人力总监从0到N搭建人力资源体系 -从0到N搭建绩效管理体系

从0到N搭建绩效管理体系目录绩效管理的概念绩效管理的意义绩效管理的实施流程绩效管理的指标体系绩效管理的组织体系绩效管理的文件构成绩效管理绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系；绩效管理是控制、指导、激励三位一体的管理工具，有效帮助直线经理实现其所承载的“管事”即实现业务目标的职能；企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程；绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。1.1绩效管理是一套完整的系统化的企业管理体系绩效管理首先要解决几个问题：就目标及如何达到目标需要达成共识。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理是通过对企业战略目标的分解与传递，形成各部门、各业务单位及个人的绩效计划，进行绩效日常管理，并将绩效考核成绩用于企业日常管理中，以激励员工持续地提高业绩，最终实现企业战略目标的一种内部管理工作。结果目标(What)行为目标(How)绩效（）x有效激励目标管理绩效管理

增加市场占有率客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作行为目标支撑结果目标x1.2绩效管理是目标管理与有效激励的有效结合目录绩效管理的概念绩效管理的意义绩效管理的实施流程绩效管理的指标体系绩效管理的组织体系绩效管理的文件构成绩效管理绩效管理的第一要求就是不断提升公司和员工的绩效；从公司层面来讲，通过循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平；从个人层面来讲，通过员工和主管共同参与，通过循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效改善循环目标/计划沟通/指导考核/评估回报/报酬绩效管理循环2.1绩效管理的核心目的在于不断提升公司和员工的绩效和能力业务部门利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI年度营运计划销售预测销售计划部门非财务类KPI考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡公司部门每日每周每月每季度每年部门预算绩效管理报告体系战略规划部门业务规划个人绩效考核绩效管理沟通反馈修正执行绩效管理在企业管理中处于重要的位置，是企业战略目标实现的重要保障。2.2绩效管理体系是企业管理的重要组成部分绩效管理人力资源规划基础性指导政策方针、原则组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理预算管理工作目标财务目标衡量标准激励体系薪酬体系培训体系职业生涯规划绩效考核表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息。2.3绩效管理与人力资源各个模块相辅相成组织愿景、战略规划目标绩效管理与招聘、培训、薪酬、晋升等构成企业完整的人力资源体系。目录绩效管理的概念绩效管理的意义绩效管理的实施流程绩效管理的指标体系绩效管理的组织体系绩效管理的文件构成绩效管理公司目标&行动计划部门目标&行动计划

战略·核心目标·经营战略·文化价值·核心能力·经营计划及预算·人力计划绩效指导绩效评估绩效回报绩效管理的改进建议继任计划招聘绩效计划绩效管理流程3.绩效管理体系的设计包括四个关键步骤

明确管理周期和权限设定、选取指标设置指标值和权重签订绩效合同

确定指导权限明确指导事项组织宣灌、培训工作改进

明确评估权限绩效成绩构成和计算绩效等级的设定

与奖金的关联与薪酬的关联与晋升的关联与其他奖励措施的关联3.1绩效计划阶段要完成指标的设置及绩效合同的签订明确考核周期选取绩效指标设置指标数值设置指标权重一般分为年度、半年度、季度、月度，可以根据被考核人的职级和岗位的不同选择不同周期。对于特殊性工作也可进行周、日考核。涵盖KPI、GS、CM、加减分项和否决项五大类，其中指标又可以根据财务、内部运营等不同纬度进行划分，总量5-10个为宜。分值可以为百分制或五分制；档位可以设置为目标值、挑战值和卓越值三档；数值区间需要根据分值制度和档位进行合理划分。指标权重应根据指标的不同类型和指标的重要程度进行设置，一般单项绩效指标权重原则上最大不能高于25％，最小不应低于5%。签订绩效合同绩效合同根据考核周期的不同可分为年度、半年度、季度、月度绩效合同，由上下级签字生效。绩效计划阶段要完成考核周期、指标及其数值、权重的设置以及绩效合同的签订等工作。绩效管理是一个持续沟通的过程，绩效沟通可以通过面谈或书面的形式进行。员工管理者沟通反馈确认计划形成标准员工管理者沟通反馈业务指导及时纠偏员工管理者沟通反馈评价报酬改进方向公司战略通过沟通帮助下属提升能力；有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源；有助于主管客观公正评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。管理者有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点；以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式；让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。员工3.2绩效管理实施过程要保证上下级之间进行充分沟通3.3绩效评估要选用合理的评估纬度，根据绩效成绩评定出绩效等级明确评估纬度和流程制定绩效成绩计算公式评定绩效等级确定不同周期对不同人员的评估纬度和流程，一般有自评、上级评估、同级评估、下级评估和客户评估等纬度，可合理组合。根据考核指标及其权重，制定不同周期、不同岗位绩效成绩的计算公式，一般采用加权平均的方法。绩效等级可以根据绩效成绩分为A、B、C、D、E五档，也可以根据实际情况合理调整至四档、三档例如：优秀、合格、待改进。被评价者自已或团队成员上级客户下级同级被评价者或团队成员直接上级间接上级下级被评价者或团队成员自评灵活运用示例等级ABCDE比例5%10%75%5%5%等级A+BCD+E比例15%75%10%自然分布：指根据员工的绩效评估得分，直接与相应的绩效等级进行对应，形成一定的等级分布。柔性分布：指在自然分布的基础上，给予管理者一定的自由度，在原评估等级之间进行适当调整。灵活运用示例3.4绩效结果可以和薪酬（绩效工资、奖金）、晋升以及公司其他奖励政策挂钩调节绩效奖金员工实发奖金额＝员工奖金理论值×绩效调节系数根据绩效等级设定绩效调节系数，绩效系数的数值大小可以根据职位等级、考核周期等合理设定。绩效等级ABC调解系数1.21.00.8能力、态度12123关键业绩指标344主要带头人提升一级优异者迅速提升足够的激励手段主要带头人提升一级主要带头人准备升迁计划提供其它辅导主要带头人准备升迁计划提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供发展支持绩效差警告提供发展支持失败者退出失败者退出失败者警告退出绩效差提供有针对性的发展支持绩效差警告提供有针对性的发展支持绩效差警告提供发展支持升迁表晋升的重要依据示例—绩效评估结果可以运用于：12目录绩效管理的概念绩效管理的意义绩效管理的实施流程绩效管理的指标体系绩效管理的组织体系绩效管理的文件构成绩效管理4.1绩效管理的指标体系主要包括六大类绩效管理指标主要由关键绩效指标（KPI）、工作任务指标（GS）、工作能力、态度指标（CM）、临时性工作任务指标、加减分及否决项构成。KPIGS指标CM指标加减分项指标KPI即关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators），是由企业的战略目标层层分解得到的可量化的具体指标。它来自于企业的短、长期发展目标，是检测、衡量企业发展目标实现程度的工具。同时，也是反映指标承担者工作实际效果的工具。否决项指标GS即工作任务也称工作目标（GoalSetting)是在一定时期内应该完成的工作任务，是对难以量化的长期性、辅助性、过程性工作任务的反映，是对关键绩效指标的补充。Competencemodel,工作能力、态度指标是指除业绩指标外的能协助反映个人绩效、反映达成绩效的潜能、反映个人综合工作能力的一类指标。加减分项指标是KPI、GS指标以外，加减分项指标是根据企业发展战略和本部门/个人的工作职责、性质和任务由上下级沟通确定，直接进行加减分的一类考核指标。此类指标往往用于具有较大的重要性，而日常工作过程中不易或不常发生的工作。否决项指标是在KPI、GS以外，直接影响绩效等级或成绩的一类考核指标。此类指标是部门/个人不能触犯的条款，体现工作任务的底线。临时性工作任务指标临时性工作任务指在绩效计划制定时难以预见的，由上级在绩效周期内临时安排的各项工作，这类工作往往不能客观地体现在绩效计划中，直接影响绩效评估的客观性。4.1.1KPI指标特性突出，设计过程应遵循SMART原则对公司总体目标的分解，并随公司策略的演化而被修正；能有效反应关键业绩驱动因素变化的衡量参数；分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展策略相一致的软性参数等；对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映；由公司领导决定并被考核者认同。KPI指标的特性

S－具体的(Specific)指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统和模糊；

M－可衡量的(Measurable)指绩效指标是可量化的，考核这些绩效指标的数据或者信息应当是可以获得的；

A－可实现(Attainable)指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，应避免设立过高或过低的目标；

R－现实性(Realistic)指绩效指标应是实实在在的，可以证明和观察；

T－有时限(Time)应注重完成绩效指标的特定期限。KPI指标的设置原则KPI指标有着与其它类型指标不同的特性，按照一定的设计原则建立明确可行的KPI体系，是做好绩效管理的基础。示例被考核者指标名称计算方法目标值指标来源考核周期销售部经理应收账款周转率销售收入/销售应收账款平均余额6财务部季度4.1.2GS指标难以量化，是KPI的有益补充GS指标常常以项目的形式出现，一般不易量化，能够有效补充难以形成KPI的工作任务。GS指标的使用对象GS指标的作用它最适合用于承担一些相对长期性、过程性、辅助性、且难以量化的关键任务的岗位。具体体现在各个职能支持部门的一些基础性的工作岗位。使用工作目标（GS）进行效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键业绩指标(KPI)进行考核的不足，能够更加全面地反映受约人的工作绩效。GS指标的设定GS指标一般不单独制定指标库，GS指标由本人与上级领导共同协商确定。下级GS的设定必须体现对所在部门或上级GS的承接和补充。示例指标名称指标定义/内容计算方法指标来源考核周期战略规划监测、调整成效对集团战略规划按期滚动调整，及督促落实工作进行及时总结，做出分析报告未完成任务，评定不合格，0－60分；完成任务但质量较差，评定合格，75－80分；完成任务，质量合格，评定良好，85－90分；优质高效完成任务，评定优秀，95－100分研发部季度某集团研发部经理GS指标：关键业绩指标

都来源于公司的发展战略目标；针对目标岗位的工作职责与工作性质设定；基于关键价值驱动因素。共同点工作目标

定量衡量易于量化的经营成果；由客观计算公式得出；侧重考察当期业绩；侧重考察最终成果；侧重考察对经营成果有直接控制力的工作。不同点

定性衡量不易量化的工作成果；由主管领导评分得出；侧重考察长期性工作；侧重考察工作的过程；侧重考察对经营成果无直接控制力的工作。KPI与GS相互结合，实现：主管领导对公司关键成功要素的清晰了解；主管领导对经营中存在问题的及时处理；员工对工作方向的明确。4.1.3KPI与GS在绩效管理中应当明确区分，互相配合混淆KPI和GS的概念和使用方式，会使绩效评估的客观性和可靠性大为降低，甚至导致无法评估绩效成绩。4.1.4CM指标能够有效衡量个人综合素质和工作能力CM指标特性CM指标设定方法/原则不包含在业绩指标之内，但可以反映个人素质及工作能力。一般是根据公司的战略发展和核心价值观的要求，统一设定，并按岗位职级划分出层级，供全体员工按照自己所属的岗位职级参照执行。指标名称层级行为描述团队合作能力5（企业决策）营造开放、包容、相互支持的团队氛围，加强团队向心力根据组织目标明确团队目标，通过团队内有效合作及适当竞争提高团队整体绩效4（部门领导）具有个人魅力和领导气质，能够鼓励团队成员充满热情地相互协作对团队成员有全面认识，有效地应用群体运做机制，从而引导一个群体完成团队目标3（领导他人）能够利用正式或非正式的渠道在团队内部建立信息交流共享机制为团队成员示范所期望的行为，指导其他团队成员的工作能够明确有碍于达成团队目标的因素,并努力排除这些因素2（独立工作）信任团队成员，乐于与团队成员分享经验和观点在完成自己任务的同时，对其他团队成员的工作予以有力支持1(协助他人)尊重团队其他成员，能够和不同的人和团队有效地工作将个人目标与团队目标结合起来，完成自己在团队中的任务指标示例某集团CM指标之一“团队合作能力”：4.1.5临时性工作任务、加减分项、否决项指标也各具特性加减分项指标否决项指标临时性工作任务指标指标特性指标设定方法/原则日常不易或不常发生的工作，不设权重，评估时直接进行加减分。根据企业发展战略和本部门/个人的工作职责、性质和任务由上下级沟通确定。主要指会造成重大损失的事项，一票否决，其直接决定绩效等级。由上下级沟通确定，并由绩效管理领导小组审核通过。在绩效计划制定时难以预见，权重不宜过大，累加权重不超过25%。绩效评估时，根据当期工作的实际情况由上下级沟通补充设定。类别指标名称指标内容绩效标准临时性工作任务指标配合公司第三次再融资根据公司发展需求，积极拓展新型融资渠道，如发行短融、专项贷款等未完成任务，评定不合格，0－60分；完成任务但质量较差，评定合格，75－80分；完成任务，质量合格，评定良好，85－90分；优质高效完成任务，评定优秀，95－100分加减分项指标合理化建议部门或员工提出相关合理化改善计划，经公司领导批准并实施的重要管理改善提升活动建议措施顺利实施，并取得良好改善效果，经分管领导评估后可加1至2分否决项指标重大财经违纪案件未遵守会计法则、证券交易法等相关法则，确保财务工作守法操作杜绝出现重大财经违纪案件/次数为0指标示例4.2.1利用有效工具进行绩效指标的设定和分解—平衡记分卡愿景战略内部营运要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？财务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？学习与创新要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？客户要实现设想，我们应向客户展示什么？财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。客户方面：其目标是解决“客户如何看待我们?”这一类问题。通过客户的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。内部营运过程方面：其目标是解决“我们擅长什么？”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对客户满意度有重要影响的企业过程。学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。基于平衡计分卡理论，从财务、客户、内部运营、学习创新四个方面设计关键绩效指标，并建立其之间的平衡。"鱼骨图"又称"特性要因图",就是将造成某项结果的众多原因,以系统的方式图解之,也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系,其图形像鱼骨,因此称为"鱼骨图".它是一种透过现象看本质的分析方法。鱼骨图的分析从大关键因素入手，一步一步找出关键因素下面的小因素。具体步骤为：1)定义问题特性2)画出下列图形：3)画出大要因之下的小要因4)找出主要原因，以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，解决方案就可以很容易地形成

。示例4.2.2利用有效工具进行绩效指标的设定和分解—鱼骨图技术创新产品效能产品方向开发成本能力管理IT支持制造优势客户服务成本成长收入资产利润与成长人员与文华市场竞争力市场规模市场份额市场覆盖率市场领先市场形象目前市场占有率营销网络世界级领先企业价值树分析则是一个将宏观的战略目标按照正确的顺序逐步分解到基层单位（Unit）的方法，简单说来就是以某一项企业的战略目标为基础开始分析，为了实现这一目标，按照财务、非财务等分类逐级细化各个子目标，结合岗位职责寻找关键成功因素，提取KPI指标，从而确定完整的KPI指标体系。示例4.2.3利用有效工具进行绩效指标的设定和分解—价值树4.3运用经验法和权值因子判断表法确定指标权重（1/2）在绩效计划阶段，可以根据指标类型的不同，利用经验法或权值因子判断法来完成指标权重比例的设计。

经验法这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价。需要决策者能根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。优点：决策效率高、成本低、容易为人接受，适合有非常专业人力资源的支持或专家治理型企业。缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强。

权值因子判断表法组成评价小组，一般包括决策者、人力资源专家和相关其他人员。根据对象和目的不同，可以确定不同的人员构成。制定评价权值因子判断表。填写评价权值因子判断表。方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为4分；比较重要的指标为3分；同样重要的指标为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分。对各位人员所填权值因子判断表进行统计。将统计结果折算为权重。4.3运用经验法和权值因子判断表法确定指标权重（2/2）序号评价指标评价指标评分值指标1指标2指标3指标4指标5指标61指标1x44332162指标20x3243123指标301x12264指标4123x33125指标51021x266指标621212x8权值因子判断表示例：权值统计计算表示例：序号评价指标评价者评分总计平均评分权值调整后权值123456781指标1151416141616151612215.250.2540.252指标2168101212121188911.250.1850.203指标386556798546.750.1120.104指标4810101212111288310.370.1730.205指标556776558496.120.1020.106指标68161210898128310.370.1720