【京东第三方物流供应链中存在的问题及完善策略12000字（论文）】

第第I页京东第三方物流供应链中存在的问题及完善对策研究TOC\o"1-3"\h\u691引言 168161.1研究背景及意义 1148081.1.1研究背景 119281.1.2研究意义 1312001.2研究内容与研究方法 1144211.2.1研究内容 113881.2.2研究方法 2271221.3国内外文献综述 2269951.3.1电子商务及物流研究现状 2292851.3.2供应链研究现状 3217922相关理论概述 4144382.1电子商务下的第三方物流 480982.2供应链管理 4236682.3基础理论 475152.3.1核心竞争力理论 4183712.3.2契约理论 4183352.3.3委托代理理论 5142103京东第三方物流管理及供应链现状分析 649673.1公司简介 6202833.2京东物流模式分析 6303743.2.1自营物流模式 6228083.2.2自营物流+第三方物流模式 6300493.2.3智慧物流 7217063.2.4高校代理模式 793333.3京东供应链发展情况与现状分析 729913.3.1供应链的发展历程 7131863.3.2供应链的特点 8171403.3.3供应链体系架构基本情况 9249694京东第三方物流供应链中存在的问题 12148454.1物流模式单一 128254.2物流配送管理质量不高 1287454.3对于合作第三方缺乏有效控制 12159064.4客户申诉比较困难 1314845完善京东第三方物流供应链的对策 1426225.1实施物流战略规划管理 1482035.2建立高效的物流配送管理系统 1453515.3加强对第三方物流的管理 14298185.4建立高效服务的物流团队 1514463结论 1611427参考文献 171引言1.1研究背景及意义1.1.1研究背景按照国务院《物流业发展中长期规划（2014一2020年）》迫切需要加速电商物流发展，同时结合国家电子商务示范物流产业园，整合物流配送资源，构建电商物流平台。在国家全面发展“互联网+服务业”的趋势下，电子商务平台与上下游企业的合作模式不会再单一和受到限制，反而更多企业全力运用物联网技术、大数据技术、人工智能技术来促进与服务行业的紧密合作。电子商务平台型物流服务供应链的研究必须回应电子商务平台型物流服务供应链是什么，其生存的生态系统是什么样的，供需环境出现变动时参加者怎样通过竞合或协调方法制定策略等各种问题。对于这些循序渐进的问题，借鉴商业生态系统理论，能够得到电子商务平台型物流服务供应链生态系统模型，在这个基础上，化解影响电子商务平台型物流服务供应链优良运作的两个问题：需求不确定性情形下电子商务平台型物流服务供应链三方竞争合作关系问题及供应能力出现变动时电子商务平台型物流服务供应链横向协调机制研究。1.1.2研究意义在理论意义上，伴随着网购零售行业快速的崛起，电子商务平台商家对于物流配送服务需求的多样性和随机性促使电子商务平台为维护和吸引更多的商家不得不要求物流服务供应商进一步提高服务质量，若是入驻电商平台的物流服务供应商出现供应问题或是平台商家的需求产生变化，那么电子商务平台型物流服务供应链的稳定便会受到破坏。就目前对物流服务供应链的研究而言，决策问题研究现已较为成熟，不过电子商务平台型物流服务供应链的研究还没有成型。在实践意义上，当前世界经济发展趋势很难预测，因为市场的需求关系存在不稳定性，因此供应链管理相关的运用水平是京东第三方物流发展的关键因素，公司想要提高竞争力和服务水平，不仅要提升其内部管理水平，而且也要不断增强企业在供应链建设方面的能力，以应对市场环境变化带来的竞争压力和机遇挑战。那么，京东第三方物流要如何强化供应链的管理，怎样进一步提高公司整体的效率，减低公司的经营成本，改善公司服务质量，加强市场竞争力，实现公司的科学发展，具有重要的现实意义。1.2研究内容与研究方法1.2.1研究内容本文共分为五部分，各部分内容安排如下：第一部分：引言。介绍选题的背景与意义，概括第三方物流与供应链研究的理论与现实意义；梳理国内外重要的相关研究文献；介绍本文采用的主要研究方法与各个章节的研究内容。第二部分：相关理论概述。主要介绍了第三方物流与供应链的概念及理论基础。第三部分：京东第三方物流管理及供应链现状分析。主要介绍公司的基本情况，分析京东物流模式分析及京东供应链发展情况与现状。第四部分：京东第三方物流供应链中存在的问题分析，结合上述的现状分析，发现存在的问题主要在物流模式单一、物流配送管理质量不高、对于合作第三方缺乏有效控制以及客户申诉比较困难四个方面的问题。第五部分：完善京东第三方物流供应链的对策。包括实施物流战略规划管理、建立高效的物流配送管理系统以及强对第三方物流的管理等四个层面。1.2.2研究方法（1）文献研究法在撰写论文的过程当中，通过多个方面搜集了有关第三方物流及供应链的文献资料，并对相关的研究成果进行梳理与总结，为有效解决公司的问题带来理论支撑。（2）案例分析法本论文对供应链和第三方物流的概念和基本理论将应用案例进行说明，并应用案例分析法对京东第三方物流供应链建设和应用情况进行研究和分析。1.3国内外文献综述1.3.1电子商务及物流研究现状国内外学者关于电子商务发展的相关研究已极为深入细致。现阶段针对电子商务研究主要是集中在发展现状、趋势分析及电子商务发展的影响因素等方面。在电商发展趋势研究中，GaryD.Gregoryetal.（2019）以资源基础理论为依据，利用实证方法探索了电子商务资源与企业销售效率及企业出口绩效间的关系，研究发现，专业的电子商务营销能力、电子商务具有的资源能提升企业分销水平与传播速率，从而提升企业总体的市场绩效。JingtingFan等（2018）运用电子商务平台的统计数据，创建了一般均衡模型来量化分析电子商务国内贸易和福利的关联，研究显示，电子商务尽管在很大程度上拆分了原来的线下市场，但增长了贸易交易总产量。而在电子商务发展因素分析方面，龚彦升等（2020）指出物流企业的综合配送能力是决定电子商务发展的主要因素，提高物流企业综合配送能力重点就是改进物流运输能力。韩雪等（2020）基于物流环节交易主体的分析模型，对电商市场结构演变机理展开探究，揭露了随着流通效率的提升，中间商将增多交易必需服务购买的品种，致力于一种交易必需服务的专业化服务供应商数量将增长，交易必需服务向“专业化”趋势演变的机理。刘旭春等（2019）对现阶段电商网络速度问题，探讨了当下国内网上交易产品质量监督工作的现况，阐述了网上交易产品存在的种种问题，给出加强电商服务品质，建立信用体系的重要性。1.3.2供应链研究现状对于供应链的研究比较少，根据检索供应链及电子商务供应链等关键词，能够得知近些年来学者对于供应链的研究集中在供应链结构、供应链成员行为决策和契约协调等方面的研究。曹晓刚等（2016）根据商品流方向给出了供应链有正向供应链和反向供应链及闭环供应链；Ming-LangTsengetal.（2020）在供应链结构分析方面按照供应链下游参加成员的总数对供应链展开了划分；同时也按照供应链所展现的功能对其划分为渠道供应链、生鲜供应链等功能性供应链等。徐晨等（2020）在电子商务环境下，建立双渠道供应链模型论述了零售商应当在哪种情况下根据横向迁移完成线上与线下盈利的最大化，剖析了零售商线上与线下集中管控和自主经营这两个形式的横向转载途径。XinWang等（2019）在考虑商品的声誉的基础上，构建了Stackelberg微分因子模型来分析物流服务供应链下游零售商与供应商相互间的最佳策略，并探讨了供应商的最佳进入方式和相关的差异化定价方法。科学证明，企业选择进驻电商平台在很大程度上会受平台征收的佣金比例和平台能够实现功能的影响。2相关理论概述2.1电子商务下的第三方物流第三方物流又叫做外包物流，通常是指将物流活动交给除供应方、需求方之外的第三方企业实现相对应的物流服务的一种运作模式。该类外包行为可以实现产品实体从供应方到需求方的时间与空间上的迁移，是社会分工下物流运转专业化的一种形式。2.2供应链管理供应链管理是指将产品流通过程中的生产商、仓库、供应商、物流配送中心和渠道商有效结合在一起，实现客户满意度，使整个供应链系统的成本降到最低的管理手段。供应链管理由计划、采购、制造、配送、退货五个部分构成。融合企业所有的资源，对商务活动制定战略协调，提升企业自身和供应链全体成员的持续绩效，是供应链管理的最终目标。2.3基础理论2.3.1核心竞争力理论所说的核心竞争力指的就是对比其他竞争者，自身持有与众不同的竞争能力与优势。若想获得核心竞争力，就应当具备不同寻常的能力，核心竞争力有很多种特点，在这当中最重要的特点就是，具有一定的价值而且是稀少的，具有独特的特点且难以被别人效仿，有了这个特点就会让其他竞争者难以超越。在市场竞争日趋激烈的当下，企业应当把目光都集中在怎样获得竞争能力，一直保持着这种优势，使客户展现出的需求得到充分满足，借此促进企业稳定、健康的发展。核心竞争力除了拥有其自身优势的同时，还存在着局限性。核心竞争力理论对比较竞争具有的优势提出了否定，觉得比较竞争所形成的仅是短期内优势，不具有长期优势，所以只有核心竞争力才具有长期且稳固的优势。然而实际上在发挥出核心竞争力的过程中便是在呈现自身所具有的比较优势，若对比较优势一味地否定，其实是在对竞争力本身的否定。与此同时，核心竞争力这一理论忽略了外在因素可能会对企业带来的影响，而只是把重心放在了企业内部环境层面，这非常不益于企业的发展。2.3.2契约理论在供应链中，尽管核心企业是所有供应链的盟主，处在一个主导地位，一般是由它来对整体供应链进行组织、协调和操纵。然而供应链的每一个参加者都有独立的法人地位，相互之间不存在行政上的从属关系，整个供应链是依靠某些相同利益所形成的凝聚力临时维持在一起的，这是一种动态性联盟，因而不会出现真正完备的组织机构和严格的分级制度。核心企业源于自身利润最大化的动机来最大化整体供应链的利益时，必须要其他参加者的协助与配合。由于无法根据行政命令来操控其它参加者的行动，核心企业只能依靠契约来寻找其它参加者的帮助并管束它们的行为。运用契约来管控可使在供应链中无须像在企业内部那般设定错综复杂的组织架构，所以也规避了像维持企业内部那般严格的等级划分所需要的巨额管理费用和日常费用的支出，但是它同样也存在弊端：个人的有限理性，外在环境的多变性、不可预测性，信息的不对称性和不完整性。2.3.3委托代理理论委托代理理论主要是研究非对称信息情形下的最佳交易契约。在非对称信息的交易过程中，按经济行为人是否具备私人信息，将博弈双方划分为委托人和代理人，即具备私人信息的参与者称作代理人，不具备私人信息的参与者称作委托人。委托人做为制度设计人试图设计某个激励契约以引诱代理人从自己的利益考虑选取对委托人最有益的行动。委托代理理论研究能够约束代理人擅自行为的管理制度及各种控制和激励制度。因而该理论非常适合用于供应链管理。3京东第三方物流管理及供应链现状分析3.1公司简介京东成立于1998年，旗下经营的业务众多，除了京东商城之外，包括京东云、JIMI机器人、京东房产、京东农牧；线下销售平台包括京东之家、京东专卖店、京东便利店；物流服务包括211限时达、次日达、极速达、京准达、夜间配、京东自提柜、京东无人机等等。京东所生产的产品种类繁多，切质量有保证，全部都通过国家高质量认证，其产品过得国内外消费者的一致好评。经过多年发展，该企业始终坚持在维系正常的森林生态环境基础上，进行森林资源开采，在保护环境的基础上为企业的可持续发展做出了重大贡献。且企业聘请了多方面的相关人才，组建起了自己优秀的研发团队，研发团队内的研发人员都是拥有国内一流专业技术水平的人员，在其研发团队的不断研发创新过程中，该企业的森林开采技术越来越成熟。企业总部为坐落于林木资源较为丰富的长春市，其企业旗下设有多个分公司，切分布较为广泛，上海、深圳、武汉都有分公司。3.2京东物流模式分析3.2.1自营物流模式自营物流模式主要是指一个公司能够利用自己的效能，创建一系列属于自己的物流装备、管理机构、有关设备等物流资源，在不受其他外力影响的情况下独立落实其物流工作。京东从2007年开始主动开始设计创建自己的物流管理网络，直到当下具备了较为优化的物流配送网络。当下，该企业物流可以说在整个国家各个地区都具备自己的配送部门，智能物流中心基础配套设施建筑面积已经达到1200万平方米。京东拥有发达的自营模式和仓储网络，能够进一步落实对物流成本的控制，同时可以在很大水平中保证物流效果，让顾客的购物感受得到满足，进一步提高消费者的满意水平，进一步推动公司竞争水平的提高。3.2.2自营物流+第三方物流模式第三方物流是指从供需双方独立出来的，给消费者带来专门和综合的物流体系或者系统运作的物流服务手段。京东具备优化的自营物流，然而这种模式在部分领域也会受到制约，比如在情况独特的城乡地区和交通水平较低的边缘地区。特别在交通发展水平较低的边缘地区，出现订单的规模较低，假如还使用自营物流的手段，不止会提高该企业的物流投入，甚至所出现的效益无法偿付日常的投入。这个时候，该企业也许会想要把部分物流配送管理职能利用委托交送到第三方物流部门手中。当下该企业和中通、申通、圆通、顺丰、中国邮政等第三方物流中心建立合作，选择第三方物流，不仅增强了该企业的物流配送水平，另外也减少工商的运作投入和物流管理投入，增强了公司的经济回报。3.2.3智慧物流智慧物流是指利用自动化软硬件、物联网、大数据等自动化技术模式，落实物流所有流程精细化、立体化、可视化管控工作，这个群物流体系自动化调研决策和智能化操作落实效能，增强物流运作水平的现代化物流手段。如今的京东物流已经落实了科技和物流的完美结合，在天津创建了全世界第一个自动化的物流部门。在这个物流部门具备自动化的配送、自动化管理的系统、和无人机的配送。2019年，京东物流开始使用Y3无人机进行配送，它可以承载10公斤以内的货物。无人机配送能够不用受到交通堵塞、道路问题的限制，可以把货物顺利送到较为边缘的区域；无人机配送更加快速高效，成本也比较低。3.2.4高校代理模式高校代理模式是京东根据独特集体而创建的物流服务。在部分高校，该企业物流筛选创建自己的校园代理点模式，通过招募代理，对校内的物流开展规范化配送。大学生是线上购物的重点集体，他们的收货场所集中，都是在学校中，收货时间聚集，往往是下课后，这种规范配送的手段，不仅提升了配送的效率，而且也降低了传统物流配送成本。3.3京东供应链发展情况与现状分析3.3.1供应链的发展历程回顾京东的发展历程，向业务线上化转型、全品类扩张和自建物流无疑是最为重要的三次战略转型。而这三大战略的背后都是与回归行业本质为出发点，通过对供应链的高效管理最终为消费者创造价值。京东集团供应链的发展经历了以下四个阶段：1.0阶段（2004年-2007年）：采购部门和销售部门一体，无明确职能分工，此时对供应链缺乏真正的管理，采购是最重要的环节。上游供应商主要为代理商和经销商。2.0阶段（2007年-2010年）：基于业务发展的职能划分开始逐步明确，计划、采购、营销、物流、仓储等部门各司其职。上游供应商逐步从品牌代理商、经销商向上延伸至总代理商。3.0阶段（2010年-2017年）：公司内部形成了有效的协同管理机制，建立了高效的跨部门流程，外部供应链各个环节形成了有效的连接。产业链上下游之间也开始尝试探索更深度的供应链协同、系统对接、资源共享，促进整个链条的效率提升。合作供应商逐步从总代理升级到厂家、品牌方，供应链向上游进一步延伸。4.0阶段（2017年-2019年）：在基础运营管理日趋成熟稳定后，在技术革新的大背景之下，京东亟需系统的自动化设备、信息化系统去取代重复、低效的传统人工作业方式，这时出现很多诸如智能销量预测、智能补货、智慧定价、智能调拨、智能客服、库存模拟仿真平台等系列信息化系统。5.0阶段（2020年至今）：2020年，确立了向供应链技术与服务企业转型，对大数据和人工智能等前沿技术的广泛应用越来越多的赋能和服务于供应链管理的创新与发展。这一阶段，京东全面应用新技术构建智慧供应链体系，并作为供应链的管理者和智慧供应链的建设者角色，以社会供应链全局的视角去做企业供应链的深度优化，促进成本、效率、体验的改善。3.3.2供应链的特点（1）“去中介化”的运营模式京东集团从成立之初，依靠“去中间化”的平台模式降低供应链交易成本，构建差异化竞争力，为企业快速扩张和发展壮大铺平了道路。图3-1传统供应链图3-2京东供应链传统供应链从上游工厂至终端消费者中间存在的环节较多，每个环节产生对利润的诉求导致供应链整体交易成本较高，此外，由于环节多增加了信息在传递过程中的失真风险。京东的供应链结构去除了低效的中间环节，促进了供应链整体效率提升。（2）推式和拉式供应链相结合基于对用户需求预测的合理备货和基于对商品销量预测的合理交付，京东的供应链可以做到推式供应链与拉式供应链相结合。京东作为电子商务平台型企业，京东掌握着海量消费端大数据，可以更早的捕捉客户的需求，借助大数据的优势，京东可以把前端消费者的信息和需求提前传递到厂商，促进上游厂商按需生产。京东还可以把拉式供应链的订单模式间接通过大数据来捕捉，提高预计订单的实际匹配度，再进行针对性生产和库存准备，以确保推式供应链的量产效益最大化。3.3.3供应链体系架构基本情况（1）大规模多级供应链分配网络京东在各地建设了覆盖全国的多级供应链仓配网络主要包括区域物流配送中心（RDC）、前置物流配送中心（FDC）、货运物流配送中心（TDC）和快递末端网点（营业部）。区域物流配送中心（RDC）：属于一级仓储。区域物流配送中心辐射范围广、占地面积大、库存量多、现代化程度较高，智能化或者自动化设备使用率高，一般均建在北上广等特大城市或者区域中心城市，具备较强的区域辐射能力。前端物流配送中心（FDC）：属于二级仓储。前端物流配送中心一般布局在大、中型城市，可覆盖整个城市的配送范围，前端物流配送中心集商品储存、运输等多功能于一体，其主要定位是加快对二三线及以下城市用户的反应速度，可在24小时内完成覆盖区域内的商品配送。货运物流中心（TDC）：又称为城市仓，主要在中小型城市或者县级市进行布局，其功能包括仓储、配送运输、线下快递中转等多种服务，目前在甘肃天水、山东临沂已经落地。快递末端网点（营业部）：一般覆盖一个或者多个社区，具备派件和收件功能，是正向物流的最后一公里，也是逆向物流的起点。（2）供应链网络结构概述京东RDC（全国共8个）直接供应主要大城市，FDC（全国共23个）供应二级城市。RDC与FDC的对应关系为：一个RDC可与多个FDC建立对应关系，一个FDC则只能与指定的RDC相对应。每一个收货地址对应唯一指定的RDC或FDC。RDC实际为多个品类仓（FC）集合的总称，每一个品类仓可存储指定品类的商品SKU，每一个商品SKU只能存储在其对应品类的FC。FDC为单一仓库，可存储全品类商品。图3-3京东RDC、FDC、FC多级库存结构（3）供应链体系架构订单履约：来自京东商城的订单会先被指派到对应的RDC或FDC；如果对应为RDC，则订单由RDC负责完成。如果需要不同品类仓协同完成履约，则会造成拆单。如果RDC断货，则可能由异地RDC支援，或需推迟履约影响时效；如果对应为FDC，则订单由FDC与其上级RDC完成。如果FDC可独立完成履约，则不需拆单。如果需要上级RDC协助完成履约，则需要拆单。为严格保障履约时效，系统只会向仓库派发近期需要完成的订单，而仓库和配送站必须在定点之前完成分配到期的全部订单。图3-4京东库存消耗优先级销量预测：供应链受到“牛鞭效应”影响需求信息会出现扭曲，对市场需求的精准预测是一件并不容的事情。作为供应链核心企业，需要预测市场的需求动向、消费习惯，核心企业预测的精准与否直接关系到整个供应链的效率。京东使用商品在不同区域的历史销量、节假日、促销优惠、满减等数据，结合人工智能算法，可以自动预测商品未来的销量。对京东平台上销售量排名前列的TOP商品或者促销商品进行销量预测，可以与采购备货和库存调拨实现联动，提升对爆仓和缺货等极端情况的预见性。智能补货：京东基于某种商品的补货逻辑，对存货与缺货成本进行平衡，通过AI算法可自动化生成采购订单。智能补货平台可针对“长尾商品”和主销商品的进行参数化智能推荐，目前已经覆盖大促备货、新品补货、季节品补货、促销补货、参数推荐/自动化、协同补货自动化等多个场景，有效提升库存周转率和产品现货率。物流设备智能化：物流设备智能化产生于京东物流持续高速增长的订单和人力成本，使得智能物流成为京东的强大内需。京东打造了体现高度智能化的供应链科技产品，涵盖了智能仓储、智能物流、智能分拣、智能快递和智能配送等应用场景，例如利用智能叉车、自动托举机器人（AGV）、智能快递车、无人机、无人仓库、无人配送站等现代化物流基础设施设备实现了智慧化作业，增强了物流配送系统的自动化、智能化水平，为客户提供了全面、高品质、高性价比的供应链物流服务。供应链全程可视化：应用智能互联网、物联网等先进技术，京东可实现订单、物流、库存、配送、退换、售后等环节全程数据可视化，可以将关键业务指标展示在屏幕上，方便业务人员快速掌握供应链实时动态，同时为领导层提供辅助决策，帮助客户清晰、直观的理解业务成果，同时快速洞察数据背后的态势和价值。例如，借助于GIS系统对物流车辆位置信息进行实时跟踪，同时还可进行网点规划、车辆调度、路径优化、订单可视化、送达时间预测等，用户可在线实时查看包裹的快递信息及预计到达时间，极大改善用户体验。4京东第三方物流供应链中存在的问题4.1物流模式单一现阶段，京东旗下的物流公司仅为京东业务给予物流配送服务，建立了“物流配送中心——客户”的单方面配送模式，耗费了大批物流资源，运输效率较差。普通物流快递服务公司主要靠双向物流服务来控制成本、获得盈利，以此来实现企业的高收益。但是，与物流快递企业相比较，京东在原有服务下产生了大批量卖空行为，从而使资源利用效率只能够保持在50%-60%。远远低于其他物流快递公司的80%。因其非专业的服务机制和单向物流经营模式，物流服务速率远低于业内平均水平。这也是运输成本急剧上升的主要原因。电子商务B2C的低价战略和不断攀升的运输成本使我国电子商务企业面临着巨大压力。2011年11月，快递行业集体性涨价。在极大的运输成本压力之下，京东制定了“订单价位小于39元，顾客需支付物流费用”的举措。这在市场中激起了一片哗然。大部分顾客都很不满意，但是由于质优价廉、便捷且长期依赖京东，因此也接受了这个事实。京东自营物流的目的在于通过完全控制物流链，提升服务水平，减少物流经营成本，转变成企业核心竞争优势，迅速抢占市场。但是这一模式下的必然结果是以轻资产闻名的电商企业物流资产的压力愈来愈重。4.2物流配送管理质量不高京东凭借“正品”、“低价”和特色鲜明的服务赢得了消费者的青睐，订单数量增加，物流配送环节跟不上。据客户称，物流配送出现延误，一些货物受损且质量差。另外一个问题是多配送，即消费者一次性购入好几个产品时，京东通常不会一起安排发货，反而是单独配送和送货，进而消耗顾客大量的精力与时间，降低了服务质量和客户满意度。也有很多情况极大降低了京东的名誉和形象，如出现产品质量问题时的售后维修艰难、刻意不能退货、派送员服务差、沟通不畅等现象。4.3对于合作第三方缺乏有效控制京东建立起自己的物流配送系统后，与第三方物流企业的关系出现了巨大的变化。在过去，只是一种合作伙伴关系，但是现在存有竞争关系，甚至是竞争关系超出合作关系。因而，在如此的环境下，怎样处理与第三方物流企业的关系是个急需解决的问题。两方不但要有良性竞争，并且还需要在部分地区进行合作，携手发展。假如妥善处理这种关系，市场便会平稳，经济便会兴盛。假如处理错误，可能会造成合作崩裂、恶性的竞争甚至是导致市场极其混乱，对京东和物流企业都会造成不良影响。4.4客户申诉比较困难客户处于弱势、有效申诉举步维艰。虚假广告营造噱头，订单拖延、交货未及时、退货不乐意、退款不受限制、服务敷衍、充满漏洞、删除评论和违反信用。这些侵犯消费者权益的行为经常发生。但京东在处理投诉时似乎并不真诚。当顾客经常抱怨货物损坏时，送货人员会因为各种原因推诿。如果他们拒绝签字，他们将被告知扣除信用积分，客户只能忍气吞声。客户很难享受正常的物流服务，也很难失去物流服务的申诉权。可以看出，电商公司运营自己的物流后，终端客户的利益受到了很大程度的损害。由于物流是电子商务企业不可分割的一部分，电子商务企业不会以任何形式保护其客户的物流权利。正所谓“没人会打自己脸，来提升他人声望”。京东评价体系的维护权也是属于京东自己处理。客户无法对京东的物流配送服务进行常规评价。由于京东既不是专业物流公司，物流实力和服务水平都远低于行业标准。假如第三方机制难以实现，客户的风险将无法下降。5完善京东第三方物流供应链的对策5.1实施物流战略规划管理物流行业之间的竞争更确切地说是资源与渠道的竞争。而对于消费者而言，挑选物流公司的标准是便捷程度与价位。这两者决定了物流企业的生存与发展。因而，京东商城自营物流在寻找发展的进程中，一个非常重要环节就是努力开拓不同层次的物流市场。具体方法如下：首先，对市场覆盖范围进行探索和分析，对公司的业务范围和物流覆盖范围进行全面评估和评估，明确相关市场和未覆盖地区的运营情况，如在乡镇提供发送和接收点，在县城中心提供加工网点，接收省会城市配送的物流产品的进一步配送。其次，丰富本企业的渠道质量，探索更多竞争对手难以企及的物流渠道，如采用快速物流系统或配备多组物流人员，以确保物流的及时性。同时，降低和简化成本，减轻客户负担，提高客户满意度和服务便利性。只有拥有稳定的客户群，我们才能真正盈利。最后，将企业的物流网络与买方的物流渠道进行沟通和连接，确保相关物流链的顺利闭合，完成物流效率。5.2建立高效的物流配送管理系统京东商城在物流配送层面始终选用传统的配送模式，即从商家到买家普通的垂直物流配送。主要过程是货品的一级物流配送中心，再到支系城市的物流配送中心，在最后通过专业的派送人员将货品交给客户，这样的单向配送模式，物流资源的利用效率将极低。如果想改进这样的情况，必须在京东物流网络的每一个连接点使用双向货物配送模式，并合理安排自助配送点的位置。京东商城设立的自助配送点大多集中在人流相对集中的地方，但不考虑连锁便利店和超级市场自营服务点的专营权。京东商城通过完善的超市布局，能够实现迅速配送订单的目的。京东应进一步开拓物流服务网络的配送模式。现阶段，京东的物流配送中心通常都集中在东部较繁华的城市，而西北内陆的物流配送中心比较少且零散。因而，难以在全国范围内创建自给自足的物流配送服务点。除此之外，边远地区难以选取与第三方物流公司合作，更没有相对健全的物流配送网络。鉴于这样的情况，京东应该充分利用第三方物流的宽广性，将京东物流打进较为边远地区，构成全国范围内全覆盖式的物流配送网络。与此同时，京东自营物流也应当参考第三方物流的模式，能够在全国各地实现物流配送，并且在借鉴的同时探索更有效率的配送模式。5.3加强对第三方物流的管理京东在选取第三方物流公司时要充分考虑，对公司合作进行全方位调研。在合作的前提上，妥善处理与第三方物流之间的关系，针对不同的市场定位和地区分布，使京东自营物流和第三方物流发挥出最大的效果。为了避免恶性竞争与合作过程中产生矛盾，京东商城可以和第三方物流配送公司签署合同，确立其利益，促使京东与第三方物流公司在提升客户满意度的基础上共生共荣，避免出现合作关系紧张。增强投诉机制的落实，与第三方物流公司签署协议，承担货品在运输中出现受损的责任。第三方物流配送公司向京东汇报物流状态存有一定的时间迟滞时，规定其立即汇报具体情况，并追查相应的责任人。一旦发现第三方物流公司擅自加收其它费用，在返还向客户收取的费用的同时，并予以相应的赔偿，积极处理经济纠纷。5.4建立高效服务的物流团队目前，物流配送行业不仅仅是一个需要简单劳动力的行业。物流业的发展需要很多的物流技术人才。优质的物流技术人员必须具备更专业的理论知识和丰富的工作经验。从后勤技术人员的选取到培训，每一个环节都不能掉以轻心。与此同时，他们还能通过各种方法与物流专家就公司物流配送团队的策划展开合作和交流，为物流配送人员的培训创造良好的环境。通常情况下，物流公司要求不太熟悉物流配送流程的底层员工到公司各部门实习，主要就是让新员工对物流配送的每个环节有个清晰的了解。此外，公司还可以对各个部门员工的业务能力和绩效展开考核，以此来实现人与工作岗位的最佳适配，这更有助于物流每个环节高效的运转。结论第三方物流企业能够协助供应链核心企业提升供应链管理能力，增强供应链核心企业对核心业务的管理，减少供应链核心企业成本，提升核心企业的客户服务质量，强化供应链核心企业的经营灵敏性，能够帮助核心企业迅速进入新兴市场。第三方物流企业在