【民营企业人力资源激励机制探究10000字（论文）】

I第一章绪论科学技术无法全面替代以人为主体的人力资源系统。20世纪科学技术蓬勃发展。在过去的100年改变了人类发展史。”“人工智能”也正是凭借这一新机遇，改变了人力资源领域的发展历程。科学技术的不断进步的确给整个社会产生了极大的变化，使人们的生活和工作愈发便捷和高效。但是，人力资源依然极为重要。在现阶段的经济动态模型中，前沿技术是企业最主要的竞争力。这些核心竞争力的唯一载体就是人才。可以认为人力资源承载着企业的核心竞争力。目前，国家、企业和企业之间的经济竞争已不再是产品质量和市场份额的竞争，而是国家、企业和企业之间整体实力的竞争，尤其是人力资源的竞争。在面对世界社会经济发展的严峻考验，在物质资源竞争优势不受重视和不显著的前提下，要想提升企业的市场竞争力，使企业稳步发展，一定要重视人力资源管理，使企业在人力资源竞争中得到优势。目前我国民营企业中，员工对企业前景的担忧让其职业发展规划难以达到，欠缺职业保障，最终导致员工大批流失，代表相关企业没有进行合理开发和有效利用，这样的情况在我国大量存在，不论是从市场发展还是人才管理方面，都对社会产生很不利的影响，员工在企业感觉不到发展前景，频繁跳槽，企业因找不到合适的员工寝食难安，形成了一种恶性循环，因此迫切需要增强企业的人力资源管理，强化我国民营企业人力资源开发与管理，不仅可以增强民营企业的可持续发展和竞争优势，也是我们迈向经济大国必须走的一条道路。第二章相关概念论述（一）人力资源管理介绍1.人力资源管理定义人力资源管理就是指依据企业战略规划的需求，有计划地对人力资源展开充分利用，根据对企业中员工的聘请、学习培训、任用、绩效考核、激励、调节等多方面程序流程，激发员工的工作积极性，充分发挥员工的潜力，为企业创造财富，给企业提供经济效益。保证企业战略目标的达到，是企业的一整套人力资源制度及相对应的管理活动。这一些活动主要包含企业人力资源战略规划的制订，员工的招聘与选取，专业培训，绩效考核管理，薪资管理，员工流动性管理，劳动关系管理，员工安全健康管理等方面。2.人力资源管理的作用如今企业间的竞争已从原始的权利竞争、财富竞争发展到人才竞争，只有有了高级人才，企业才能充分发挥自己的作用，才能稳步强行，因而人力资源激励是必不可少的，一定要高度重视，除此之外人力资源激励制度，在企业内外各种资源的配置中起着承上启下的作用，上承招聘，下接运用，人力资源管理可以科学地配置企业的人力、物力和财力，推动各个方面相互关系的协调和功能的最大化，并不断地支持企业以最佳的组合方式参与生产经营的各个方面的竞争，管理的系统化、规范化、科学化。（二）激励的内涵动机是心理学的一个术语，它指的是对人的需求的直接追诉，激励的本质是激发人的需求，为了诱导人们的行为，使人们发挥自己的内在潜能，从不懂到懂，从不精通到精通，从新手到老手，努力实现自己的目标，这一理念被运用到企业管理中，即激励员工的工作积极性，激发员工的主动性和创造性，使员工出色完成组织的任务，为达成企业的目标而持续拼搏，它是一个个体结合外部吸引力或驱动力的过程。（三）激励的作用激励在企业中发挥着至关重要的作用。科学合理的激励方式和机制在企业中的作用主要包含下述几个方面：吸引优秀人才。目前，在众多西方发达国家的大中型企业，尤其是资金雄厚的大中型企业，通常借助各项政府优惠政策、可观的福利待遇和迅速的升职制度来吸引人才。为了能留住优秀的员工，德鲁克觉得每一个企业都要有三个方面的绩效：直接结果、价值实现和人力资源的未来发展。没有任何一个组织的表现，这个组织注定不会长久存在。因此，在企业的日常管理活动中，每个管理者都必须注意这三个方面。他们都有一定的贡献。在这三大贡献中，对企业人力资源开发的贡献是原动力的工作。充分激发现有员工的工作积极性和创造性。在哈佛大学詹姆斯教授的研究中得知，在激励员工方面，假如根据小时工资发放制度，员工的工作能力只有30%-40%，假如员工有充分的激励，员工的工作能力可以高达70%-80%，两者65%的差异是有效激励的结果。我们对现代企业管理的研究发现，员工的绩效、工作能力和激励，在我国企业管理中占有很高的地位，企业的老板对企业的员工进行管理，对每个员工实行激励制度，考虑到员工创新精神和积极提高个人素质的期望，不但对员工工作业绩的产生影响，企业也将获取最大的利润。为了创造一个内部竞争环境，科学的激励机制蕴含着竞争精神，公平公正竞争，它在我国现代企业中的运行，可以为企业创造一个和谐、安全的竞争环境，使我国企业形成持续的发展动力。第三章民营企业人力资源激励机制存在的问题--以TB公司为例TB公司创建于1985年，其前身为一家小型生产民营公司，历经国有企业改革，现今已发展为一家现代科技型企业。公司积三十余年制药之经验，秉持“创新、求真、诚挚、坚韧、团结”的公司精神，以“做安全有效药物，为患者带来康复”为己任，走专业发展道路，着重生产神经中枢用药，兼顾妇女和老年人用药。TB公司现有生产工人接近100人，其中含有科研人员7人，还有其他营销类人员，总共300人左右，对于人员生产培训管理，一直是关注生产重点，然而由于培养方面生产不全面，造成该公司人才生产流失量过大，几乎每年很难培养专业生产领域人才，对于人才培养方面生产问题，也始终是TB公司关注生产重点。尽管T公司对于员工培养生产十分重视，但是由于人员激励方面存在很大的生产不足，造成人员流失问题愈发严重。（一）缺乏科学的员工招聘制度工作分析的标准化程度不足，在人力资源管理中，对工作分析的规定比较高，不同的行业、不同的专业相互间存有很大的差异性。但是，岗位分析的通常流程大体类似，主要是根据梳理岗位信息，切合现阶段企业特征，全面完成岗位员工的特征要求和工作职责描述的相关说明。在招聘时，企业能通过职位分析更好地知晓企业的需求，更好地判定求职者是否适宜。这种岗位分析的整个过程和目的必须提升人力资源管理水平，并持续吸取经验来完成。然而，民营企业通常不能科学掌握这种岗位分析工作，根本原因是民营企业人力资源管理水平较低，同时认知上存在欠缺，总体掌握较低，而用书面形式要求难以对企业岗位怎样招揽人才有很大的抽象性。一般而言，招聘过程是笔试和面试。同时，还要配合不同的应用检测方法来考察应聘人员的专业能力和个人素质。例如，面试能够划分为适应力、表达力和团队协作力。面试过程采用不同的方法来达到目的。对于不同的岗位也会有不同的侧重点。例如，管理者要侧重管理水平和组织能力，而市场人员要侧重性格和市场开拓的能力。这是一种较为普遍的招聘岗位说明。由于管理水平较低，工作分析不是很明确，招聘随意性比较大，个人主观偏好突出，不能客观合理地规范这一个招聘制度，造成应聘人员良莠不齐。系统的招聘计划极难构建。如果说招聘工作仅仅是为了满足公司人员短缺和岗位空缺的需求，这样的话企业的招聘活动将无法真正助推企业稳定发展。如果有空缺，就开展招聘，这约束了企业的更好发展。全部招聘都要有计划和安排，以便于科学合理地开展。系统的招聘计划一定要将人力资源管理和企业发展战略目标融为一体，建立属于自己的招聘计划。并且，这个计划一定要涵盖企业未来发展的各个领域，监测岗位人员的流动性，有计划、有目的地开展招聘计划。这种工作是长期性的，而非暂时性的。（二）没有建立科学的培训体系TB公司管理层对培训不认可，认为这是一种浪费，员工只要干活就行。也有一些企业管理者自私、心胸狭窄，认为在培训员工之后，是在为别人做嫁衣。这样的领导思想必然会影响整体培训体系的构建和项目培训的实行。企业在员工招聘时，只考量员工是不是称职，盲目要求员工努力满足职位要求，而忽略了员工职业素质的提升。这样的用人制度通常难以留住人才，员工的工作技能长时间遭受抑制而不能有效提升，民营企业投入产出的考虑往往偏离了人力资源管理与开发的理念。认为机械设备的增长比人力资源培训成本的投入更为明显，主要是受民营企业发展时期的约束。在这样的管理模式下，TB公司对员工培训的态度极少受到重视。很多培训工作过多的只是流于形式，在具体内容和最后成效上并没有深入探讨。培训不是为了企业和员工的一起成长，也不是努力实现企业的发展战略目标，而仅是为了掌握企业内部知识或内部管理动态等，最后将会导致企业在员工培训中的激励作用受到影响。管理部门不够重视，员工抗拒。最后，培训的组织和内容就会偏离目标和计划。（三）企业文化观念落后大多数民营企业将全体员工当做劳动力，把女人当男人，把男人当动物，他们只是认为企业与员工之间只有一种雇佣关系，员工只是劳动力，不是其他的，不存在个人精神，不存在未来抱负，而忽视了员工的情感。他们认为激励员工的唯一方法就是多给钱，有钱就能满足员工的需求，这不是健康的企业文化理念。真正的人才管理强调人与岗位的契合，强调人才的二次开发，事实上，在任何一个公司企业文化都应纳入人力资源管理的构成中，并应引起重视，可是现在即使一些企业开始建立企业文化，一般也是为了满足老板的意愿，忽视企业与员工的融合，无法得到员工的认可，相应的也无法建立有效的激励机制。（四）传统的家族式管理模式在我国，民营企业在创业初期所采用的家族式管理模式对于企业人的初步发展具有相当大的优势。但是随着企业的发展，由于自身的发展习惯，他们在吸收陌生职工时会表现出不安，只有按照家庭成员的选择方式进行，这就导致了权利的过度集中，并逐渐暴露出弊端。许多家族企业无法突破血缘关系和地域关系的束缚，无法建立起责任明确、权益明确、劳资双方权利义务不明确的现代契约关系。企业组织中的任何人都不能严格遵守规章制度。企业也很难完全摆脱人治，实现法治。在人力资源激励过程中，会出现不公平现象。家庭管理模式显然会导致非家庭成员得不到平等对待，这会挫伤许多员工的积极性。（五）人员晋升缺乏公平性首先，民营企业的晋升机制不清晰。主要体现在两个层面并不清晰：一是很多民营企业根本就没有制订晋升的标准，因此对于员工而言没有可参照的依据，二是管理者的晋升源于部分员工的工作经验和个人偏好，不益于企业的未来发展。二是，晋升标准与实际岗位工作脱轨，晋升标准不太清晰，很多岗位对晋升的判定和要求太过于概念化，无法做到定量和定性相结合。这两种情况都很容易导致晋升工作中的异常，对员工的工作积极性带来不良影响。特别是在第一种方式下，在传统的民营企业家庭管理下，许多员工都是在任人唯亲中选拨出来的，并没有施行标准清晰的晋升标准，打压了员工的工作积极性。二是民营企业信息不是公开透明的。信息的公开透明和晋升过程中公平性的全面落实，对提升企业的信任感起到了积极的作用。整个过程中程序和监督责任的落实，有利于员工对企业的信任。然而，许多民营企业对人力资源管理的推进态度模糊。晋升决定不是参照标准做出的，而是管理者自己做出的，没有充分考虑其他员工的实际工作情况和个人感受，没有完善的晋升标准和监管制度，“与管理者的关系影响着工作的推动”这一概念非常容易被误解。因而，公开化的促销信息的模糊性很容易导致这一问题的滋生。由于信息传播的便利性，这种非公开的促销处理很容易影响企业形象和员工的归属感。（六）对激励机制缺乏有效监控我国很多民营企业，普遍性缺少有效的的内部监管体系，例如公司财务会计和经营管理者的绩效考核，难以获得有效的监控，感觉老板可以为所欲为，想奖励谁就奖励谁，奖励后也不对公司员工说，一般既是运动员又是评委，这是该局导致民营企业监管混乱的结论，不利于企业的长远发展。现在民营企业普遍缺乏对经营管理者相应的监督和必要的约束，在很大程度上阻碍了企业的发展。第四章完善我国激励机制的对策（一）提高民营企业家的素质“性格决定命运，思维决定出路”，不局限于当前狭小的空间，要注意自我完善，不断学习和进步。对于民营中小企业领导的素质，多数文献认为民营企业主文化水平低、素质较差、思维滞后。要真正建立科学的激励制度，就必须先从老板入手，让老板认识到自己的不足，不能因为自己文化程度不高就不培养员工，如果培训能更贴近员工的工作职责和发展需求，那么这样的培训对企业和员工来说更有意义，对老板也是有力的。对于企业的决策者来说，必须有眼光，不能只看眼前的利益，想短时间挣许多钱，在大多数民营企业中，政策制定者不改变主意是没有用的，其他人再怎么改变都没有用。要让领导意识到人力培训的价值，只有当领导觉得培训是“值得”的时候，才能把员工送去培训，投入相应的时间和金钱，民营企业老板必须具有科学的眼光，意识到企业与员工是一个劳务关系，彼此是互利共赢的共同体，尽管企业与员工相互之间的关系是雇佣与被雇佣的关系，但是双方都将从中受益。企业不可能总是以一种高态度对待员工，所以员工在很长一段时间后就没有归属感。企业应当为员工创造一个个人发展的平台，让员工为企业的收益而认真工作。它不但能实现员工的价值，并且可以帮企业创造经济收益。唯有企业和员工团结为一体，企业才可以稳定的发展。做为一个管理人员，他应要借助员工的协同帮助来激励员工的工作斗志，实现团队的工作目标。在一个企业里，有多种多样的资源，但最重要的资源是人力资源。在市场经济竞争日渐白热化的今天，只要我们灵活运用人力资源，企业便能更好地生存与发展。企业管理人员要从人的基础上重视人才，把人才发展当做公司的第一要务。（二）建立健全培训制度企业的持续发展少不了优秀的员工，在课程培训方面，要将企业发展和经营中存在较多问题的环节结合起来，作为课程的重点内容，那个地方以前存在缺陷，现在就要不断改正，跟人事主管，跟项目经理，跟老板谈，不放过任何一个漏洞，在培养方法和手段的选择上，必须打破传统教学观念的局面。它不是一个在讲台上不停地讲话的讲师，而是一个无法理解或学习的学员。积极采用先进的培训方法和手段，如将现代网络媒体引入培训课程，通过形象图片让员工直观地了解培训的中心思想。此外，对于人力资源培训与开发，应建立相应的管理制度，如培训师管理制度、培训目标选取制度、培训协议制度、绩效考核制度、激励制度等。（三）差异化的人力资源管理做好个性化职业发展规划。伴随着现代信息技术的迅速发展，个性化特点的展现愈发直接，员工对个性的追求也愈发显著。为了更好地提升组织凝聚力，组织能够开展个性化的职业发展规划。首先要清楚员工的个人特点，随后在员工的工作过程中，通过组织的协调和指导，让员工发挥出专长，产生更多个性鲜明的创造力，挖掘出员工潜质，优化资源配置。通过不同的发展路径规划，让员工选取以技术或管理为目标的职业发展规划。依据员工的实际特点和专业技能，全力构建出能够激发员工潜质的良好氛围，差异看待员工的奉献，让员工进一步了解组织文化，勇于承担工作责任，在组织发展中不断成长并实现其价值。差异化的人力资源管理模式必须合理有效地判定和辨别个性化特点，必须清楚这一些特点对组织文化的影响。”“适合这个岗位”是需要在选拔时充分考虑和提前准备的问题。把控员工的个性特点对人力资源管理工作给出了考验。对这项基础工作的分析和经验总结，为今后差异化工作带来了最有力的支撑。重视人才的理念被融入到组织中。通过积极全面地开展人才培养工作，也能够更高效、更充分地展现员工的个性和才能。高效的组织创新需要全体员工的密切配合，更为重要的是要充分激发员工的才能。差异化管理模式能够有效推进。因此，我们应尽量避免组织内部文化的冲突，尊重员工的个性，充分发挥和利用员工的个性，充分发挥员工的创新能力。（四）关注企业的长久规划民营企业管理者不仅要考虑眼前的利益，还要有长久的打算，那些大型的，著名跨国企业都对企业的长远发展感兴趣，都愿意花费精力进行长久地规划，当前民营企业要想跟得上别人的步伐，追上跨国集团大企业，就必须在追求实际利益的同时，更加注重企业的长远发展。民营企业想实现可持续性发展，必须要认识人、用对人，用优秀的企业文化留住人才，构建有助于人才有效发挥的良好工作气氛，逐渐推进科技研究，在研发流程中培养技术性人才，“走出去”在“引进”的同时。培养具有自身特色的人才团队，为企业的可持续性发展做好充足的准备工作。当我国民营企业在研发方面成绩甚微时，就会产生不理性的冲动，有别于常人，影响项目的判断。这种行为是他们不考虑将来的利益，最后走向失败。（五）建立起合理的激励机制1.建立以市场为导向的薪酬机制在薪酬体系中，企业普遍采用行政层级制，员工的发展极为单向。只有“忍”的水平才能赚更多的钱。只有废除行政级别制度，建立市场化的薪酬机制，才能消除这种不良现象。在这种机制下，我们可以把薪酬与员工为企业带来的价值关联在一起，不再把职务级别做为薪酬标准。如此一来，员工的工资也能够实现与管理层相同的水平。员工在工资制定方面也可以根据员工的工作能力来制定不同的标准，同时也会对他的事业成功感有极大的帮助。企业应构建有竞争力的薪酬标准。在企业当中不同的员工有不同的个人喜好。对于一些公司认为应当着重培养的员工，可以让他们选择工作岗位及给予股权来进行激励，而非用奖励来激励他们。根据相关工资调查数据显示，调节工资水平和工资构成，制定相对较高的工资水平，是留住和吸引人才的关键。2.建立有效的利益分配机制一是适度扩大差距，建立科学合理的工资差距。差距要求，按贡献分配原则要具体表现在企业内各个等级岗位的工资水平上。二是将员工收入与企业实际利益密切挂钩，实施灵活的工资分配制度，正确引导基层员工主动处理公司面临的困境和问题，对那些做出卓越贡献的员工加大激励。唯有如此，员工才能知道如何在做好本职工作的同时提高工资水平，了解自己的具体工资水平。3.采用与绩效挂钩的浮动工资制绩效考核不能随心所欲，需要认真核对每一位员工的工作量，避免出现以下情况：1）防止因随意发放奖金而引起不满，奖金的种类和数额要公开化、制度化，让员工了解相关的奖金标准；2）根据企业自身发展的需要设置各种奖金；3）向公司承诺奖金要及时发放；4）员工奖金要与业绩挂钩，当业绩达标甚至超出时，就要升职加薪，从底层到管理层，每一个人都有上升的希望，而不仅仅是家族企业的成员，它为年轻员工提供了充分的成长空间。4.建立灵活的福利制度建立灵活的福利制度，可以对不同员工产生合适的激励，工作福利的建立要联系到员工的切身利益，对一些高危岗位和条件差的岗位，要给予更多的安全保障，适当补贴，尽量创造舒适的工作环境，根据目前国外企业的成功经验，民营企业可以进行医疗保险、汽车贷款补贴、住房贷款补贴、家庭自由行等福利组合，为员工提供自主选择的权利，同时，他们每年都可以根据员工的不同需求进行调整。（六）建立科学的绩效考核机制绩效考核能够为企业的奖金分配和薪资发放带来重要依据，科学合理的绩效评估注重员工能力和绩效的提升，使员工倍感认同，同样也是对员工能力的认可。同时公正合理的绩效考核机制有助于激励员工提高工作效率，构建企业公平竞争的工作气氛。科学合理的绩效考核机制应注重员工能力和绩效的提升，例如可以使用360度绩效考核法、kpi指标法。360度绩效考核的内容是通过员工的工作评价来获得员工的绩效。这样的评价方法是依据评价标准，通过对上下级同事的调查，再结合员工的自我评价，能够更好地进行绩效考核。这样的考核方法需要考虑的范围较广，需要对调查目标进行客观公正的评价，能够获得更准确的信息。kpi指标法由于其便于量化分析，因此是现阶段民营企业运用最为普遍的一种考核方法，但民营企业无法准确地掌握合理的kpi指标构建。因而，构建合理的kpi指标体系，有助于更好地推动企业绩效评估，获得员工的认同。在员工备受激励后，他们能够更好地开展工作。反之，没有动力的员工无法有效地挖掘出他们的潜能。总而言之要要激励员工，就一定要深入了解员工的内外部需求，激发员工的个性特点，这对激励组织创新有着重要作用。员工积极性的提升和自身需求的满足，能够推动企业的发展。在这样的作用下，公司的业绩必将获得有效的提升。当然，不同的员工会因为不同的因素而有不同的内外部需求。因此，企业在对员工进行激励时，应根据不同因素采取不同的激励措施。对于刚刚毕业的毕业生来说，他们进入社会的时间很短，没有完全脱离学生的氛围，对未来充满期待和野心。这时，可以根据自己的兴趣、专业背景和能力进行职业规划。对于现阶段的员工来说，科学的激励方法可以有效地指导他们对待专业学生的职业生涯。但对于一些工作时间长、积累了一定工作经验和物质基础、年龄在3﹐5-40岁之间的员工，显然不适合进行职业生涯规划激励。这时，可以考虑其他有效的激励方式，比如通过晋升来满足自己的职业追求。在采取激励措施时，要考虑员工的年龄、需求、特点等因素，确保需求、激励与绩效改进之间形成良性循环，相辅相成，最终达到企业绩效整体提升的积极效果。第五章结论民营企业要想在日渐激烈的市场竞争中生存与发展，是一件很困难的事，而建立完善的员工激励机制，这不光是提高工作效率的关键，同样是权衡企业管理水平的重要技术指标之一，当一个企业的经营规模逐渐扩大，更有必要加强公司的激励管理机制，假如民营企业可以充分利用上述激励机制，满足职工在物质、自我发展、社会互动等方面的需要，就能保证企业长期有效地运行，使企业在激烈的国内外市场竞争中立于不败之地。参考文献[1]隋君清.激励措施在人力资源管理中的运用[J/OL].中国商论,2020(01):253-254[2020-01-11]./10.19699/ki.issn2096-0298.2020.01.253.[2]胡小帅.人力资源激励理论在建筑施工企业中的应用[J].中外企业家,2019(35):88-89.[3]侯艳青.企业人力资源管理中的