以“接待处”，“培训中心”等名目存在的非独立、不健全的市场主体，决定了他们参与市场竞争的方式带有相当大的非理性，严重影响了健康市场环境的构建。因此，我国饭店业首先要打破所有制结构的不平衡，引导和推进饭店竞争市场主体多元化。同时，要在进行总量控制的同时、调整地域和档次结构，并根据市场细分定位不同的类型，饭店单体发展为从大而全到小而专以及各种特色旅游饭店的平衡结构。由此决定了我国饭店业结构调整的当务之急是：突破现有体制禁锢，打破区域分割、单一品牌的经营模式，大力发展大型饭店集团和饭店管理公司，走集团化道路。二、资金整合促使酒店业结构趋于合理化国有酒店在酒店行业中所占比例较大也是原因之一，这些国有酒店由于经营机制僵化，无法适应酒店行业的竞争正逐步退出酒店业，而外资酒店的比例却在扩大。宾馆酒店行业在改革开放前多数是由国家、集体投资经营的。但是在酒店这个竞争日益激烈的服务性行业中，国有和集体宾馆酒店在竞争中暴露出，经营机制不灵活，服务观念差，管理水平低下的缺点，正逐步淡出酒店业。同时随着外资企业和私营酒店的发展，酒店行业的所有制结构已经趋向合理。表现在：外资酒店数量不但增多，但增幅不大，且在酒店数量中占有比例逐年下降；股份制、联营、私营饭店发展势头良好，占有比例逐年上升。国有酒店在酒店行业中所占比例较大也是原因之一，这些国有酒店由于经营机制僵化，无法适应酒店行业的竞争正逐步退出酒店业，而外资酒店的比例却在扩大。1996年，全国旅游饭店中共有外资饭店694座，占总饭店数的15.7%，其中外商投资405座，占9.2%，港澳台投资289座，占6.5%；到2000年，全国共有外资饭店833座，比1996年增加139座，而占有比例却比1996年下降7.7个百分点，占总饭店数的8%，其中外商投资419座，占4%，港澳台投资414座，占4%。外资酒店的经营地区主要集中在沿海一线（见下表），这主要与当地的经济开放程度有关，中西部省份仅仅只有广西进入前十名，因为广西旅游资源丰富且旅游市场开放早。由于政策的原因和酒店经营的特殊性，外国酒店集团普遍采用的进入中国市场的方法是管理输出，而不是直接投资。同时，近几年纳入旅游酒店管理的住宿设施很大部分是由原来的国有、集体所有的“招待所”、“接待中心”升级而来，导致了外资酒店在酒店总量中的比例逐年下降。入关后，众多国际酒店集团必将采取管理输出和直接投资的双策略，中国外资酒店数量和外资控股酒店数量均会上升。图表632000年拥有外资酒店数排名前十个省份饭店总计外资饭店总计港澳台投资数量外商投资数量广东150618312657辽宁431723339福建401724230北京522703535海南37947938江苏803432221山东558391227广西403351817浙江594342014天津12132230由于中心城市通常都是人们旅游和商务活动的中心，这些地区也成为酒店业的兵家必争之地，竞争十分激烈。资料来源：根据《2001中国旅游饭店统计》计算由于中心城市通常都是人们旅游和商务活动的中心，这些地区也成为酒店业的兵家必争之地，竞争十分激烈。另一方面，股份制、私营、联营酒店数量规模持续增长，从1996年的234座上升到2000年的1722座，占有比例由1996年5.3%上升到2000年的16.4%。由于国有制、集体所有制酒店在体制上的先天不足，难以应对激烈的市场竞争，在未来几年，仍有大批的国有酒店会向股份制转变。股份制、联营、私营这三类酒店在整个酒店行业所占比例将继续上升。三、热点地区竞争激烈从酒店分布的地区看，酒店行业的分布与地区经济发展的水平有密切的关系。我国酒店数量（500座以上）最密集的地区从高到低依次是：广东（1506）、江苏（803）、云南（629）、浙江（594）、山东（558）、北京（522）。上述地区由于旅游和商务客源众多且消费能力强，是酒店业发展的黄金宝地，但是同一地区内酒店数量众多，大牌云集，竞争也非常激烈。从收入来看，地区间的收入和酒店数量不完全一致，广东、北京、上海等地区的酒店表现出较强的创收能力（如图所示）。同时，商务客人多的口岸城市、省会城市的经营效益明显好于一般城市。2000年，北京、上海、广州商务客人多，出租率和房价普遍都高，从出租率看，北京65%，上海63.6%，广州61.3%；口岸城市的经营状况也很好，如深圳、珠海、青岛、大连、厦门、海口、三亚等。图表64不同地区酒店创收能力比较数据来源：《2001中国旅游饭店统计》四、中外酒店的差距明显1．规模差距仅占酒店数量10％的外资酒店为什么能瓜分掉酒店行业80％以上的利润，中资酒店应如何才能迎头赶上，通过比较中外资酒店的差异可能能接触您心中的疑惑。仅占酒店数量10％的外资酒店为什么能瓜分掉酒店行业80％以上的利润，中资酒店应如何才能迎头赶上，通过比较中外资酒店的差异可能能接触您心中的疑惑。据Hotels杂志(2002.7)统计，在2001年全球100家饭店集团的排名表上，我国最大的饭店集团上海锦江集团位居第58名。位居前10名的饭店集团依次是：美国圣达特，英国六洲饭店公司，美国万豪国际公司，法国雅高集团，美国选择国际饭店公司(ChoiceHotelsInternational)，美国希尔顿饭店公司，美国最佳西方国际公司，美国仕达屋国际饭店集团，美国卡尔森国际饭店集团(CarlsonHospitalityWorldwide)，英国希尔顿国际饭店公司。显然，我国饭店集团与外国饭店集团比较存在巨大差距。我们可以用世界上比较饭店集团规模大小常用的指标即饭店集团拥有的客房数量来认识它们之间存在的差距状况。从静态的存量角度考察：2001年上海锦江集团拥有的客房数是14，127间，位于第1名的美国圣达特拥有的客房数是553，771间，相差539，644间，即一个美国圣达特相当于39个上海锦江集团；位于第10名的英国希尔顿国际饭店公司的客房数是92，778间，比上海锦江集团多78，651间，即一个英国希尔顿国际饭店公司相当于6.567个上海锦江集团。图表65：中外酒店客房数量对比图从动态的发展角度考察，即从2001年比2000年增加的客房数进行分析：美国圣达特增加了12，458间客房，英国希尔顿国际饭店公司增加了28，132间客房，上海锦江集团增加了529间客房。事实上在2001年全球100家饭店集团排名表上，发展最快的是美国万豪国际公司，其2001年的客房数比2000年增加了45，514间，一年就相当于增加了3.22个上海锦江集团的客房规模。图表66中外酒店集团增加客房数量对比图2、收入差距我们先来考察我国国际旅游业和饭店业与世界国际旅游业与饭店业经营收入的差距。据世界旅游组织统计，2001年，全球的国际旅游人次为6.93亿，国际旅游收入为4，620亿美元，平均每天的国际旅游收入是13亿美元，平均每一国际旅游人次提供的收入为670美元。据我国国家旅游局统计，2001年，我国旅游外汇收入为178亿美元，假定全部算为由我国入境过夜旅游者提供的收入，即其他入境旅游者的收入贡献不计，那么，当年我国入境过夜旅游人数为3316.67万人次，即平均每一入境过夜旅游人次提供的收入为536美元，离国际平均水平的差额为134美元。又如，上海2001年1月到10月酒店的平均房价是：二星为22.94美元，三星为25.35美元，四星为52.17美元，五星为106.59美元。同期美国饭店的平均房价是：二星为46.10美元，三星为69.5美元，四星为95美元，五星为144.44美元。显然，上海饭店与美国同等级饭店房价相差至少25美元以上。原因是什么呢？主要原因是我们对旅游业与饭店业经营特点认识不足，影响了我们的经营管理质量与对旅游饭店产品和服务的价值创造及收入提高。因为，同在上海的属于外国饭店集团成员饭店的房价总的来看要比我国同星级饭店的房价高。如2001年，据估算，在上海的外国饭店集团成员饭店的平均房价是：三星为45美元，四星为60美元，五星为125美元。美国的统计资料表明，咖啡的价格取决于它在何处或以何种经济形态的产品出售。它可以作为农业经济自然产品的咖啡豆出售，一杯为5到25美分，它可以作为工业经济加工品的速溶咖啡出售，一杯为30到40美分，它可以作为服务经济街头咖啡店里的煮咖啡出售，一杯为0.5到1美元，它也可以作为体验经济在有情调的饭店里出售，一杯咖啡为2到5美元。由于国外饭店集团努力追求体验经济的境界，因此，它们饭店产品与服务的附加价值就提高了。像获得美国国家质量奖的丽嘉酒店集团，它属于美国万豪国际公司的控股集团，它的员工信奉的服务口号就是：“我们是站在舞台上表演的演员”，“我们是淑女与绅士，为淑女与绅士服务”。3．经济指标从下表中美酒店的经济指标比较中看出，中国仅仅酒店数量的增长率上快于美国，在收入、利润及劳动生产率上都远远落后于美国，特别值得关注的是中国的酒店业在总体经营中处于亏损状态，虽然与亚洲经济危机带来的影响有关，但更重要的是酒店布局结构上、经营战略上、管理模式上的差距所造成的。供给的相对过剩，结构层次的不平衡，规模效益的缺乏，经营成本的居高不下，无休止的低层次竞争都是造成国内酒店行业利润下滑、效益低下的原因。图表67中美酒店的几个指标比较（1998年）指标中国美国数量增长率(%)数量增长率(%)酒店数580011510004酒店收入(亿美元)90-1.99318.8酒店利润(亿美元)-5.7-0.720923员工客房比1.50.7资料来源：《世界著名饭店集团管理精要》尽管在目前的竞争中中资酒店处于劣势，但是中资酒店并非全无胜算，这里我们分析以下中外资酒店各自的优势以及跨国酒店管理集团可能采取的策略。第二节入世后，中国宾馆酒店的运作方向尽管在目前的竞争中中资酒店处于劣势，但是中资酒店并非全无胜算，这里我们分析以下中外资酒店各自的优势以及跨国酒店管理集团可能采取的策略。伴随着我国加入世贸组织，开放服务贸易成为现实。按《服务贸易总协定》规定的以市场为基础，以自由贸易为原则，实行最惠国待遇、市场准入、国民待遇等条款，将对发展中的中国饭店业带来深远的影响。虽然，中国饭店业与世界接轨较早，在投资、管理和服务方面都已对外开放，饭店业已经接近了国内竞争的国际化。入世后，饭店业不存在其他行业所担心的外资大举进入和让出市场的问题。因此在这方面的挑战要比别的行业要轻松得多。但我们也应该看到，入世后中国饭店业的市场环境将越来越规范，机会将越来越平等，竞争必然越来越激烈，而制裁也将越来越严厉。在这样的入世环境中，我国饭店业从观念到经营管理都将面临各方面的挑战，入世后在激烈的竞争和不断变化的新形势的环境下，我国饭店业的顽疾也将开始一一显现。一、中外酒店优劣势比较1.中国酒店的比较优势（1）客源关系优势中国酒店同政府及大企业存在千丝万缕的关系，政府或企业在商务会议选用酒店时，大多选择与自己有密切关系的酒店，使得这些酒店能够长期保持稳定的客源，形成强大的客源优势。据资料显示，中远集团每年70%以上的会议会选择在集团所属酒店举行，仅不到30%的会议选择在集团外酒店举行。民航系统每年超过90%会议选择在下属的京瑞大厦举行，在酒店的客源结构中，大约80%与民航系统有着千丝万缕的联系。该优势还体现在国内商务客源市场上。北京民族酒店临近金融街，周边商务和金融企业众多，酒店设有商务楼层并在客房中配有电脑和相应的证券软件，在其接待的客源构成中，国内商务散客的比例高达60%。（2）劳动力成本优势据统计，中国的劳动力价格为新兴工业化国家(如新加坡、韩国等)的30%左右，欧美、日本等发达国家的10%左右。在中国，外方酒店付给本地雇员的工资一般是行业平均水平的200%—300%。调查中发现，中方酒店部门经理的平均工资水平在2000元左右，普通员工在800—1000元，而同比条件下，外方酒店中方部门经理的平均工资则在4000—5000元左右，普通员工则在1500—2500元左右。中方酒店劳动力成本一般不足外方酒店的30%—50%。（3）经济型酒店市场运作经验优势1996年以后，国内旅游大规模兴起，国内旅游人数2000年已达到7.44亿，占全国总人数的比例超过50%。但旅游人均消费仍处于较低水平，1999年、2000年旅游人均消费分别为394元、426.6元。市场需要适合这一顾客群的经济型酒店。中低档酒店低廉的价格、舒适简洁的服务受到国内旅游者的普遍欢迎。国内酒店在这一规模大、价格低的市场上有成功的运作经验。目前，“锦江之星”经济型旅馆连锁店已由7家发展到了9家。上海新亚集团股份有限公司为深度开发国内客源，目前正着力拓展平均房价为200元/天，主要面对国内游客的以“新亚之星”为品牌的经济型旅馆计划，目标是在上海达到30多家、在全国达到200家的规模。广州的东方驿站酒店管理有限公司推出3-4-5连锁加盟模式，经过短短半年的发展，全国有90多家中档酒店意向加盟，成功地占据了市场。（4）文化优势这一优势主要体现在中外酒店管理公司之间。中方酒店管理公司的文化优势主要表现在相容性强、沟通性强。根植于中国本土的酒店管理公司与中方酒店在文化上一脉相承，因此更容易与接管酒店相容。由于较大的文化冲突，外方管理人员与中国员工一般较难沟通。华美达集团接管北京亚洲大酒店后，由于沟通上的限制，中方员工与外方管理层无法相互适应，中方员工不接受外方管理层的管理，外方管理层对中方员工的行为难以理解。文化上的冲突在酒店与接管集团之间表现得甚为明显，致使接管后酒店经营状况一直不佳，华美达集团迫于无奈，于1992年退出管理之后，上海锦江顺利接管该酒店。松鹤酒店是雅高在中国接管的第一家酒店，接管后的文化冲突极为强烈，也使得接管最终失败。文化冲突主要表现在两大方面：一是中外双方管理层不相容，双方在决策方式、管理方式上存在着较大的分歧，无法达成共识；二是中方员工与外方管理层之间的不相容。由于中外价值观念的差异，致使双方在核心理念、思维模式、行为方式等方面都表现出很大程度上的不同，双方难以相互理解，无法沟通。2．外方酒店的优势近几年进入中国的跨国酒店集团，已基本占据了中国高档酒店市场，获取国内总利润的80%以上。外方酒店的比较优势主要表现在：管理、品牌和网络等。（1）管理优势世界著名酒店都拥有一套成熟、合理、有效、系统的管理模式，规范成员酒店的行为。香格里拉酒店集团的管理模式浓缩于一句话，即“由体贴入微的员工提供的亚洲式接待”。香格里拉的八项指导原则为：我们将在所有关系中表现真诚与体贴；我们将在每次与顾客接触中尽可能为其提供更多的服务；我们将保持服务的一致性；我们确保我们的服务过程能使顾客感到友好，员工感到轻松；我们希望每一位高层管理人员都尽可能的多与顾客接触；我们确保决策点就在与顾客接触的现场；我们将为我们的员工创造一个能使他们个人，事业目标均得以实现的环境；客人的满意是我们事业的动力。（2）品牌优势跨国酒店集团依靠其成功的品牌经营，为客人所熟悉和信任，借助品牌的美誉度，引来客人对品牌的忠诚，并且保证其获得更好的价格，带来5%—10%的房价上升。品牌优势也使其构成强大的进入壁垒，形成产品差异。实证研究表明，第二个出现的品牌只能享有第一个品牌市场份额的75%。要想达到与第一个品牌相同的市场份额，平均需支出第一个品牌广告费用的3.5倍。万豪集团在中国市场的扩张就是运用了其强大的品牌优势。万豪国际酒店集团虽然进入中国市场较晚，但凭借品牌优势，已相继推出万豪、万怡、万丽、里兹卡尔顿、新世界、华美达等11个品牌，并一直以优良的业绩位居国际酒店集团前茅。（3）网络优势拥有庞大的销售网络、强大的销售能力是外方酒店成功的一大关键。外方酒店的网络优势体现在其拥有完善的全球预定网络。1965年假日酒店系统建立了自己独立的电脑预订系统HolidexⅠ，到70年代又发展了第二代预订系统HolidexⅡ。Holidex电脑系统把遍布世界的假日酒店联系在一起。假日集团24%的客源通过网络成交，在每一家假日酒店里，都可以随时预定任何一个地方的假日酒店，并且可以在几秒钟内得到确认。喜来登集团各成员酒店通过全球预订网销售的比例已达到20-24%，仕达屋酒店集团网上客房预定额1999年约为1亿美元（4）成本优势跨国酒店集团对加盟酒店实行统一供货，可以获得相当于成本价的货源，从而大大降低直接经营成本。（5）融资优势国际大型酒店集团借助规模经营优势，为成员酒店融资创造了条件，从而有利于集团的扩张。二、入世对酒店业带来的影响及暴露的问题入世对我国饭店业带来的影响1．入世将加剧饭店投资市场的竞争入世给酒店业带来哪些影响？中国酒店将暴露哪些问题？本节为您——解答。入世前，在对外公布的政策上，对外资进入饭店业市场有所限制。即高档宾馆、高档写字楼、国际会议中心一直列为《外商投资产业指导目录》的乙类限制投资项目。入世后，饭店市场完全开放，外资大举抢滩中国市场成为可能。就投资区域而言，借着西部大开发的契机，我国中西部地区的饭店业发展空间将倍受瞩目。而2008北京奥运会和2010上海世界博览会也将吸引无数的外资对我国饭店市场的投资。可以肯定，在入世后我国饭店业将面临与外资的激烈竞争。而我国的饭店业在改革开放以来，十分依赖政府的作用，以政府为导向，由政府培育市场。因而，许多饭店的投资都由政府扶持和保护。入世后，在“公平竞争原则入世给酒店业带来哪些影响？中国酒店将暴露哪些问题？本节为您——解答。2．入世将加剧饭店营销市场的竞争目前，国外饭店集团在我国呈逐步网络化的发展格局。据统计，2002年世界前10位的饭店管理集团有9家已在华经营管理饭店。数量超过两位数的就有假日、香格里拉、雅高等。入世后，由于网络销售的便利、进口税收的降低，就更利于国外饭店管理集团发挥其品牌、集中采购、网络销售等优势，市场竞争力将更加强劲。随着国外饭店在我国连锁、连号的增多，市场的争夺已呈现白热化。而反观我国的饭店业，由于受传统观念影响，饭店都盲目追求高档、全面、独立的经营结构，除少数几家饭店集团外大都为独立经营的大众化饭店。数量虽多，但大多各自为战，疏于协作发展，没有形成有效竞争的市场结构，更无法与世界饭店企业相抗衡。因而出现了饭店数量逐年上升而利润逐年下降的背离态势。3．入世将加剧饭店业的资本运营从外国饭店集团的发展进程和现状来看，通过资本市场的并购获取部分财产权，通过非产权交易获取其他饭店的管理权、营销权和无形资产运作权是外国饭店集团扩展市场主要手段。根据入世承诺，国外投资不仅可以控股、独资经营饭店，而且可以通过输出品牌和管理在中国形成母子公司体系的饭店管理网络。加入WTO，国外投资者将大举进入我国市场，他们不一定要全资兴建或购买饭店，而通过参股、购并等方式达到逐步占领我国市场的目的。而我国的饭店业中，以资产重组、饭店购并、股权上市为主要内容的资本运营还比较薄弱，在相当一些地区和人们的观念中，资本运营还是较为生疏的观念。饭店经营似乎就是直接去经营管理，只有在濒临破产或债务重重时才考虑“转手”。此外，我国的饭店大都在80年代末建立并经营。众所周知，饭店更新改造的周期比较短，企业还未完成返本付息及扩张资本的积累过程，故很少有具备足够的实力进行兼并和收购其他饭店的活动。因此，我国的饭店也在资本运营上明显表现的先天不足。但入世后，在国外集团的带动下，有望改变这种状况。4．入世后饭店业面临人力资源的潜在竞争饭店业是劳动密集型的企业。由于我国的人力资源非常廉价，对外国人才缺乏吸引力。因此，我们在入世承诺中，对国外饭店管理人才进入我国饭店市场没有加以限制。在WTO谈判中这一条我们做了全面的开放，即在“自然人流动”一条中，承诺外方经理、专业人员、高级行政管理人员在与合资、合作的饭店签订定合同后，可在中国提供服务。另外，根据在WTO谈判中的“水平承诺”的规定，将来在人数方面将不能加以限制。从近期看，由于国内外经济发展水平的较大差异，这些承诺对我国饭店业造成太大影响的可能性不大。但随着我国经济的发展，工资水平与世界平均水平的接近，我们完全可以相信，不久的将来国外饭店管理人才将大量涌入我国饭店市场。这种潜在的人才竞争压力是不能忽视的。另外，在外资大举进入后，为了提高效益，必然实施人才本土化战略，即凭借高薪、晋升机会、发展条件等诱导机制，广泛招揽我国饭店的经营管理人才，给内资饭店造成沉重的人才竞争压力。很明显，这两种中的任何一种成为现实都将加剧我国饭店业的人才竞争。而目前，我国饭店业的人才流失情况已相当严重，大量饭店管理人才流向其他管理行业，饭店对人才的吸引力日渐薄弱，内资饭店正面临无人可用的境地。(二)入世促使我国饭店业尝试经营转型随着我国加入WTO，面对全方位开放的旅游市场和不断变化、趋于成熟的旅游消费，饭店业面临两个方面的转型压力。1．从传统管理型向经营管理型转变的压力入世前，我国大多数高星级饭店属于国有性质，加上长期缺乏真正的市场竞争压力，在很长一段时间内，其决策层和领导层没有真正确立以经营为中心的思路，内部管理仍滞留在传统管理的阶段，那必然是以产品的高成本为代价的。入世后，面对国外以经营为核心的饭店集团的竞争，为求生存许多饭店管理者都力图改变这一状况，尝试着将饭店向经营管理型转变。遗憾的是，巨大的转型成本和代价使他们处于两难的境地。维持原有的经营管理理念必然要维持产品的高成本，这就意味着市场竞争力进一步丧失；如果为了争夺市场而盲目缩减成本，饭店不得不以牺牲收入或降低档次为代价，这无疑又是一种自杀。如何在转型中科学地降低饭店的经营成本是目前我国饭店业最需要迫切解决的问题。2．从全面化经营向专业化经营转变的压力长期以来，我国的饭店管理存在着“大而全”、“小而全”的现象，使饭店像一个小社会，许多应该由社会所提供的服务功能也能由饭店来负责提供。饭店总想使自己的经营和服务能适应所有的市场，以便能招徕和接待更多的客源。结果造成我国的饭店业产品雷同，毫无特色和个性可言。在市场高度细分化的今天，我国大多数的星级饭店还停留在观光旅游饭店的阶段，与国外集团的度假饭店、商务饭店、会议饭店相比，在满足客源个性化、特色化、专业化需求方面，毫无优势可言。几年间原本属于自己的目标市场已被抢占了大半。面对这一问题，应采取什么对策呢?对于星级饭店来说，也是一次艰难的选择，舍弃意味资源的浪费和重新考虑产品的开发；如果要维持现有的状况，将以市场的进一步缩小为代价。如何摆脱现状，已经成为饭店业生存、发展的关键。三、中外酒店差距造成的因素(一)外部的因素1．企业体制上的制约目前，相当一部分饭店仍徘徊于市场边缘，面临着产权制度调整问题。政府和饭店中大股东对饭店的过分控制状况没有改变，饭店真正进入市场这一原动力问题仍然没有很好的解决。2．引进技术存在误区我国饭店业早期与国外同行的接轨，多为硬件的有形引进，直接的模仿多于深层次的借鉴，尤其管理经营软件的引进比较缺乏。使所形成的饭店管理模式一开始就存在着经营内涵、管理理念等方面的缺陷，严重束缚了我国饭店业的经营管理者。3．饭店业盲目扩大规模一度时期，由于我国饭店数量较小，相对于当时的旅游人数体现为供不应求。导致了许多饭店在没有市场调查的情况下盲目上马，而且千店一面，毫无特色。最终致使市场供需失衡，效益普遍下降。4．地区行政壁垒的制约我国饭店业普遍存在地区性质。市场竞争中，饭店在经营上有时并非真正遵循市场运作法则，而采用地区行政垄断手段，形成了一些所谓的“诸侯经济”。这使饭店业中出现了不公平竞争，造成饭店业市场的透明度降低，对其经营和发展形成了看不见的威胁。(二)内部的因素1．观念上的落后多年来，饭店业一直满足于开放前沿的优越感，将一时先进的硬件设备与先进的软件和管理优势等同起来。满足于行业垄断优势，孤立地认识市场和竞争，没有根据市场经济的发展，考虑自身所面临的挑战。长期以来，已成了井底之蛙。事实上，由于传统观念的惯性。目前，饭店模式中的计划经济影响、趋同痕迹非常明显，这严重制约了经营管理者的改革思路。2．知识和理论的落后我国饭店业虽然开放较早，但由于自身知识和理论的欠缺，在学习国外同行的经营管理方法时力不从心。多年来，我国一直没有系统培养饭店管理人才的专业。大多数的饭店管理者都是一些原先行政部门的领导。饭店经营管理知识的落后、以及缺乏对我国国情的全面了解，往往使学到的东西并不能很好地运用到现实的经营管理中去，或者达不到预想的效果。四、本土酒店应对国际强手的策略(一)转变政府职能面对国际强手，我们怎么办？可以从五个方面着手！据统计，将近80%的企业经营者在入世后最为关注的问题是政府职能的转变。有个提法就是“中国入世是政府入世而不是企业入世”。世贸组织对于政府的行为有着严格的要求，它认为只要将政府行为规范好了，企业行为就自然纳入轨道。所以我们在入世后，要按照世贸组织的规则转变政府职能，就要求政府必须按照公平贸易、透明度、公开性、非歧视、国民待遇等原则将目前的“行政控制型”管理转变为“规则服务型”管理。一方面，创造条件形成竞争，破除地方保护。把饭店真正推向市场，使其真正形成面向市场的快速反应能力和应变能力，尽快解决饭店生存发展的原动力和竞争力问题，彻底消除独占(垄断)以及行政保护。例如江苏省政府根据今年政协代表一号提案作出决定：切断一切行政机关自办的饭店财政支持，把它们推向市场，公平地参与竞争。另一方面，以提高饭店业国际竞争力为核心，通过经济、法律、外交途径和依靠环境、技术、立法等综合手段，适当保护，来培育我国饭店企业的国际竞争力。面对国际强手，我们怎么办？可以从五个方面着手！(二)适应时代需求提高管理水平入世后，我们发现技术和资金将不再是制约饭店企业发展的关键因素。如何制定一套完整、成熟、适合自身特点的管理模式，保持饭店的稳定和可持续性发展，是国内饭店目前面临的最主要问题。简单归纳起来有以下几点：1．市场的细分和专业化经营饭店业需要选择某一特定的细分市场，根据这一细分市场的要求，通过提供个性化特色产品和特色服务来争取特定目标市场的顾客。入世后我们要摒弃“大而全”、“小而全”的饭店经营观念，避免产品的雷同造成的直接替代性所引起的恶性削价竞争。2．以网络营销为核心的经营模式网络信息技术的应用和普及，导致旅游饭店的营销方式必须随之发生变化。入世后，市场共享、信息共存、突出个性特点的网络化销售将成为常规销售方式。这样可以促进饭店之间的公平竞争，也可以使销售和推广费用大幅降低。3．营造品牌优势，树立饭店良好形象品牌可以使饭店具有较高的声誉，大大提高饭店的知名度和美誉度，造就一大批忠诚的顾客，形成垄断性的客源市场。入世后的我国饭店应该很好地学习国际饭店集团的品牌战略，树立自己的美好形象，使自己在激烈的竞争中拥有自己的垄断客源。4．饭店管理模式现代化入世后，我们要摒除饭店传统的组织结构——中间层次过多、分工严格的纵向金字塔等级制结构。这样的结构存在着分工过于细化和专业化、管理层过多、信息传递速度慢、管理费用高和管理效率低等弊端。进入信息时代后，由尖顶金字塔型结构变为扁平的矩形网络组织结构。其管理信息的下达和获取均不需要中间层，使饭店的组织结构向职能化，分工向一体化、综合化方向发展，使部门之间沟通方便，更加协调有效地开展工作。5．饭店智能化管理虽然饭店一直被认为是劳动密集型服务产业。但随着科学技术的进步，计算机已不仅仅用于前台的经营业务，而逐渐向后勤保障系统和楼宇自动化系统发展。随着入世后技术引进，我国饭店业要努力使前后台都实现计算机自动化控制，这样饭店的营运成本将进一步降低。同时将饭店内部网络与互联网联接，普及网络化管理，才能使管理全面升级到智能化管理阶段。(三)加速中国饭店业集团化网络化建设统计表明，目前国外饭店集团在中国管理的酒店客房仅占10%，却占利润的90%以上。这种局面在入世后并没有明显的变化。因此，未来那些“独而全”的饭店的生存空间和利润空间将越来越小。在价格战不起作用的时候，理性竞争和专业化管理的要求变得越来越高。面对国际资本的集团化进军，即便是有再高明的管理者，或者再雄厚的实力，也无法扭转经营路子越走越窄、竞争力进一步下降的趋势。因此，打破地区行政壁垒，实现饭店与饭店、集团与集团之间的联合，走合作、参股、托管的连锁化经营的道路，实现在更大层面上的资源共享将有可能使目前仍然游离在市场边缘的饭店摆脱困境，恢复自身的活力。毕业于瑞士洛桑旅游学院、从事酒店管理的刘京平先生曾指出：“中国人首先要自己强强联合，发展属于自己的著名酒店联号才是一条理想的出路。”另外，在国际饭店管理集团以其诸多优势抢占我国高档饭店管理市场的态势下，我们国内的饭店集团应学会扬长避短，将自己市场扩张的定位在中低档饭店管理市场上。国际饭店集团之所以抢占高档饭店管理市场并取得成功，是因为高档饭店的目标市场是境外客源，而其品牌在这个目标市场有较高的知名度，其服务和管理是以西方文化为主，易为目标市场所接受。这就是国内饭店集团的短处。但我们在对中低档饭店的管理上需求的熟悉，也很容易在中低档饭店市场中营造和扩大品牌的知名度。值得注意的是，有些很早就进入中国市场的境外饭店，在经过一段适应期后，也逐步形成了本土化的经营战略，他们的目标也开始转向中低档饭店市场开发。法国雅高集团与北京首旅集团签定协议，达成了雅高进入我国三星级饭店市场的意向，拟3年发展20家“美居”饭店，2004—2008年5年内发展到50家。这就更加坚定了我们走集团化发展的道路，以适应新一轮市场的竞争。(四)人才问题是饭店业入世改革的关键1．如何面对人才的流动、流失问题首先，人才流动是我国入世后饭店业整体水平发生变化、人力资源优化配置的可喜现象，也是人才竞争的必然，并非坏事。一方面，饭店要大胆改革传统的饭店人力资源管理体系和观念，借助市场，引进竞争机制和科学评估机制，保持适度、良性的流动和正常的淘汰，以此不断优化人员结构，提高员工整体素质。另一方面，抓住动态管理这一核心，制定应对人员频繁流动的措施和办法，不至于因人员过度流动而影响正常经营。接着，面对人才流失的问题：①在一开始的人才选用上，坚持合适原则，不求最佳者，只求适合；②以事业的不断发展和广阔的发展前景吸引人才，营造用武之地，留住人才；③努力创建企业文化和高质量的企业人文环境，使饭店有一种属于自己的文化氛围，营造一个“企业为我家”的软环境，把饭店的人才凝聚在一起。著名的经济学家范恒山博士曾向企业界呼吁：“用好、留好你现有的人才，比什么都重要!”因此，我们必须从企业长远的利益出发，研究如何建立良好的用人环境和吸引人才的氛围。这是一个饭店是否成功、能否在市场竞争中立足的关键。2．如何提高饭店业从业人员素质，解决饭店业如何发展的问题高素质的员工才能提供高质量的服务，高质量的服务才能换来高效益，高效率才能使国内饭店业从容应对国际同行的竞争。如果中国饭店从业人员整体素质不能上一个高的台阶，那么21世纪的中国酒店业就无法从深层去谈软件服务、个性服务、特色经营和文化内涵建设，更谈不上增强竞争力，也更不可能与国际接轨。因此，每个管理者在用人的同时，要高度重视对人员的培训和提高。在培训的要求上也应从深层次考虑。比如不间断的岗位培训，解决知识技能的更新问题；比如除一般的技能培训外，进行多领域、跨行业的培训，解决员工人文底蕴的问题；比如由过去单一技能培训向多技能培训转变，解决企业对技能复合的需求。(五)抓住机遇，结合自身优势，不断提高饭店竞争力入世后，随着国内经济发展以及国际经贸往来的增多，将为我国的饭店业注入活力，根据统计，我国现有的7000多家饭店在入世后客房入住率已出现明显回升势头。这为我国饭店业完成入世过渡期的各项改革提供了理想的时间。我们要抓住这一机遇，充分利用自身的优势(如人力成本低、硬件基础好、有自己的经营特色等)，转变观念，加大改革，推陈出新，以实现自己在经营管理上的跨越，增强自身的竞争力。经过我们的努力，我国的饭店业在经历了入世的阵痛后，将以新的竞争力融入国际通行的竞争。饭店业作为依托性和关联性很强的产业，在入世后将面临各方面的影响。有了影响就有比较，就有竞争。只有在竞争中，失败才会去改进。才能够在世界面前走出一条有中国特色的饭店管理之路。第八章宾馆酒店业主要企业分析第一节详解国际酒店集团图表68：中国酒店部分城市酒店管理方分析表

本次调研共收录390家酒店，其中有酒店管理公司29家，管理104家酒店，38805间客房，下面是其汇总表：各集团管理酒店总表：集团名称

管理家数

客房房间

五星

四星

三星锦江酒店管理集团

22

6907

5

8

9香格里拉酒店管理集团

10

5036

10

（六州）假日酒店管理集团

8

2782

3

5

首旅酒店管理集团

6

2358

2

2

2仕达屋酒店管理集团

6

2867

6

雅高酒店管理集团

5

2025

1

4

万豪酒店管理集团

5

1317

5

新亚集团

4

1589

2

2（六州）皇冠酒店管理集团

3

1178

2

1

希尔顿酒店管理集团

3

1642

3

凯莱集团酒店管理集团

3

946

2

1建国酒店管理集团

3

708

2

1升丽国际酒店管理集团

3

747

2

1凯悦酒店管理集团

2

1086

2

雷迪森酒店管理集团

2

645

1

1

马可波罗酒店管理集团

2

437

1

1

六合兴饭店管理公司

2

507

2天伦国际酒店管理集团

2

708

1

1康年集团

2

469

2

港中旅酒店管理集团

2

458

2

新加坡君华集团

1

538

1

凯宾斯基酒店管理集团

1

526

1

圣达特酒店管理集团

1

490

1

全日空饭店管理公司

1

720

1

日航国际酒店管理集团

1

560

1

新澳集团

1

276

1

香港双辰集团

1

343

1

日本花园酒店集团

1

511

1

海逸酒店管理集团

1

429

1

合计：

104

38805

44

41

19本次调查范围：江、浙、鲁、辽、徽、黑五省，沪、京、津三市。有效酒店调查资料390份。直通VIP联合商会《中外酒店》情报中心一、六洲集团(即巴斯集团)1952年，美国人凯蒙斯·威尔逊创设假日酒店集团。20世纪90年代酒店业生意兴隆，英国啤酒制造商巴斯（Bass）卖掉酿酒主业，全盘接收假日酒店。1998年，巴斯以29亿美元收购洲际集团及其187间单店；2000年斥资1.28亿英镑，获得Hale国际有限公司属下59间酒店经营管理权，并花费8.1亿英镑吞并英国波斯特豪斯（Posthouse）集团的79家酒店，并正式更名为“六洲”（SixContinents）。知己知彼是竞争取胜的因素之一，这里我们一同来了解一下国际上有哪些实力强劲的酒店集团，以及他们的经营特色。其中巴斯酒店集团无疑是其中的佼佼者。分别在美国及英国上市的巴斯酒店集团（BassHotels&Resorts）是全球最具规模的酒店集团，现在，六洲酒店集团在全球100多个国家和地区拥有和经营的酒店超过3300家。超过四十五万间客房。其属下的酒店包括部分举世闻名的品牌：洲际酒店、皇冠酒店、假日酒店、精致假日酒店及假日酒店旗下的StaybridgeSuites。知己知彼是竞争取胜的因素之一，这里我们一同来了解一下国际上有哪些实力强劲的酒店集团，以及他们的经营特色。其中巴斯酒店集团无疑是其中的佼佼者。巴斯酒店集团是英国BassPLC集团的酒店业务，每年接待逾一亿五千万名宾客。BassPLC于1990年收购假日酒店后，便于1991年夏天将总部由近四十年之久的孟斐斯迁出，新址阿特兰大具备完善的基建设施、通往世界各地的交通网络以及国际性地位，Bass认为这些条件对公司成为全球性企业是十分重要的。1．假日酒店及度假酒店。假日酒店以超值的价钱为今日今时的商务及消闲旅客提供可靠及友善的服务。无论大城小镇、寂静的公路旁、又或是熙来攘往的机场附近，均可看到假日酒店的踪影。因提供全面服务的酒店皆是位于交通方便的地区，现在，假日酒店在全球开设有一千五百多间酒店。不仅保持全球最具规模的单一酒店品牌的地位，同时，也是最广为人知的酒店。2．精致假日酒店。该品牌属于现代化酒店的类别，清新简洁是该酒店的特色，它为商务及消闲旅客提供极具竞争力的收费。1991年该酒店的推出，是酒店业史上最成功的例子之一，十年内，它在世界各地的连锁店数目亦已增至一千多间，每三天开设一间新酒店。3．皇冠酒店及度假酒店。1994年，集团创立了另一个酒店品牌——皇冠酒店。其前身乃由假日酒店于1983年衍生出来的酒店品牌，其后成为独立的品牌，突显出其属高档市场及商务旅客为主的形象。皇冠酒店及度假酒店以合理的价钱提供高档酒店的住宿设施。提供更优质的服务及设施来迎合那些追求物有所值的商务旅客。时至今日，超过140间皇冠酒店分布于全球四十个国家。4．假日酒店属下的StaybridgeSuites。1997年底，该酒店正式面世，它是一个别树一格的酒店概念，具有家居特色，专为满足那些来自世界各地、需连住酒店五晚以上的旅客特别需要，集团现仍积极拓展此品牌，期望于2002年可经营二百多间StaybridgeSuites。5．洲际酒店及度假酒店。1998年3月，集团以二十九亿美元从日本Saison集团手上收购了洲际酒店及度假酒店。这项交易一下子令巴斯酒店集团的酒店数目增添187间，并带领集团进军顶级酒店市场。洲际酒店具有的独特文化及其在顶级酒店市场中的地位，使集团的酒店品牌更趋多元化，最终促使公司的名称于1998年五月由HolidayHospitality易名为巴斯酒店集团。巴斯酒店集团(BassHotels&Resorts}早于1984年已进入中国市场，第一所管理的酒店乃丽都饭店，其后于1986年正式命名为北京丽都假日酒店。现集团分别于中国19个城市开设了26间酒店，共9干多间客房。集团正积极在中国进行拓展，于未来一年将陆续有9间酒店开业。巴斯酒店集团在中国屡获殊荣。例如：北京丽都假日酒店于1996年被中国国家旅游行政局评为国家杰出星级酒店；最近，该酒店更是连续7年高踞北京中外合资酒店入住率冠军。目前，巴斯已将三个品牌酒店引入中国，分别为“假日”、“皇冠”、“洲际”，共28间。还与北京、沈阳、珠海等地共12间酒店签约，预计18个月内可营业。巴斯与北京首创集团2001年共投资8000万美元，兴建金融街洲际酒店，为巴斯在中国投资的第一家酒店。巴斯酒店集团目前看好中国二星、三星级酒店的发展前景，目前该集团计划将HolidayInnExpress品牌酒店引入中国，并打算在上海开设首间。

巴斯集团高层认为，中国酒店业市场未来发展趋向，与美国略有相似，随着道路网络发展迅速，酒店会沿着道路网络而建设。而且国内消费者购买力增强，私人拥有汽车普及程度提高，旅途中自然需要下榻酒店，因而该集团相当看好中国酒店业发展前景。

近年上海等城市经常举行国际性会议，例如1999年《财富》论坛以及2001年10月的APEC，都是酒店、旅游业发展的好机会，而且国内各大城市纷纷兴建大型的会议展览场所，北京又正在申办奥运会，可增加经营者在当地投资的信心，巴斯计划未来三年内，会在中国增设近60家酒店。

中国已经成为巴斯未来十年的重点发展市场，计划开设200间以上的酒店。在2001财政年度中，巴斯集团在中国的酒店平均入住率，比上个财政年度增加了5%，而平均房价则无变化，预计未来增幅会扩大。

然而今年，六洲集团将面临拆分的结局。酒店霸主盛极而衰，六洲集团２００２年业绩表现差强人意，整体收益菲薄（２００１年该集团全球利润为８亿英镑）。去年前９个月，该集团总营收为３６亿英镑，税前利润为５．５８亿英镑，同比分别下降了１０．４％和２３．７％。而饭店业务更是大幅度滑坡，２．６２亿英镑的税前利润比上年同期减少３８．６％。由于受到印尼巴厘岛爆炸事件的影响，六洲在亚太地区的业绩也有下滑趋势。今年3月，六洲酒店管理国际集团的股东们投票表示同意把六洲拆分为酒店和社会性餐馆连锁店两个部分，但对英国大亨休斯·奥斯蒙德（如右图）表示坚决的反对。股东大会以三票对一票通过了拒绝奥斯蒙德的收购议案。预计整个六洲分拆计划将在2003年４月１５日左右进行。有两家美国公司还是对六洲显示了足够的兴趣，有消息透露，全球最大收购公司科克罗（ＫｏｈｌｂｅｒｇＫｒａｖｉｓＲｏｂｅｒｔｓ）和美国黑石集团（ＢｌａｃｋｓｔｏｎｅＧｒｏｕｐ）表示，他们将联合竞标收购六洲集团。另有瑞银华宝银行正在帮助希尔顿集团起草一份完全采用股票的收购计划。两家酒店集团现在的总市值为８０亿英镑，如果收购成功，每年能节约１亿英镑成本。据称，业界最感兴趣的是六洲旗下超五星品牌的洲际连锁酒店，万豪国际和希尔顿对此都有兴趣，据称六洲的投资者欢迎希尔顿，因为他们乐意接受希尔顿久负盛名的ＣＥＯ大卫·米歇尔斯的管理。至于六洲的易主是否会影响中国饭店业，这要看它的新东家，六洲酒店集团的新东家不同，对六洲品牌的影响也不同。如果六洲酒店管理集团被英国大亨奥斯蒙德收购的话，对于全球六洲旗下的酒店品牌在中国的业务并不会有多大的影响，因为这只是资本之间的收购，换句话说就是换了一个老板而已。但是如果要是被一些酒店集团并购，例如被希尔顿酒店集团收购，对整个酒店品牌可能会有一定的影响。就拿希尔顿酒店集团来说，它虽然是一个国际知名的饭店品牌，但是在其品牌系列中却没有知名的高端酒店品牌，希尔顿进入北京的也只有“希尔顿”一个品牌。如果想进一步丰富自身的品牌，就必须通过兼并一些高端的品牌，而这就很有可能对六洲集团旗下的品牌有一定的影响。二、希尔顿康拉德希尔顿1919在得克萨斯购买了第1个旅店，1925年，在达拉斯建造的旅馆中正式用希尔顿命名。1943年，希尔顿成为美国第一家“coast-to-coast”连锁旅店，1949年，希尔顿开始在美国以外的国家设立酒店，第一家设在波多黎各的圣胡安市。1946年，希尔顿纽约证券交易所上市，逐步成为全球享有盛名的酒店经营管理集团。1．希尔顿——格兰德度假俱乐部介绍1991年底，在全球拥有或经营230家著名饭店的希尔顿集团，与一家名为格兰德的度假俱乐部联合组建了希尔顿——格兰德度假俱乐部(HGVC)，它兼有希尔顿的知名度、雄厚资本实力和格兰德的管理经验、度假地系统、老客户资源。格兰德是一个组建于70年代末期的合资公司，它的会员家庭达5万多户，销售额6亿美元以上。HGVC建成后，以其高标准的质量和服务使人们对分时度假产品的认识耳目一新。发展战略组建俱乐部后，公司提出了一个三段式的发展战略：首先，现有的格兰德会员均可成为HGVC的会员；第二步，公司大量收购高质量的有大量存货待售或有可能再建新房产的度假地房产；第三步，新建专供分时度假的房产(最好在现在房产附近)。1995年1月，希尔顿—格兰德度假俱乐部在拉斯维加斯新建的度假俱乐部开业，大大推动了拉斯维加斯度假市场的繁荣。HGVC的第二家新建分时度假俱乐部位于佛罗里达奥兰多的海洋世界国际中心附近，于1995年7月开业。在2家新建的分时度假地之外，HGVC还在佛罗里达州管理了15个海滨度假地。它通过在现有的希尔顿饭店周边建设度假地的办法，使其原来的饭店住宿客人可以同时享用饭店原有设施和新建度假地的娱乐设施。根据公司的发展战略，它计划在几年中建起20—35家度假地构成的网络体系。HGVC的合作双方正在向下述目标迈进：（1）建立全国性的高质量分时度假网络。（2）通过建立度假俱乐部，为会员提供超值的综合度假服务。（3）建立一套包括出租、再销售、零售店等在内的新的分时度假管理标准。希尔顿点数制系统HGVC的产品形式是基于某处房产之上的点数制系统，根据住宿单元的面积和淡旺季给其赋予不同的点数。其主要优点有：（1）它的“原始营地”概念使得顾客将拥有对原购买度假地房产的优先使用权，点数制又使得顾客可以以天为单位消费其产品。（2）会员可将度假房产使用权转换为希尔顿的常客优惠积分，这样他们就可以在230多家希尔顿饭店中消费。（3）加入RCI的交换网络，购买产品者将自动成为RCI的会员并可以通过其交换系统参与全球性的交换。（4）还可以提供折扣机票、租车和其它旅行服务。HGVC展示出了分时度假产品的新发展趋势——就是对购买者时间组合的可能性作出更灵活的安排。它也显示出分时度假业与饭店业的密切联系，并表明旅游、休闲和住宿产品之间的界限会越来越模糊。2．经营现状受“9．11”恐怖袭击事件影响，该公司第四季度盈余明显低于去年同期，但其盈余仍超出了分析师的预期。截至2001年十二月，当季度其盈余为400万美元，即每股盈余1美分，市场预期为盈亏相抵；去年同期该公司盈余6400万美元，即每股盈余17美分。该公司的同期营收下降24%，至6亿6200万美元，低于市场所预期的7亿750万美元。由于美国经济持续疲软，健保和保险开支大幅上扬，国际旅行人数显著下降，2002年第一季度的业务形式依然严峻。希尔顿饭店预计，其营收仍将下降15%至20%；其每股盈余约为5美分。尽管经营条件恶劣，但是希尔顿酒店去年全年赢利仍有适度增长。2001年希尔顿酒店税前利润从前年的27670万美元上升到28020万美元（2000年-2001年财务状况见下表）。希尔顿认为欧洲城市受“9.11”事件影响的酒店业经营已出现复苏迹象。尽管去年四个月酒店经营环境恶劣，集团的税前利润仍在增长。在欧洲，希尔顿收购了北欧日耳曼地区最大的酒店Scandic，在未来30个月内希尔顿还会在科威特、吉隆坡等不同地方开设41家酒店。图表69希尔顿2000年-2001年主要财务指标（单位：百万美元）20002001增减率收入34513050-12%经营收益830632-24%净收益272166-39%每股收益0.730.45-38%每股现金收益1.321.03-22%资料来源：希尔顿2001年年报三、万豪集团万豪集团管理着众多的酒店品牌，在细分市场这一方面，万豪集团可以说已经达到了酒店行业的极致。1.万豪介绍万豪集团管理着众多的酒店品牌，在细分市场这一方面，万豪集团可以说已经达到了酒店行业的极致。万豪国际集团是世界顶级酒店管理公司，其管理的酒店遍布56个国家和地区，拥有并超过2000个营业单位，有近143000位员工和世界上最大的酒店订房系统和55万个终端，总部设在美国华盛顿。目前，万豪在世界上管理着1880多家酒店和度假村，近356000个房间，46000幢别墅。主要品牌有：万豪酒店、度假村和套房（全套服务，共368家，包括17个会议中心）；丽思卡尔顿（豪华型，共36家酒店）；万丽酒店和度假村（共96家）；万怡酒店(中高档型，共471家)；ResidenceInn(共324家酒店)；FairfieldInn(经济型，共414家)；SpringHillSuits(中高档套房，共34家)；华美达国际(中档价格，共26家)；TownPlaceSuites(中档价格，共61家)；万豪国际度假俱乐部(共43家)；万豪行政公寓(高档公寓，共2家)。另外，万豪还管理ExecuStay的经营着房产市场6000多配套家具的公寓。万豪高尔夫在全美拥有26个高尔夫球设施，还有专为酒店业服务的Marketplace。万豪为全美144个老人社区住户提供从独立或协助生活到专业护理的全面服务。主要品牌包括BrightenGardens,VillageOaksMarriott及MapleRidge。此外，通过全美13个批发中心网络，万豪集团向其管理的部门和外界客户提供食品及有关产品的服务。万豪集团在全球的销售已经创了纪录，2001年销售额达到198亿美元。2．万豪国际度假俱乐部万豪国际俱乐部是万豪国际饭店集团于1984年收购了美洲度假地后组建的。在对分时度假行业进行长期深入的研究之后，万豪瞄准了高档、长期休闲度假细分市场，并成为这一领域的行业领袖。目前，作为著名的万豪国际集团之附属机构的万豪国际度假俱乐部（MVCI）在全球的29个旅游目的地拥有51个度假村，员工总数已超过6500人（1）经营业绩。到1999年，万豪成为全球分时度假行业中销售额最高的经营商。它在21个目的地拥有41处度假地，会员数量13万(到2001年已达到17.5万名)。1998年销售额约为4.25亿美元，占分时度假业总量的7%。1998年，万豪集团分时度假产品收入仅占饭店集团总额的5%，但分时度假产品的销售利润却占总利润的约15%—20%。（2）其开发分时度假产品的主要收入来源有：度假地开发——约可获得20%的税前利润；向消费者提供信贷等金融服务；度假地管理——占度假地管理总预算的8%—15%；其它(餐饮、商品等)。（3）万豪国际度假俱乐部的核心产品是：标准间、单卧室、双卧室和三卧室度假别墅或套间；平均单位产品价格1.72万美元(8200—49000美元不等)；年维护费450—600美元；坐落地点不同，主题活动项目丰富——包括海滩、岛屿、山地、滑雪、城市娱乐等；与万豪饭店体系建立住宿换算体系；加入II交换网络。其中万豪俱乐部的产品销售成本占销售收入的20%—40%。（4）万豪分时度假产品的竞争优势主要来自：借助万豪饭店集团经营形成的知名品牌；产品与服务的质量保证；与万豪饭店产品建立起换算交换关系；形成多目的地的网络系统；万豪饭店集团通过客房内置广告等大量手段促销分时度假产品，在许多万豪饭店中有其分时度假产品销售专柜，并且在其它饭店也建立了销售点。（5）品牌扩张模式：1999年，万豪国际度假俱乐部宣布将开发一个大众型的分时度假品牌——地平线，专门针对中低档客人。消费者调查显示，55%的美国国内分时度假市场属于中档消费者，万豪推出的中低档的地平线品牌，就是为满足这一市场的需求。地平线所有的住宿单元都是双卧室结构，售价8900—13500美元。第一批地平线产品于1999年在美国佛罗里达州的奥兰多开始销售。同时，万豪还参与经营了超豪华的分时度假品牌——丽兹—卡尔顿。（6）万豪国际度假俱乐部的扩展计划。万豪国际度假俱乐部已经开始在亚洲，欧洲以及美国国内建设几家新的度假村，并在佛罗里达新设立了一个呼叫联络中心。位于泰国普吉岛的万豪普吉海滩俱乐部将是该公司在亚洲的首家所有权式分时度假村。这里将提供144套二卧室/二卫生间的别墅。该度假村紧邻拥有265间客房的普吉岛JW万豪酒店。而位于西班牙德尼亚的色雅万豪俱乐部则是该公司在这个国家的第三个度假村。这个拥有168套别墅的度假村与拥有184间客房的德尼亚万豪高尔夫度假村相邻，该两处物业计划于2002年12月开业。在美国国内，三处万豪度假村也正在建设当中。将于2003年1月在夏威夷的考伊岛开业的万豪海滩俱乐部拥有231套别墅。位于加利福尼亚南塔霍湖的万豪度假村计划于明年的11月份开业，该度假村有261套别墅。位于夏威夷瓦胡岛的万豪可奥利纳海滩俱乐部将于2003年1月开业，届时将成为万豪在夏威夷的第四家度假村，这处拥有750套别墅的度假村将是集度假公寓，高尔夫球场，夏威夷文化及娱乐中心于一体的可奥利纳度假区的一个组成部分。万豪国际度假俱乐部（MVCI）在佛罗里达州坦帕市新设立的总面积达66000平方英尺的呼叫联络中心将雇用大约600名员工。在这里，体育场式的座位安排把工作群分成四个区，以便提高团队精神和工作效率。另外，该中心还备有多种培训项目，设有现场托儿中心，全套服务的食府，健身俱乐部，24小时保安，美发修指甲，干洗以及擦鞋修鞋服务等。3．万豪在中国万豪在全球，尤其欧美酒店业中富有极高的品牌优势。万豪国际酒店集团在全球拥有2100家酒店，其中在亚太地区12个国家有75家。2000年3月，一支代表亚洲万豪酒店国际集团的营业队伍，分别汇聚在北京和上海这两个主要大城市，举行万豪集团在中国的首次“营业展示会”，目的是让国内旅游业同行及商务客户更了解万豪酒店国际集团麾下四大品牌——万豪、万丽、万怡及新世界的优质服务。现在万豪酒店国际集团已在中国一些城市开设了16家酒店，以迎合不同旅客的需要。华美达国际作为万豪系列中的中档价位，是唯一实行特许经营的品牌，近年来刚营运并进入中国酒店业市场，计划今后三年内在中国沿海、长江沿岸和丝绸之路地区，以每年10至20家新开加盟酒店的速度扩张。到2002年，万豪将在全球13个国家增加13家酒店，其中有一半将落户在中国的上海、大连和天津。4．细分市场永不停息——万豪酒店成功之秘在美国，许多市场营销专业的学生最熟悉的市场细分案例之一就是“万豪酒店”。这家著名的酒店针对不同的细分市场成功推出了一系列品牌：Fairfield（公平），Courtyard（庭院）、Marriott（万豪）以及MarriottMarquis（万豪伯爵）等等。在早期，Fairfield（公平）是服务于销售人员的，Courtyard（庭院）是服务于销售经理的，Marriott（万豪）是为业务经理准备的，MarriottMarquis（万豪伯爵）则是为公司高级经理人员提供的。后来，万豪酒店对市场进行了进一步的细分，推出了更多的旅馆品牌。在“市场细分”这一营销行为上，“万豪”可以被称为超级细分专家。在原有的四个品牌都在各自的细分市场上成为主导品牌之后，“万豪”又开发了一些新的品牌。在高端市场上，Ritz-Carlton（波特曼•丽嘉）酒店为高档次的顾客提供服务方面赢得了很高的赞誉并倍受赞赏；Renaissance（新生）作为间接商务和休闲品牌与Marriott（万豪）在价格上基本相同，但它面对的是不同消费心态的顾客群体——Marriott吸引的是已经成家立业的人士，而“新生”的目标顾客则是那些职业年轻人；在低端酒店市场上，万豪酒店由FairfieldInn衍生出FairfieldSuite（公平套房），从而丰富了自己的产品线；位于高端和低端之间的酒店品牌是TownePlaceSuites（城镇套房）、Courtyard（庭院）和ResidenceInn（居民客栈）等，他们分别代表着不同的价格水准，并在各自的娱乐和风格上有效进行了区分。伴随着市场细分的持续进行，万豪又推出了SpringfieldSuites（弹性套房）——比FairfieldInn（公平客栈）的档次稍高一点，主要面对一晚75至95美元的顾客市场。为了获取较高的价格和收益，酒店使FairfieldSuite（公平套房）品牌逐步向Springfield（弹性套房）品牌转化。经过多年的发展和演化，万豪酒店现在一共管理着八个品牌。通过市场细分来发现市场空白是“万豪”的一贯做法，正是这些市场空白成了万豪酒店成长的动力和源泉。万豪一旦发现有某个价格点的市场还没有被占领，或者现有价位的某些顾客还没有被很好地服务，她就会马上填补这个“空白”。位于亚特兰大市的RitzCarlton（波特曼•丽嘉酒店，现在已经被引入上海等国内城市）经营得非常好而且发展得很快，现在，该酒店甚至根本不用提自己是Marriott（万豪）麾下的品牌。万豪认为顾客的信心并不是建立在“万豪”这个名字或者其服务质量上，其信心基础是“旅馆是为满足顾客的需求而设计的”。比如说，顾客想找一个可以承受得起的旅馆住上3、4个星期，“城镇套房”可能就是其最好的选择，他（或她）并不需要为“万豪”额外的品质付费，他可能并不需要这样的品质，而且这种品质对他而言可能也没有任何价值。“万豪”会在什么样的情况下推出新品牌或新产品线呢？答案是：当其通过调查发现在旅馆市场上有足够的、尚未填补的“需求空白”或没有被充分满足的顾客需求时，公司就会推出针对这些需求的新产品或服务——这意味着公司需要连续地进行顾客需求调研。通过分析可以发现，“万豪”的核心能力在于她的顾客调查和顾客知识，“万豪”将这一切都应用到了从“公平旅馆”到“丽嘉”所有的旅馆品牌上。从某种意义上说，“万豪”的专长并不是旅馆管理，而是对顾客知识的获取、处理和管理。“万豪”一直致力于寻找其不同品牌间的空白地带。如果调查显示某细分市场上有足够的目标顾客需要一些新的产品或服务特色，那么“万豪”就会将产品或服务进行提升以满足顾客新的需求；如果调查表明在某一细分目标顾客群中，许多人对一系列不同的特性有需求，“万豪”将会把这些人作为一个新的“顾客群”并开发出一个新的品牌。万豪公司宣布开发“弹性套房”这一品牌的做法是一个很好的案例。当时，万豪将“弹性套房”的价格定在75-95美元之间，并计划到1999年3月1日时建成14家，在随后的两年内再增加55家。“弹性套房（SpringfieldSuites）”源自“公平套房（FairfieldSuites）”，而“公平套房”原来是“公平旅馆（FairfieldInns）”的一部分。“公平（Fairfield）”始创于1997年，当时，华尔街日报是这样描绘“公平套房”的：宽敞但缺乏装饰，厕所没有门，客厅里铺的是油毡，它的定价是75美元。实际上，对于价格敏感的人来讲，这些套房是“公平旅馆”中比较宽敞的样本房。现在的问题是：“公平套房”的顾客可能不喜欢油毡，并愿意为“装饰得好一点”的房间多花一点钱。于是，万豪通过增加烫衣板和其他令人愉快的东西等来改变“公平套房”的形象，并通过铺设地毯、加装壁炉和早点房来改善客厅条件。通过这些方面的提升，万豪酒店吸引到了一批新的目标顾客——注重价值的购买者。但后来，万豪发现对“公平套房”所做的提升并不总是有效——价格敏感型顾客不想要，而注重价值的顾客对其又不屑一顾。于是，万豪考虑将“公平套房”转换成“弹性套房，并重新细分了其顾客市场。通过测算，万豪得到了这样的数据：相对于价格敏感型顾客为“公平套房”所带来的收入，那些注重价值的顾客可以为“弹性套房”至少增加多5美元的收入。现在，酒店服务业也像消费品行业一样正发生着剧烈的变化。作为酒店经营者，您必须经常问自己：我是准备在竞争中提升产品或服务以保护自己的市场，还是准备为新的细分市场开发新的产品？如果选择前者，要注意使产品或服务的提升保持渐进性，从而降低成本，因为现有的顾客往往不想支付得更多。如果选择后者，新的产品或服务必须包含许多新的目标顾客所期待的东西，而新的顾客能够接受这种新产品或服务并愿意为此支付更高的价格。万豪酒店通过创造出“弹性套房”成功地将一种“使价格敏感型顾客不满”的模式转换成为一种“注重价值的顾客”的模式，这是一个很典型的案例。说到底，这其实就是营销上的STP战略，即市场细分（Segmentation）、选择（Targeting）和定位（Positioning）战略。品牌战略归根到底是围绕着细分市场来设计和开发的，清晰的品牌战略来自于清晰的STP战略。在产品和服务严重同质化的今天，在国内酒店业为同一块市场拼得头破血流的时候，我们是否应该从战略高度来考虑突破和创新呢？但愿万豪酒店的案例能给我们的酒店经营者带来一定的启发。与香格里拉这个优美名称相得益彰的是香格里拉酒店的优质服务，今天，香格里拉酒店已经成为亲切、和谐、优美的服务的代名词。中国也已经成为香格里拉酒店集团的重要市场。四、香格里拉与香格里拉这个优美名称相得益彰的是香格里拉酒店的优质服务，今天，香格里拉酒店已经成为亲切、和谐、优美的服务的代名词。中国也已经成为香格里拉酒店集团的重要市场。从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始，香格里拉便不断向国际迈进；以香港为大本营，今日香格里拉已是亚洲区最大的豪华酒店集团，且被视为为世界最佳的酒店